企業(yè)戰(zhàn)略管理第六講——公司級戰(zhàn)略.ppt

開篇案例 第六章公司級戰(zhàn)略 宋鐵波 戰(zhàn)略管理 第2頁 業(yè)務(wù)多元化公司結(jié)構(gòu)圖 公司總部 中央各機(jī)構(gòu) 分支機(jī)構(gòu) 業(yè)務(wù)單元 學(xué)習(xí)目標(biāo) 通過本章學(xué)習(xí) 您應(yīng)該可以理解在一個業(yè)務(wù)多元化的組織中 公司總部的定義關(guān)于公司總部增值能力的支持與反對意見 公司總部存在的不同理由 組合管理者 重組者 協(xié)同管理者 能力培育者 公司業(yè)務(wù)組合邏輯的基礎(chǔ) 相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化的差別 多元化和公司業(yè)務(wù)的聯(lián)系 公司總部的能力培育機(jī)會的重要性 業(yè)務(wù)組合邏輯 多元化性質(zhì)與程度 以及總部實(shí)施的公司控制的性質(zhì) 本章的四個重要問題 公司總部存在的理由 公司總部如何為業(yè)務(wù)單位增加價值 公司總部對子公司的控制方法是否合適 公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么 業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)與程度如何 6 1公司總部 增加價值還是減損價值 為什么一些公司會出現(xiàn)出生入死 一些公司通過MBO之后績效得到了相應(yīng)的增加 而一些業(yè)務(wù)單元在離開了集團(tuán)之后開始舉步維艱 一些集團(tuán)公司總部通過總部的一些活動為屬下的成員企業(yè)帶來了價值的增加 使得下屬的業(yè)務(wù)單元績效帶來了提升 而一些集團(tuán)的價值創(chuàng)造活動帶來的收益甚至不能抵消因?yàn)榧瘓F(tuán)的存在導(dǎo)致的成本收益可能是 成本可能包括 如果說要建立一個總部 可能的理由是 帕金森現(xiàn)象是不是一種可能的原因 6 1 1增加價值的公司總部 提高效率 通過規(guī)模共享提供規(guī)模優(yōu)勢共享基礎(chǔ)設(shè)施 配套服務(wù)和其他管理費(fèi)用 共同采購 融資 提供小型業(yè)務(wù)單元不具備的專長和服務(wù)公司政治策略 對政府的影響融資資格人事 財務(wù) 基建 IT新項目投資培育創(chuàng)新精神培訓(xùn) 學(xué)習(xí)型組織 降低小業(yè)務(wù)組織的風(fēng)險 滿足客戶需求多樣性強(qiáng)大外部形象 外部網(wǎng)絡(luò)鼓勵協(xié)調(diào)合作建立標(biāo)準(zhǔn) 采取改善業(yè)績措施清晰明確戰(zhàn)略鼓舞業(yè)務(wù)單位產(chǎn)生使命感 工作熱情延伸核心能力 6 1 2減損價值的公司總部 如果業(yè)務(wù)單位可以在市場上本身運(yùn)作得具有效率 總部帶來得僅僅是費(fèi)用的增加 對早期巴陵公司的評價 損失價值總部的官僚體制導(dǎo)致的決策延誤 降低了反應(yīng)速度 凌駕于業(yè)務(wù)之上的總部管理部門不懂業(yè)務(wù) 干預(yù)決策影響決策的正確性 總部提供的資金安全島對一些業(yè)務(wù)不好的企業(yè)帶來了緩沖 對其他單位的積極性產(chǎn)生負(fù)面影響 總部的愿景目標(biāo)不清晰 集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)過雜 公司等級制度導(dǎo)致總部成為實(shí)現(xiàn)個人包袱的工具 公司總部確實(shí)面臨著減損價值的巨大風(fēng)險 但如果總部確實(shí)可以了解業(yè)務(wù)并有效實(shí)現(xiàn)為業(yè)務(wù)單元帶來的收益 業(yè)務(wù)單元更愿意成為某一集團(tuán)的成員企業(yè)現(xiàn)實(shí)中 常見的情況是 有錢的兒子都希望可以分家 而家長更希望要么不分家 要么可以與有錢的兒子同住 或者分家時為自己留一個搖錢樹 或者想辦法自己再生一個孝順又有出息的兒子同時 家長還希望有錢的兒子可以有效的支持其他兄弟 6 2公司總部存在的理由 明確總部存在的理由具有重要意義總部明確本身存在的理由 由于形成成本是必然的 但創(chuàng)造價值有多種方式 或者不能達(dá)到效果 向相關(guān)利益集團(tuán)說明為什么是這些業(yè)務(wù)組合在公司總部的管轄之下 