美國人力資源開發(fā)管理的經驗與借鑒.doc

美國人力資源開發(fā)管理的經驗與借鑒2003-07-09編者按今年2、3月間，應美國21世紀學會的邀請，本文作者隨中國人才交流協(xié)會人力資源開發(fā)與人才管理赴關培訓團赴美國進行了為期20多天的培訓考察，就美國地方政府組織結構和職能、人力資源部的運行機制，政府雇員的錄用標準、錄用程序及方法、政府雇員的薪資福利標準、上崗培訓及雇員道德規(guī)范，政府人力資源部管理體系及其運作，政府人事管理的體制、機制等，訪問了美國三個有代表性的郡市一一伊利諾州的庫克郡、芝加哥市、香泊市。本文是作者通過這次學習交流后分析美國人力資源開發(fā)與人才管理經驗的理論成果，這些經驗對加快我國人力資源開發(fā)可提供有益借鑒。一、美國人力資源開發(fā)與人才管理的基本情況美國是一個經濟高度發(fā)達的同家，具有相當成熟的人才開發(fā)和人力資源管理經驗。1美國地方政府雇員管理從我們訪問美國有代表性的三個郡市一一伊利諾州的庫克郡、芝加哥市、香泊市的情況看，美國地方政府普遍建有管理政府雇員的人力資源部，直屬副市(郡)長領導。人力資源部根據(jù)政府規(guī)模的不同，設置有不同的內設機構。規(guī)模大的下設處，規(guī)模小的由部長直接領導工作人員。人力資源部一般具有以下職能：雇員的崗位設計、雇用、福利待遇、健康保障、勞資關系、信息管理系統(tǒng)、獎勵措施、培訓等。與國內政府公務員錄用、使用、管理的方式不同，美國地方政府不采用統(tǒng)一的管理標準和管理方式，各市(郡)完全是根據(jù)自身的情況自己確定，依據(jù)法律規(guī)定和政府預算安排來運作。同我國政府公務員管理相比，美國的政府雇員與我國有四個明顯的不同：一是與我國公務員制度相比，美國沒有公務員、工勤人員和事業(yè)單位人員身份之分，凡為政府：工作的人員統(tǒng)稱為政府雇員；二是美國各地方政府對政府組織機構設置、雇員數(shù)量有決定權，人員的錄用、薪金、福利等安排根據(jù)頂算確定；(美國州、郡、市之間的關系是通過法律規(guī)定明確的，州、郡、市之間沒有領導、指導關系，他們只是在不同的區(qū)域按照法律行使各自的管理職能。)三是美國政府雇員普遍參加工會組織(在庫克郡80%的政府雇員參加了81個工會組織)，美國地方政府人力資源部的一項重要工作是協(xié)調與工會的關系，人力資源部普遍建有勞資關系調節(jié)處，負責與工會打交道(美國參加工會的雇員薪資、福利是由工會牽頭談判確定的)。四是美國地方政府人力資源部還負有解決影響雇員工作家庭因素的職責，為雇員及家屬提供健康、醫(yī)療服務咨詢等。2美國人力資源行業(yè)協(xié)會運作美國人力資源行業(yè)管理協(xié)會一般具有以下幾個共同特征：第一，在組織機構亡，建立有董事會，董事會聘有執(zhí)行總裁、副總裁。及專門機構開展工作；第二，在工作職能上，主要為會員提供所需要的服務，出面代表并維護、保障會員的利益；第三，在實際運作上，通過多種途徑為會員提供信息咨詢、交流、培訓等，并代表會員利益游說議會或政府，影響通過或修正某些法案。不同的人力資源行業(yè)協(xié)會運作差別很大。美國人力資源行業(yè)協(xié)會與我國人才協(xié)會相比，有三個明顯特點：一是與我國以部門(人事部、勞動和社會保障部)管理對象為基礎區(qū)分為人才管理和勞動力管理兩個層面不同，美國在概念上將人才和勞動力通稱為人力資源，實行同一的管理。二是美國人力資源行業(yè)協(xié)會不依附政府，完全是民間的、為了共同利益而自發(fā)建立的非贏利社會組織。兩個協(xié)會都把吸引會員作為協(xié)會發(fā)展的重要基礎。三是協(xié)會人員十分專業(yè)，完全按照專業(yè)化要求組織，如美國人才協(xié)會30名雇員中，只有若干人員擁有人才資源執(zhí)業(yè)資格證書CPC，信息管理、法律公關、秘書等人員只需持有相關資格，不需要持有CPC。3美國人力資源中介組織、獵頭公司、企業(yè)單位的人力資源開發(fā)與管理美國人力資源中介組織、獵頭公司、企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面有四個顯著的特征：一是人力資源管理和人才開發(fā)，體現(xiàn)以人為本的思想。不論是政府還是企業(yè)，其人力資源管理的體系嚴密，對雇員的錄用、職位安排、培訓、業(yè)績考核、晉升、福利計劃等都注重發(fā)揮人的自覺能力和對人的潛能的挖掘，其管理體系嚴密到為每一個雇員的發(fā)展都創(chuàng)造條件。二是人力資源管理和人才開發(fā)，體現(xiàn)法律精神。美國是一個法律制度和法律體系十分完備的國家。與我國不同，美國不論政府還是企業(yè)，與雇員不需要通過簽定勞動合同明確雙方的權益，企業(yè)與雇員的權益，完全是由美國的有關法律來保障。政府、企業(yè)和中介組織都聘有專門的法律顧問，在管理雇員時必須十分小心，人力資源管理和人才開發(fā)運作必須符合法律精神，否則，一旦出現(xiàn)嚴峻的法律問題，不論是政府還是企業(yè)，將會面臨極高成本的經濟賠償責任。三是人力資源管理和人才開發(fā)，體現(xiàn)平等公正。在美國的一般城市，除了市長及城市書記(獨立的城市檔案記錄員)和市議會成員(區(qū)長)是民選的之外，副市長(英文直譯為“城市經理”)是由市長聘任的具體執(zhí)行城市管理的專業(yè)人才，部門以下人員實行的是與企業(yè)同一的管理方式。政府、中介組織和企業(yè)所管理的人員都是雇員，各自按照各自的職位要求工作。在不同機構、不同崗位中不允許出現(xiàn)信仰、種族、性別、年齡、殘疾等方面的歧視，在具體的管理中，人員的錄用、選拔、考核等人事管理的方方面面都必須遵守公平原則。在培訓期間，我們多次被告知，一旦出現(xiàn)不公平的情況將可能面臨嚴峻的法律問題。四是人力資源管理和人才開發(fā)，體現(xiàn)務實創(chuàng)新。國內相同的行業(yè)往往工作模式千篇一律。在美國，政府機構、人力資源中介組織、企業(yè)則根據(jù)不同的管理要求，尋求不同的管理方式，根據(jù)經濟發(fā)展要求采取適合人力資源管理變化要求的新模式。我們訪問的城市、中介組織、協(xié)會和企業(yè)，都沒有相同的管理機構和管理模式，內部情況千差萬別。據(jù)介紹，美國的中介組織、企業(yè)的機構設置和工作運作，完全是根據(jù)客戶的需要和中介組織、企業(yè)能夠提供的專業(yè)服務的要求進行的。這可能是當前世界前沿人力資源刀：發(fā)和管理的最新實踐和理論來自美國的主要原因。二、美國人力資源管理的經驗與借鑒美國在人力資源管理方面，政府、企業(yè)及員工之間已經形成了較為成熟和完備的、符合市場經濟特點的一整套人力資源管理法規(guī)、機制和辦法，其經驗值得借鑒。概括起來有以下幾個方面：1以人為本的管理理念是美國人力資源管理的基礎美國的以人為本的人力資源管理理念，在實踐中主要體現(xiàn)為以下兩點：一是注重把公司的目標變?yōu)閱T工的行動。一旦公司的戰(zhàn)略目標確定，根據(jù)需要招聘合適的員工，并通過培訓幫助員工明確接受公司目標，并自覺地為公司目標的實現(xiàn)去工作。二是注重研究和發(fā)掘影響員工情緒的深層次原因，并有針對性地激發(fā)調動員工發(fā)自內心的積極性。美國公司除了執(zhí)行國家規(guī)定的福利外，還緊緊圍繞員工的家庭、個人需要，開展一系列具體有效的援助活動，該項目成為員工資助項目。在美國的人力資源管理機構有專門的部門和人員負責該項目，從事這項工作的人員多是心理咨詢的專業(yè)人士。與我國工會、婦聯(lián)承擔的慰問和簡單的物質資助不同，美國雇員資助項目更多地強調對員工心理方面的幫助，他們在為雇員提供心理咨詢幫助的同時，還會與雇員的上司溝通，解決員工來自工作和心理的壓力，并嚴格為員工保密。對某些家庭或個人遇到較大困難的雇員，該機構會幫助他們聯(lián)系免費福利醫(yī)院等服務。另外，美國的培訓也注意研究雇員的內在需要。在培訓內容的設置上，不僅強調員工工作所需要的各種知識和技能，而且特別注重員工自我保護、自我調節(jié)以及合理理財和安排生活等方面的培訓。比如員工的抗性騷擾培訓、緩解工作壓力培訓、調節(jié)與上司和下級間的關系培訓以及退休后如何理財和安排生活的退休前培訓等等。