總部的運(yùn)作可能為這些業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造價值 明確業(yè)務(wù)發(fā)展定位 明確總部在存在成本的同時對各業(yè)務(wù)單元價值增加帶來的好處 使之愿意承擔(dān)相應(yīng)的成本 也可以有效地服從集團(tuán)的管理模式明確定位可以促進(jìn)總部員工了解本身的責(zé)任和強(qiáng)化相應(yīng)的能力 總部存在的理由 總部可能作為如下角色中的一種 并通過有關(guān)活動對業(yè)務(wù)單元帶來價值增長組合管理者重組者協(xié)同效應(yīng)管理者能力培育者 6 2 1組合管理者 定位 金融市場的代表總部代表金融市場和股東 發(fā)現(xiàn)被低估的資產(chǎn)或者業(yè)務(wù) 收購 迅速剝離業(yè)績不好的業(yè)務(wù) 剩余業(yè)務(wù)通過改造成優(yōu)良業(yè)務(wù)并溢價出售總部管理大量不同業(yè)務(wù) 不介入業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略制定與經(jīng)營 人數(shù)少 成本低 主要通過制定財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督與激勵總部分?jǐn)偟礁鱾€業(yè)務(wù)單元的費(fèi)用低 業(yè)績好的公司可以得到總部的資金資源進(jìn)行擴(kuò)大投資 6 2 2重組者 定位 把握重組機(jī)會 介入業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作并改善業(yè)務(wù)單位的價值總部具有識別多項業(yè)務(wù)中的重組機(jī)會 并具備參與并改善業(yè)務(wù)業(yè)績表現(xiàn)的技能重組者收購一家公司 轉(zhuǎn)手出售哪些那些被其視為缺乏重組或者改進(jìn)業(yè)務(wù)機(jī)會的業(yè)務(wù) 將總部人員派駐到被保留下來的業(yè)務(wù)中 幫助這些業(yè)務(wù)盈利 放手由這些業(yè)務(wù)自我發(fā)展 各業(yè)務(wù)之間并不一定存在經(jīng)濟(jì)聯(lián)系 獨(dú)立性強(qiáng) 對業(yè)務(wù)單元的激勵通過業(yè)務(wù)單位本身的業(yè)績而定總部具有專長 規(guī)模小 專業(yè)性強(qiáng) 作為組合管理者與重組者的機(jī)會越來越少金融市場上一些專業(yè)分析人員可以發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的機(jī)會 過分多元化的公司的業(yè)績不良帶來的教訓(xùn) 6 2 3協(xié)同效應(yīng)管理者 協(xié)同效應(yīng) 存在具有互補(bǔ)性的兩個或者兩個以上的活動與過程 這些活動或者過程的綜合效果大于每個單獨(dú)活動產(chǎn)生效果的總和 公司總部可以通過有效的方式對成員企業(yè)的活動進(jìn)行協(xié)同管理 以取得協(xié)同效應(yīng) 實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造 協(xié)同效應(yīng)的來源 活動共享共同技巧或者能力的轉(zhuǎn)移多點(diǎn)進(jìn)攻防守稅收規(guī)避 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的難點(diǎn)與總部職能 難點(diǎn)協(xié)同效應(yīng)所依賴的技能可能并沒有真正存在 或者并不能得到其他業(yè)務(wù)的消費(fèi)者認(rèn)同 分享具有成本 可能產(chǎn)生的收益不足以彌補(bǔ)成本需要各業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行合作 由于協(xié)同需要花費(fèi)精力 可能導(dǎo)致精力從核心業(yè)務(wù)分散 在缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制時 尤其明顯缺乏積極性 各業(yè)務(wù)部門之間可能存在著文化的差異總部需要具有堅定的協(xié)同思想 并配合以相應(yīng)的制度安排 并具備適時可以介入業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 