美國人力資源管理業(yè)內人士認為，通過雇員資助項目和各種有利于員工自我調節(jié)、自我保護的專業(yè)培訓，可以更好地發(fā)揮雇員的潛能，提高工作效率。近年來，我國在人力資源管理方面也極力提倡人本化管理，做了大量的工作，但總體來講，目前國內的人本化管理還是粗線條的，行政管理的手段仍然是人力資源管理與開發(fā)的主要形式。考核扣分、事后扣款、談話方式公式化等手段缺乏人性化和個性化的色彩，更談不上關注員工心理和精神方面的壓力與感受。這是影響員工認同企業(yè)核心價值觀的深層原因。因此，解決企業(yè)、員工利益一體化問題，關鍵是研究和探索影響員工工作積極性的深層次原因，使企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的各個環(huán)節(jié)和層面都體現(xiàn)出人本主義的特色。2依法管理是美國人力資源管理的鮮明特點尊重法律是美國社會的顯著特點，美國人力資源管理也處處體現(xiàn)了法的精神。嚴格依法管理已經成為美國人力資源管理的重要特點。(1)及時立法，不斷健全完善法律體系。美國政府早在20世紀30年代就從公平勞動標準法著手頒布人力資源的管理法規(guī)。隨著美國經濟發(fā)展對人力資源需求的增加，相繼制定了一系列用于維護雇員權益的法律。1963年出臺了同工同酬法，保護在相同崗位上進行相同工作的男性和女性不受性別歧視；1964年出臺的民事權利法，禁止基于種族、膚色、宗教、性別、原國籍的雇傭歧視；1967年雇傭法的反歧視條款，保護年齡在40歲以上的個人免受歧視；1973年出臺的康復法，禁止對在聯(lián)邦政府工作的殘疾人進行歧視；1990年出臺的殘疾人法又把對殘疾人的保護延伸到私營企業(yè)、州和地方政府等部門?？傊?，美國用于規(guī)范勞資雙方關系的各種法律都是根據(jù)發(fā)展的需要，在實踐中不斷補充和完善，很好地調節(jié)了雇主與雇員的關系，協(xié)調了勞資雙方的矛盾，有效地促進企業(yè)和社會的發(fā)展。(2)嚴格執(zhí)行法律，維護法律的權威性。在美國，法律具有至高無上的權威，企業(yè)與政府在雇員招聘、使用、考核、薪酬和管理等方面都必須嚴格遵循法律，否則將會受到法律嚴厲的懲罰。比如，1991年美國修訂的民事權利法規(guī)定，雇員在工作中受到歧視，可以直接向聯(lián)邦法院提起訴訟，雇員勝訴可以獲得巨額賠償。(3)有法不依的追究實際有效，促進了社會化信用的提高。在美國，公司和個人的守法情況都會被如實地記錄下來，如果在守法方面有不良記錄，將會直接影響到其信用度的高低。因此很少有公司拖欠員工工資或不支付員工的各項福利等現(xiàn)象發(fā)生。美國的依法管理取決于公民良好的法律素養(yǎng)和司法機關的嚴格執(zhí)法，這也是美國人力資源管理得以健康發(fā)展的重要保證。我國政府近年來也提出了要建立社會主義法治國家的目標，各種法律逐步完善，規(guī)范勞動用工方面的法律也逐步出臺，如勞動法、公務員工作條例等。但相比之下，我國公民自覺尋求法律保護的意識還不夠強，一些司法部門還缺乏必要的公正和效率，政府干預司法也造成了許多地方執(zhí)法不嚴和有法不依。3完善的社會保險體系是美國人力資源管理的重要保障美國的社會保險具有以下共同特征：第一、社會保險具有強制性，保險項目由政府依照法律強制執(zhí)行；第二、享受社會保險福利金的資格和程度在一定程度上取決于個人過去的貢獻；第三、只有能夠清楚鑒別的事件發(fā)生，如失業(yè)，患病或退休，才能獲得有關福利；第四、與收入水平無關的社會保險項目不需進行生計檢驗。例如在美國，醫(yī)療保險(Medicare)項目中的“住院醫(yī)療保險”(HI)部分就是不必征得本人的同意，由政府依法以醫(yī)療保險工薪稅的形式籌集資金，有關個人需要享用醫(yī)療保險福利時，也不必進行生計檢驗，他本人是富是窮與享用醫(yī)療保險的程度完全無關。美國的社會保險主要有以下幾種：一是就業(yè)保障與失業(yè)保險。比如美國的公務員法、教師職業(yè)保障法在限制解雇政府公職人員、教師等方面作出種種規(guī)定，由此保證這些部門人員的就業(yè)。為了制約公司任意裁減雇員，政府在失業(yè)保險法規(guī)定：政府按雇主過去裁員人數(shù)征收失業(yè)保險金。這意味著裁員越多，繳納的保險金就越多。目前，美國參加失業(yè)保險人數(shù)占全部勞動力的90%。二是老年、殘疾與遺屬的保險。根據(jù)社會保險法規(guī)定，凡交納社會保險稅的年滿65歲的公民都可享受養(yǎng)老退休金；而62-65歲間退休者只能享受部分養(yǎng)老退休金。此外，對于參加保險的因傷殘退休者和其未成年的子女、配偶也給予一定的保險費。這項退休保險與失業(yè)保險一樣，也是強制性的，每月在投保者(雇主與雇員)工薪中扣除。在業(yè)者每人都有一張個人社會保險卡，上面注明應繳納款額，一般為工薪的7%。目前全國90%以上的公民都參加了這項保險。對于未投保的老人、殘疾者和有未成年子女的貧困家庭，社會保險法也設立了提供援助的條款和有資格獲得援助的標準。三是健康保險。1965年7月美國國會通過醫(yī)療保險法，根據(jù)這一法律，強制雇主為員工繳納14%的薪金作為住院費用的保險，凡參加住院保險者65歲以后因病住院可享受兩個月內的免費住院治療。法律對醫(yī)療費用保險不加強制，凡自愿參加投保的居民每月需交保險金3美元，65歲后就可享受80%的醫(yī)療費用。醫(yī)療保險法還規(guī)定聯(lián)邦政府有責任對貧困居民實行醫(yī)療援助。完善的社會保險使得美國基本上能夠做到老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、失有所保，這就為美國整個社會提供了一個良好的人力資源調配和管理的大環(huán)境。而我國社會保險事業(yè)相對滯后，群眾醫(yī)療、養(yǎng)老和失業(yè)缺乏基本的保障，成為制約我國人事用工制度改革取得突破性進展的重要因素。我國人口基數(shù)大，在社會保險的設立上不可能求全、求高，但是，要通過立法制訂統(tǒng)一的社會保險和福利標準，盡量縮小各行業(yè)的差距，以保證退休人員、失業(yè)人員的基本生活，兼顧社會公平。要注意調動地方及企業(yè)的積極性，根據(jù)不同地區(qū)的經濟生活水準和經濟發(fā)展情況，在許可的范圍內增加福利待遇項目，滿足各地對人才不同層次的要求，這也是人力資源管理中不同的人力資本運作成本所必須支付的組成部分。4新穎的用工方式增加了美國人力資源管理的活力近幾年，美國公司更加注重不同層次人力資源使用方式，用工更加講究實效。他們根據(jù)企業(yè)的需要，確定了長期工、合同工、臨時工、業(yè)余工、租賃工等多種用工方式。這些不同的用工方式，保證了雇主可以根據(jù)自己企業(yè)的需要自由選擇，在不同的發(fā)展時期選擇不同的人力資源。長期工保證了公司長期發(fā)展所需的人力資源，這是公司發(fā)展所需的人力資源支柱；合同工為公司完成某一專項業(yè)務或階段性的工作提供了便利；業(yè)余工為公司解決了勤雜人員的使用問題；而臨時工又為雇主使用技術含量低、知識水平要求相對不高的崗位提高了用工方便。這樣多種用工方式并存的用工模式，既為美國這一人力資源相對緊缺的國家合理調配人力資源創(chuàng)造了條件，同時又大大降低了雇主的人力資源使用成本。我國人力資源較為豐富，但主要是普通勞動力比較多，知識結構層次和綜合素質較高的資源仍相對缺乏，而且這些人力資源大多分布在科研院校，大約為80%，只有20%左右的高素質人力資源在企業(yè)服務。為了更好地發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的優(yōu)勢，一是應大力提倡和鼓勵人力資源租賃、人力資源外包或采取協(xié)議用工制度，使高層次人才能夠發(fā)揮最大效應；二是應該鼓勵科研院校與企業(yè)的合作，實現(xiàn)產研結合；三是以中介公司為載體建立人才蓄水池，哪里需要資源就往哪里輸送派遣，不斷調劑高層次人力資源的余缺和一般人力資源的余缺，提高人才的利用率，緩解高層次人力資源緊缺的矛盾。