經(jīng)營的基礎(chǔ) 總部應(yīng)該是專家 6 2 4能力培育者 定位 利用總部的核心能力為其下屬提供業(yè)務(wù)增值 不是利用下屬業(yè)務(wù)單元之間的能力轉(zhuǎn)移 而是總部擁有的 可以用于為挖掘業(yè)務(wù)單位潛力的的相關(guān)核心能力 知名品牌 財務(wù)管理能力 研發(fā)領(lǐng)域?qū)ｉL 政府關(guān)系 創(chuàng)新文化總部具有專長的同時 還需要具有識別能力發(fā)揮作用的機(jī)會 總部能力可能與業(yè)務(wù)單元增值需要的可以匹配的機(jī)會 充當(dāng)能力培育者的挑戰(zhàn) 總部需要確定本身真正具有可以帶來業(yè)務(wù)增值的能力 而不是本身以為的 事實(shí)上 一些總部常常以為本身可以 并進(jìn)行不適當(dāng)?shù)母深A(yù)如果總部在某些領(lǐng)域具有可以為業(yè)務(wù)單元帶來增值的能力 但在其他領(lǐng)域似乎不具有專長 是否應(yīng)該將其他業(yè)務(wù)或者服務(wù)范圍外包給外部的單位 總部可能存在著行政管理的偏好 如果總部并沒有對某一業(yè)務(wù)單元進(jìn)行幫助的能力 而下屬單位本來就發(fā)展的很好 出售皇冠 總部應(yīng)該在某一領(lǐng)域是專家 可以理解業(yè)務(wù) 同時 在總部與下屬企業(yè)之間建立相應(yīng)的聯(lián)系與控制機(jī)制 總部角色 不同角色之間 在存在著不同的業(yè)務(wù)單元的集團(tuán)中 是否可以多個定位 多個定位可能出現(xiàn)沖突目標(biāo)的不確定性對總部的要求對管理機(jī)制文化 6 3公司的業(yè)務(wù)組合 集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)范圍的確定是公司級戰(zhàn)略的重要構(gòu)成部分 也形成了從不同視角的分析工具分析工具都需要關(guān)注如下幾個方面 并對這些問題進(jìn)行解答業(yè)務(wù)組合的平衡業(yè)務(wù)組合中各項業(yè)務(wù)的吸引力 包括其目前和未來的利潤率 未來發(fā)展速度各種業(yè)務(wù)之間的 適合度 即潛在的協(xié)同效應(yīng)機(jī)及總部可以在多大程度上能夠幫助成員企業(yè)的發(fā)展 6 3 1市場增長和市場份額矩陣 本模型由美國波士頓咨詢公司 BCG 所創(chuàng)建 因而常常被成為BCG矩陣 考慮市場份額與市場增長兩個指標(biāo)作為維度 形成一個矩陣 將業(yè)務(wù)分為四個區(qū)域現(xiàn)金牛明星問號瘦狗 市場增長與市場份額 BCG 矩陣 明星業(yè)務(wù) STAR 增長性市場內(nèi)具有較大市場份額的業(yè)務(wù)這種業(yè)務(wù)可能因?yàn)槔^續(xù)投資擴(kuò)大市場份額 并受益于經(jīng)驗(yàn)曲線取得成本優(yōu)勢 現(xiàn)金牛 在成熟市場上具有較大市場份額業(yè)務(wù)繼續(xù)加大投資的必要性降低 因?yàn)榫哂休^大市場份額 并有成本優(yōu)勢 保留業(yè)務(wù)并資金流出 問號 增長型市場中但現(xiàn)有的市場份額小此類業(yè)務(wù)可能有必要投入巨大資金來爭取更多的市場份額 但存在成本降低的收益不能彌補(bǔ)投資成本風(fēng)險 瘦狗 停滯或者魏縮市場 并且只有較小的市場份額 占用了過多的資源 應(yīng)該考慮剝離 不同業(yè)務(wù)之間的組合 市場增長率高的市場被得到高度關(guān)注 由于在成熟市場爭奪市場份額意味著從對手爭奪忠誠顧客 因而需要大量的投資 在增長期市場上的投入在短期內(nèi)可能并不能帶來正的現(xiàn)金 常常需要具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)進(jìn)行支撐 現(xiàn)金牛支持問題業(yè)務(wù)如果公司已經(jīng)有足夠的現(xiàn)金 可能將投資主要放在明星產(chǎn)品或者問題兒業(yè)務(wù)上 BCG矩陣使用的注意 如何確定市場份額的大小 視市場與 行業(yè)集中度而定 比較最大的 直接的競爭對手 針對的是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 不是產(chǎn)品或者廣義的市場許多組織中 