5發(fā)達的人力資源中介服務體系盤活了美國人力資源市場美國的人力資源中介服務體系有三大特點：一是歷史悠久，數(shù)量較多。美國于1964年就成立了美國人才交流協(xié)會，目前全國有15000余家人才中介機構參加了全國的人力資源交流協(xié)會，約占全美國中介機構的85%，僅芝加哥市就有750家人力資源中介服務機構。全美國的人力資源中介機構的營業(yè)額每年約有250億美元。二是具有專業(yè)化、職業(yè)化、網絡化特點。美國人才中介服務機構一個顯著的特點就是業(yè)務發(fā)展的專業(yè)化、從業(yè)人員職業(yè)化和服務體系網絡化。三是人力資源中介機構與公司結成共同體。各中介機構均已與自己的服務對象保持著緊密的聯(lián)系，同時不同的中介服務機構也相互聯(lián)系，實現(xiàn)業(yè)務互補。這種聯(lián)系緊密、網絡化的中介服務體系已經成為公司的人力資源管理不可缺少的技術支撐。與美國相比，我國的人力資源開發(fā)仍處于初級階段，需要在行業(yè)指導、建設專業(yè)化人力資源中介隊伍、實現(xiàn)全國不同行業(yè)與地方人力資源中介機構的聯(lián)系形成網絡化格局、促進資源共享和優(yōu)勢互補等多個方面加以完善。美國人力資源管理前沿理念和運作方式，對我國人力資源開發(fā)與管理可提供有益借鑒。作者：人事部中國人才交流協(xié)會；蘇州國家高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)管委會：陳軍夏鳴來源：中國人力資源開發(fā)2003年第6期人力資源管理：人性化與多元化2003-06-18 安捷倫：裁員的最佳實踐 盡管剛剛被翰威特和哈佛商業(yè)評論中文版評選為2003年度中國最佳雇主之一，安捷倫（）最出名的故事卻刊登在2002年2月號的美國財富雜志上：2001年10月，已于三周前接到了解聘書的安捷倫員工謝里爾韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點半才依依不舍地離開了辦公室。在這篇報道的導語里，財富提出了一個所有公司領導人都希望獲得答案的問題：如何在削減工資并裁員8000人的情況下仍然使員工熱情不減？盡管文章背景是這家半導體和測試儀具公司的裁員，但是在因經濟不景氣而哀鴻遍野的美國商界，裁員并不是一件丑事。幾乎每家公司都需要面對裁員的考驗，因此，怎樣才能像安捷倫那樣通過人性化的管理，使公司迅速從裁員遺癥中恢復過來，已經變成了公司研究者們的新課題。然而，在中國，安捷倫面臨的卻不是同一個問題：中國經濟在全球暗景中逆市飄紅，要向員工解釋為什么裁員顯然要比在美國難得多。事實上，財富所提及的故事幾乎有同樣的版本也發(fā)生在安捷倫中國公司。2002年1月31日，農歷臘月十九，這天晚上安捷倫中國公司人力資源總監(jiān)盧開宇在辦公室開會直到晚上8點鐘，回到自己的座位后卻發(fā)現(xiàn)有人一直在等他。等待盧開宇的是一位第二天就將正式離職的女員工，她將懷里抱著的一束鮮花遞給了盧：“今天是我在這里的最后一天，”她說，“這是我所支持的業(yè)務部門的同事送給我的花，我很感謝你為我們所做的一切?！薄翱梢愿嬖V我這位員工的名字嗎？”我問，希望像財富那樣具出真名實姓?！安恍?，”我的請求立即遭到盧開宇拒絕，“不是所有的公司都愿意雇用被別人裁掉的員工?！边@其實僅僅是中國市場的問題，盧開宇認為。因為很少有中國公司能夠理解，裁員裁掉的并不一定都是能力不足的員工。比如在這個例子中，那位員工的離職，就是因為其所在的業(yè)務部門被安捷倫整個都取消了。所以對盧開宇來說，給被裁掉的員工寫證明信是一件常事，有些時候盧開宇甚至樂意給被裁掉的員工簽離職書：“如果員工希望我們證明他們是主動離職，而非因裁員而被解雇，我們一樣會滿足?！卑步輦惖娜诵曰芾碜匀徊⒉粌H僅體現(xiàn)在裁員上，否則這家公司也不可能連連在美國、中國、臺灣等國家和地區(qū)獲評為當?shù)氐淖罴压椭?。但的確在裁員問題的處理上，安捷倫的處理比誰都更顯體貼。比如，安捷倫不僅不會把即將離職者的消息告訴外界，公司的主管甚至會將此事瞞著其他員工，“除非他自己愿意主動告訴同事?！北R開宇說，“我們不希望他因為即將離職而在同事當中被另眼相看?！焙迷?，對安捷倫中國公司來說，只有業(yè)務部門的取消才有可能發(fā)生裁員，美國總部那樣的大面積縮減規(guī)模在中國公司并未出現(xiàn)。盡管如此，盡管過去兩年來安捷倫裁掉了最高峰時的五分之一的員工，解雇仍然是安捷倫最不情愿做的事情。在2001年10月和2002年8月兩次宣布裁員之前，安捷倫都希望能夠通過減薪解決問題?！耙驗槲覀儗嵲谑巧岵坏貌玫羧魏我粋€人?！北R開宇回想道。做出決定后，公司于2001年5月宣布全球員工減薪10，同年10月恢復；翌年2月再度宣布普通員工減薪5、高級經理減薪10，至8月開始第二輪裁員時恢復薪資?！肮靖嬖V大家，我們不希望失去任何一個員工。”盧開宇說，“所以我們希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點，但是每個人都能留下來?！钡词共徊脝T，減薪本身對中國員工來說仍然難以承受，因為在中國市場上的其他大公司幾乎都在一路高歌猛進。因此，盡管目的是為了降低成本，減薪卻也變成了一個體現(xiàn)團隊協(xié)作、奉獻和信任的項目。甚至在宣布減薪的同時，安捷倫中國公司還同時發(fā)起了向貧困地區(qū)研究生助教事業(yè)捐款的活動。后來，這兩件事情都被列入了安捷倫員工的“犧牲與奉獻”精神的范例，“大家的薪水降低了，同時反而還要拿出一部分來扶貧，”盧開宇激動地說，“我們的員工多了不起啊?！北M管后來還是發(fā)生了裁員，安捷倫的這種以減薪避免裁員的應對措施卻仍然被記錄了下來。在2002年3月的美國商業(yè)周刊上，安捷倫的這種方法被列為經濟趨勢之一。專事研究薪資的咨詢師史蒂芬格羅斯（ ）指出，減薪雖然無法根除裁員，但卻有效地緩解了裁員的幅度。或許我們至少可以說，當所有的公司都不得不裁員時，被安捷倫裁掉可能是最好的選擇。安捷倫與簽了一份合約，由這家著名的人力資源咨詢公司為全球所有即將離職的安捷倫員工提供就業(yè)指導，幫助員工迅速重建信心和能力?！吧踔習鲆恍┠M面試，細致地指導員工簡歷應該怎樣、態(tài)度應該怎樣、語氣應該怎樣”離職的員工找不到工作，是盧開宇最擔心的問題之一，“因為我們有很多員工跟了我們很多年，我們擔心他們會一下子不適應?！睂T工的重視，這是所有高科技公司的“通病”，因為對于高科技公司來說，最重要的資產就是人。對于即使是在經濟不景氣時依然將10億美元投入研發(fā)的安捷倫來說，這一特點尤其明顯。事實上，2000年安捷倫從老惠普分出來，原因之一正是這個部門的研究者氣質已與老惠普不太相合。安捷倫中國公司幾乎所有的高層經理都是研究者出身，現(xiàn)在已是北京外企人力資源協(xié)會理事的盧開宇，也是一個電子工程專業(yè)出身的工程師。所以盧開宇自認為是做支持服務的，從財務到行政再到人力資源，所有負責內部運營的部門都是業(yè)務支持部門，為專門的研究者和銷售員提供支持服務。盧開宇認為服務者的態(tài)度很重要。的確如此，此次同被評為中國最佳雇主的微軟中國公司的總裁唐駿，在一次采訪中也曾對記者表示，他在2002年的成就之一，便是將公司運營部門的心態(tài)扭轉為服務提供者。但是服務提供者的角色對于安捷倫的盧開宇來說似乎更加明確，因為安捷倫中國公司中有一半的員工的直接上司不在身邊，有的在國內其他城市，有的則在國外，這使得業(yè)務部門對盧開宇等人提供的服務更具依賴性，一旦盧開宇們的服務做得不好，業(yè)務部門的工作就會大受影響。遠程管理，同時也帶來了另外一大挑戰(zhàn)?！靶湃?。”盧開宇說道。同樣是出于信任和尊重，安捷倫將全球各分公司的薪資水平都公開在內部網上?！拔覀冊洆倪@樣公開會不會讓員工有想法，但是有的事情的確沒有必要隱瞞。”盧開宇說，“國內與國外的工資的確有差異，但這是各地的工作環(huán)境決定的。”也同樣是出于信任和尊重，在安捷倫，不論普通員工還是中國區(qū)總裁，一律都是格子間，沒人有單獨的辦公室，目的并不僅僅是為了顯得平等，更重要的是可以加強員工與管理者的對話，同時提高工作效率。能夠這樣做的也只有技術至上的公司，英特爾的辦公室也同樣如此。這種安排，也方便了安捷倫在辦公室內部推行其“走動管理”（ ）的溝通方法。