可能缺乏發(fā)展問號業(yè)務(wù)與明星業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力 管理者 技術(shù)人員 組織設(shè)計等方面的時間和創(chuàng)造力 瘦狗業(yè)務(wù)常常被誤解應(yīng)該被剪除但受到各種政治勢力的影響而被保留 可能作為一個多點(diǎn)進(jìn)攻的手段注意對現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的管理人員有相應(yīng)的文化引導(dǎo)和激勵機(jī)制 指導(dǎo)性政策 吸引力 矩陣 強(qiáng)一般弱 高度中度低度 長期市場吸引力 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢 結(jié)合業(yè)務(wù)單位的環(huán)境吸引力 競爭地位吸引力兩個維度來分析業(yè)務(wù)的綜合吸引力 SBU的競爭優(yōu)勢指標(biāo)和市場吸引力指標(biāo) 競爭優(yōu)勢指標(biāo)市場份額 銷售隊伍營銷研發(fā)制造分銷財務(wù)資源管理層能力競爭地位 形象 產(chǎn)品范圍 質(zhì)量 可靠性 客戶服務(wù) 市場吸引力指標(biāo)市場規(guī)模 市場增長率周期性競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)入壁壘行業(yè)利潤率技術(shù)可獲得的工人隊伍 社會問題環(huán)境問題政治問題法律問題通貨膨脹法律法規(guī) 選擇 戰(zhàn)略指導(dǎo)方針 投資和增長 選擇增長 選擇增長 強(qiáng)一般弱 高度中度低度 長期市場吸引力 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢 選擇 出售 剝離 選擇 出售 剝離 出售 剝離 指導(dǎo)性政策矩陣得出的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針要求綜合考慮吸引力維度與競爭優(yōu)勢維度 處于斜線所穿過方格之外的業(yè)務(wù)的選擇是明顯的 難點(diǎn)在于斜線所在方格的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行謹(jǐn)慎選擇 前提是戰(zhàn)略決策者必須對業(yè)務(wù)理解 并考慮到各業(yè)務(wù)之間可能存在的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系 6 3 4培育矩陣圖 公司應(yīng)該發(fā)展適合總部培育能力的業(yè)務(wù)組合 同時 總部總部也應(yīng)該發(fā)展適合業(yè)務(wù)發(fā)展的培育能力 從兩個方面增加適合度 總部對業(yè)務(wù)組合中業(yè)務(wù)感覺程度 指業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵成功因素與總部技能 資源和特性之間的適合度 如果總部對業(yè)務(wù)發(fā)展的成功關(guān)鍵因素缺乏了解 或者成功關(guān)鍵因素與總部的技能 資源不匹配 總部可能誤解業(yè)務(wù) 外行干預(yù)業(yè)務(wù)單位的 培育 機(jī)會與總部技能 資源 特性之間的適合度 培育 機(jī)會是指在總部的幫助下 業(yè)務(wù)單位可以更好地提升業(yè)務(wù)單元的業(yè)績 業(yè)務(wù)單位需要減低成本 集團(tuán)具有控制成本的經(jīng)驗(yàn) 業(yè)務(wù)單位需要擴(kuò)展海外市場 集團(tuán)具有海外經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò) 6 3 4培育矩陣圖 核心業(yè)務(wù)是總部可以幫助提升業(yè)務(wù)價值并不會應(yīng)為不理解而損害價值的業(yè)務(wù) 應(yīng)該作為核心 壓艙業(yè)務(wù)是總部清楚理解但是資源能力并不具有幫助提升能力的業(yè)務(wù) 總部應(yīng)該減少干預(yù) 增加其獨(dú)立性 減少其承擔(dān)官僚主義的成本 陷阱業(yè)務(wù)是表面具有吸引力 因?yàn)榭偛烤哂刑嵘鋬r值的能力 但因?yàn)榭偛坎⒉涣私鈽I(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵所在 