將其推廣開來，即是各級管理人員到各個部門、各家分公司去走動，在走動的過程中與員工面對面接觸，得到員工對公司的建議，聽取員工的心聲。所以，速度（）、專注（）和責任（），正是告別惠普后的安捷倫，在原先的基礎上賦予自己的新價值觀，也正是這家年收入60億美元的科技巨頭挺過這場衰退浪潮的信心之源。 殼牌：差異創(chuàng)造價值 如果英國人在印度種植鴉片并販往中國這段黑色的歷史不能算作商業(yè)全球化的肇始，那么能源業(yè)毫無疑問是最先實現(xiàn)全球化的產業(yè)。殼牌顯然又是能源企業(yè)中最早告別本土的。1890年，英國的薩繆爾兄弟構想出了用油輪運載大容量散裝煤油的方法，從俄國遠洋運輸?shù)絹喼?；同年，荷蘭人安昆邵克在印尼蘇門答臘的油井公司宣告成立。盡管近代石油工業(yè)的起步是從1859年在美國發(fā)現(xiàn)可商業(yè)性開發(fā)的油藏開始，整個19世紀下半葉也是由約翰洛克菲勒領導著全球石油業(yè)的發(fā)展，但薩繆爾和邵克兩家公司于1907年聯(lián)合組成荷蘭皇家殼牌集團，卻正是為了聯(lián)手抵制洛氏的標準石油對全球市場的侵蝕。至今，“多元化”的主張仍被殼牌石油奉為圭臬，并被融進了殼牌幾乎所有人的血液中?，F(xiàn)在，殼牌石油的11萬5000名員工分布在全球145個國家和地區(qū)。隨著“全球化運作，本地化思維”觀念的興起，本地化也逐漸成為殼牌在每個分公司所力圖實現(xiàn)的目標之一，比如殼牌中國公司目前已經實現(xiàn)了90以上都是本地員工，但是部分中層管理人員和董事長仍然是外派的。“我們的目標是在2010年以前爭取實現(xiàn)所有的經理乃至董事長都由本地員工擔當?！睔づ茤|北亞集團主席陳逸嘉說道?！暗?，”陳逸嘉接著補充道，“我們不會讓這個公司100的由本地員工組成?！边@正是殼牌所主張的多元化的一個體現(xiàn)。殼牌認為，來自于不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人，才可能保證看待和處理問題時會有不同的角度。殼牌就是要保證，在每一個問題上都會有不同的聲音出現(xiàn)。陳逸嘉是第一個成為殼牌馬來西亞公司董事長的馬來西亞人，最令陳逸嘉獲得成就感的，是他當年做工程師時提出的關于海上建立鉆井平臺的新方案。這尤其讓他感覺到員工組成多元化的重要。因此，“我們總會從海外派員工到中國公司來工作，”陳逸嘉說，“但同時，我們也會把一部分中國的員工送到海外的公司去?！薄岸嘣奶魬?zhàn)，就是我們要認識到彼此間的不同，并創(chuàng)造這樣的環(huán)境以保持不同?！睔づ浦袊救肆Y源總監(jiān)溫大偉（ ）總結道。不過，國籍和地域的多樣性僅僅是保障多元化的一個方面，但“多元化”這三個字在公司內部的運作和營業(yè)中卻無處不在?！岸嘣桶菪?，是我們整個殼牌集團的準則?！标愐菁我辉購娬{。在殼牌中國公司，甚至有一個“中國多元化和包容性工作小組”，小組組長就是東北亞集團主席陳逸嘉，每月開一次會。而為了保證多元化的方針，這個工作小組的人員構成也要非常注意。事實上，在殼牌，多元化（）和包容性（）是統(tǒng)一的兩個概念，為了保證多元化，人們就必須學會包容一切與自己不同的主張和觀念。比如說，中國員工普遍性格不外露，這個特點在員工大會上討論敏感問題時尤顯不妙。殼牌中國公司就想出了一個辦法：將黃色的即時貼發(fā)給每個人一張，讓眾人將各自對這一問題的看法寫在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再張貼在白板上，念出大家關心的問題來?！拔覀冞@樣做就是為了避免少數(shù)敢發(fā)言的人代表全體員工的意愿。”殼牌中國公司公共事務部經理栗陸莎介紹道?！拔覀円屛覀兊膯T工成功?！睖卮髠フf。如果說多元化保證了每一個員工的潛能都能得到發(fā)揮的話，那么領導力的培養(yǎng)則是將這些員工變得更出類拔萃的力量。陳逸嘉認為，只有員工的成功，才能保證公司的成功。的確，對這樣一個跨國能源巨頭來說，必須有強大的領導力推動整個集團前進。因此，領導力的培養(yǎng)同樣是人力資源最重要的一環(huán)。