總部的關(guān)注可能帶來的是價值摧毀 如果價值陷阱業(yè)務(wù)可以發(fā)展成為核心業(yè)務(wù) 可以發(fā)展成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 需要調(diào)整總部的技能與資源 異型業(yè)務(wù)明顯不適合 需要進(jìn)行有效剝離 總部提升價值的挑戰(zhàn) 如果總部給業(yè)務(wù)單位帶來的價值增長僅僅是與政府部門打交道 則應(yīng)該盡可能壓縮成本 避免機(jī)構(gòu)臃腫 由于市場的不確定性程度愈來愈高 越來越多的跨國公司都將戰(zhàn)略決策的責(zé)任推向了市場 希望業(yè)務(wù)單位結(jié)合本身特定的能力 制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略 總部主要發(fā)揮著促進(jìn)作用 如果總部確實(shí)希望可以對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略產(chǎn)生作用 必須確定總部所具有的戰(zhàn)略技能能夠與業(yè)務(wù)單位取得競爭優(yōu)勢所需要的幫助吻合 所以 應(yīng)該將業(yè)務(wù)單位的數(shù)量 業(yè)務(wù)范圍控制在一定范圍之內(nèi) 或者保證各種業(yè)務(wù)在技術(shù) 產(chǎn)品 能力或者市場方面具有相同點(diǎn) 6 3 5關(guān)聯(lián)度矩陣 協(xié)調(diào)效應(yīng)的來源基于如下兩個條件 其一 業(yè)務(wù)之間具有關(guān)聯(lián)性 其二 總部可以管理程度高總部可以識別業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性 并且可以管理互動關(guān)系 使得各業(yè)務(wù)之間的資源 能力和核心競爭力得到傳遞 業(yè)務(wù)種類數(shù)量不能多 總部理解各業(yè)務(wù)單位之間愿意相互學(xué)習(xí) 技能轉(zhuǎn)換與相互學(xué)習(xí)的成本需要小于增加的收益 關(guān)聯(lián)度矩陣 總部需要具有識別能力和管理能力 核心業(yè)務(wù) 避免花費(fèi)不必要的精力來管理并不存在協(xié)調(diào)效應(yīng) 干擾 避免雖然識別出具有協(xié)同效應(yīng)的價值空間 但是因?yàn)楣芾沓杀靖叨貌粌斒?陷阱業(yè)務(wù) 既沒有關(guān)聯(lián)性 也難于管理的業(yè)務(wù)顯然是應(yīng)該剔除的 異型業(yè)務(wù) 干擾 核心業(yè)務(wù) 價值陷阱 異型 低高 高低 業(yè)務(wù)單位的關(guān)聯(lián)程度 可管理程度 6 3 6組合管理的發(fā)展趨勢 目前管理思潮中的趨勢是從強(qiáng)調(diào)組合的平衡和吸引力逐步轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)組合的適宜度標(biāo)準(zhǔn) 總部面臨的挑戰(zhàn)是如何有效地使業(yè)務(wù)組合的總價值大于各個單位的價值之和 來源于各業(yè)務(wù)之間是否適宜協(xié)同 或者總部與成員企業(yè)之間是否能夠協(xié)同 一些集團(tuán)已經(jīng)開始剝離一些不相關(guān)的業(yè)務(wù) 金融市場的發(fā)展也為這種業(yè)務(wù)的回歸提供了便利 6 4多元化程度 公司總部發(fā)揮作用的方式對公司多元化程度將產(chǎn)生重要的影響 作為重組者或者組合管理者的總部 因?yàn)閷I(yè)務(wù)單位的日常運(yùn)作并不過多的干預(yù) 因而可能在業(yè)務(wù)組合中包括眾多的差異較大的業(yè)務(wù)作為協(xié)同效應(yīng)管理者與能力培育者 總部需要對業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)具有清楚的了解 并能夠提供相應(yīng)的業(yè)務(wù)指導(dǎo) 因而業(yè)務(wù)組合將在一個相對集中的領(lǐng)域 運(yùn)輸 零部件供應(yīng) 制造型企業(yè) 運(yùn)輸 零部件制造 機(jī)械設(shè)備供應(yīng) 機(jī)械設(shè)備制造 原材料供應(yīng) 原材料制造 融資 產(chǎn)品流程研究設(shè)計 營銷信息 維修和服務(wù) 分銷渠道 