在殼牌，每一個員工都有一個積分卡，卡上有很多項目，每年兩次，員工本人及其直接上司都需要在自己的各個項目中填上評分。而在主管和經理們的積分卡上，有一個特別項目就是專為考核該經理對下屬能力的培養(yǎng)。下屬是否有發(fā)展，發(fā)展速度有多快，這些都是考核指標。也就是說，對于主管和經理們來說，如果自己的下屬沒有發(fā)展，這個過錯無疑將會在自己頭上記上一筆。事實上，殼牌對員工的領導力的注重，從員工進入公司的那一天就已經開始了。每年，殼牌都會從應屆大學畢業(yè)生中招收新員工。要成功進入殼牌，應聘者需要經過三輪考核，首先是簡歷，隨后是初步面試，最難的第三輪針對的就是應聘者的領導力進行考察。在第三輪中，應試者會被安排到一個有公司高管參與的評估中心（ ），并要求在給定的某個情景中去表現(xiàn)。溫大偉介紹說，評估中心著重考察的主要是三個方面：“從混亂中實現(xiàn)有序”的分析力，“設法完成工作”的成就力，以及能夠“團結各方面力量”的人際親和力?！霸诿磕甑膽刚咧?，只有11000的最終錄美CEO薪酬過高損害股東和員工利益2003-06-05 美國財富指出，美國不少企業(yè)是在犧牲股東和員工利益的情況下，向支付龐大薪酬。行政人員開支失控的情況漸受關注，股神巴菲特更特別提醒市場要留意這個問題。財富雜志一篇探討美國行政總裁酬金的文章指出，行政總裁（）酬金每年均有增長，退休金的方式更層出不窮，但卻與企業(yè)的股東回報表現(xiàn)成反比。不少企業(yè)是在犧牲股東和員工利益的情況下，向支付龐大薪酬。據(jù)統(tǒng)計，年美國薪酬中位數(shù)實際上升，至萬美元，但去年標準普爾（）指數(shù)公司的股東回報率則下跌。財富引述美國股神巴菲特最近向股東的致函中表示，現(xiàn)時最需要改革的是酬金，因為行政人員薪金看來前所未有地與他們的表現(xiàn)脫鉤，而董事會亦隨意更改“表現(xiàn)”的定義。根據(jù)會計師行德勤最近的調查，提供退休金計劃的公司正在認真考慮削減普通員工的福利，但高級行政人員則可幸免?，F(xiàn)時股市低迷，加上息率低企，更令一般員工的退休金計劃雪上加霜。來源：經濟參考報取率。這其中的大部分落選者都是輸在分析力上”，栗陸莎說道。作者：黃繼新來源：經濟觀察報美國企業(yè)：員工忠誠度正在毀滅 2003-06-05真正的組織領導層的精髓是創(chuàng)造出目標、意義和歸屬感?？纯茨切┳龀龊捅３肿詈脴I(yè)績的公司，其共性是：忠誠是成功的基石。美洲航空公司卡蒂談到被迫辭職時，特意提醒我們公平和公正地對待員工是多么重要。確實，任何時候，管理者私欲膨脹都會給員工的士氣帶來極大的傷害。但我們同樣應關注卡蒂辭職所暴露出的另一種危機，這種危機或許更為隱蔽，那就是在美國的很多公司，管理者和員工中間，忠誠正在毀滅?？ǖ俾暦Q需要為他最資深的和最重要的管理者支付“保底獎金”，這說明他在他們中間建立的最多是一種唯利是圖式的忠誠。這種忠誠是建立在“對我有什么好處”的態(tài)度之上的，遇到其他組織情愿出價更高，它就會輕易改轍更道。而更重要的是，這種忠誠決不會創(chuàng)造出公司需要的激情、投入和卓越。創(chuàng)新、奉獻和佳績產生于一個人對所做事情的態(tài)度和熱情，而不是簡單地歸結于外在的豐厚獎勵。經濟獎勵固然重要，但決不是萬能的。榮獲諾貝爾經濟學桂冠的管理大師赫伯特西蒙曾經寫道：“盡管經濟報酬在保證組織的目標和管理權威方面起著重要作用，但它效力有限。假如以這種報酬作為惟一或者主要的可利用的推動手段，那么組織的有效性將大大降低。”接下來他斷言，對工作的自豪和對組織的忠誠才能夠使公司獲得成功所必須的業(yè)績和創(chuàng)造力。我們不能繼續(xù)聽從那種過于簡單和片面的經濟學觀點，認為只要適當?shù)刂Ц秷蟪?，人們就會一如我們希望的那樣開拓、投入和努力?？ǖ俸退械亩急仨氉龅氖墙⑦@樣一個組織：人們從中能找到目標、意義和歸屬感。當組織追求對外界產生真實而重要的影響境界時，員工會變得相當投入。而僅僅追求利潤是不夠的。我們中大多數(shù)人希望在社會中產生長期的、積極的影響，賺錢或許是其中一個方面，但對大多數(shù)人來說，賺錢并不是惟一。人們也需要這樣一個地方，在這里找到存在的意義