副產(chǎn)品 競爭性產(chǎn)品 互補(bǔ)性產(chǎn)品 一家制造型企業(yè)的相關(guān)多元化選擇 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 6 4 1相關(guān)多元化 業(yè)務(wù)超出組織現(xiàn)有的產(chǎn)品與市場 但仍在一個價值體系中或者行業(yè)內(nèi)運(yùn)營的發(fā)展戰(zhàn)略具體形式包括縱向多元化橫向多元化 縱向一體化 縱向 基于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸 前向一體化 延伸到產(chǎn)業(yè)鏈后面的環(huán)節(jié) 制造企業(yè)進(jìn)入流通領(lǐng)域后向一體化 向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸 制造企業(yè)進(jìn)入原材料供應(yīng)領(lǐng)域縱向一體化的最重要的邏輯在于減少交易成本 防止機(jī)會主義行為 橫向一體化 橫向一體化 將公司的活動延伸到現(xiàn)有業(yè)務(wù)競爭或者互補(bǔ)的領(lǐng)域的活動中 業(yè)務(wù)拓展的邏輯是可能將現(xiàn)有的核心競爭力延伸到相近的業(yè)務(wù)領(lǐng)域范疇 或者可以共享一些服務(wù) 有效提高討價還價能力 相關(guān)多元化的部分原因 相關(guān)多元化一定能夠提升業(yè)績 對相關(guān)性的了解雖然通過相關(guān)多元化 組織對價值體系中更多的價值活動具有 所有權(quán) 但并不一定能夠保證績效得到改善為了實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)收益 需要進(jìn)行大量的資源 能力等共享或者傳遞 業(yè)務(wù)單元之間的管理者并不愿意與其他業(yè)務(wù)單元進(jìn)行共享或者相互學(xué)習(xí) 尤其在以各自業(yè)績作為主要考核標(biāo)準(zhǔn)時 缺乏多樣性和過于專注有效有限的技術(shù)和市場 導(dǎo)致新想法與創(chuàng)意的不足事實(shí)上 一些公司開始?xì)w核化的行為正是對這種多元化的一種反思 6 4 2不相關(guān)多元化 不相關(guān)多元化是指組織活動超出了現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價值體系或者行業(yè) 事實(shí)上 一些多元化是基于能力的轉(zhuǎn)移的 需要叢關(guān)聯(lián)度 非關(guān)聯(lián)度兩個層面考察利用現(xiàn)有能力進(jìn)入新的市場和新產(chǎn)品領(lǐng)域 如果一個集團(tuán)公司的子公司之間相互關(guān)聯(lián) 并且這些關(guān)聯(lián)有利于總部創(chuàng)造有效的培育機(jī)會 那么集團(tuán)將更有可能在全球范圍內(nèi)推廣其業(yè)務(wù)在有足夠共享能力的各項業(yè)務(wù)之間建立業(yè)務(wù)組合 以便有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)管理 保證作為能力培育者的總部能力使得下屬各項業(yè)務(wù)受益總部能力利用現(xiàn)有的能力創(chuàng)造新的市場 驗(yàn)樓師 互動電子游戲 不相關(guān)多元化 大部分情況下 進(jìn)入新市場或者開創(chuàng)新市場常常與原有的能力具有一定的聯(lián)系 在能力上具有一定的關(guān)聯(lián)性 個別情況下 公司可能在新市場上發(fā)展新的核心能力 從多元化的原因來看 無論是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化 協(xié)同效應(yīng) 常常是多元化的原因 從產(chǎn)品 市場 技術(shù) 組織能力上來考察協(xié)同效應(yīng) 具有一定的關(guān)聯(lián)性 不相關(guān)多元化的部分原因 多元化經(jīng)營的業(yè)績 對多元化是否具有促進(jìn)組織績效的研究并沒有得出一致的結(jié)論原因在于對定義多元化的相關(guān)性 核心能力缺乏共識 如果組織能夠建成和利用共同資源和能力來實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化 則