企業(yè)管理案例分析.ppt

案例三 華威公司的變革 案例分析 一 診斷問(wèn)題 1 實(shí)際狀況與預(yù)期狀況的差異 2 組織中人的行為和提出的方案 3 精確評(píng)估目標(biāo)及質(zhì)量二 解決問(wèn)題 1 明確目標(biāo) 2 組織設(shè)計(jì) 3 領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng) 1 公司變革 成立效率提升小組 優(yōu)化方案 金融危機(jī)之下 1 流程變革的目標(biāo)不清晰且過(guò)于宏觀2 變革負(fù)責(zé)人缺乏項(xiàng)目管理的視角 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員間的有效合作與及時(shí)溝通3 沒(méi)有統(tǒng)一的部署 工作質(zhì)量要求不高 4 毫無(wú)章法的盲目進(jìn)行 缺乏高層的重視和全員的參與5 項(xiàng)目計(jì)劃性不足 組員的選擇不科學(xué)并且缺乏對(duì)組員的培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移 6 改革負(fù)責(zé)人低估改革難度 華威公司流程變革的目標(biāo)太過(guò)宏觀 所有流程變革的目標(biāo)均是在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下提高運(yùn)行效率 但是具體到某個(gè)企業(yè)的流程變革來(lái)說(shuō) 需要制定明確的變革目標(biāo) 這樣才能在流程變革過(guò)程中有的放矢 從而提高項(xiàng)目的成功率 在確定了企業(yè)的流程變革目標(biāo)后 需要在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分類整理并確定流程顆粒度的前提下 對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行分析梳理 找出流程中影響效率實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié) 第一問(wèn)解決方案 3 問(wèn)卷調(diào)查是流程分析梳理的有效工具 但問(wèn)卷的設(shè)計(jì) 發(fā)放 回收以及分析都需要流程變革負(fù)責(zé)人根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況深入思考 顯然華威公司對(duì)于問(wèn)卷模版的理解并不是很到位 從而造成流程梳理的結(jié)果并沒(méi)有真正反映企業(yè)的實(shí)際流程 4 案例中 項(xiàng)目經(jīng)理張強(qiáng)認(rèn)為 提升組織效率 的變革目標(biāo)已經(jīng)非常清晰 但是項(xiàng)目成員李新卻由始至終認(rèn)為沒(méi)有明確的目標(biāo) 這種觀念錯(cuò)位的主要原因在于項(xiàng)目組沒(méi)有把變革目標(biāo)分解和細(xì)化 使之明確化 流程變革項(xiàng)目管理的好壞直接決定了項(xiàng)目的成敗 變革負(fù)責(zé)人必須具有項(xiàng)目管理的視角加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的合作與及時(shí)溝通 團(tuán)隊(duì)中應(yīng)有咨詢工作背景的人員對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施方法論有較為豐富的經(jīng)驗(yàn) 但是如果隊(duì)員對(duì)于企業(yè)的實(shí)際情況了解本來(lái)就不多 在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該虛心聽(tīng)取業(yè)務(wù)部門(mén)或職能部門(mén)相關(guān)人員的意見(jiàn)或建議 以彌補(bǔ)自身的欠缺 第二問(wèn)解決方案 案例中張強(qiáng)在項(xiàng)目變革目標(biāo)的分解 可執(zhí)行計(jì)劃的制定 項(xiàng)目總體控制 項(xiàng)目成員的任務(wù)與角色分配等方面都有待改進(jìn) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員間的有效與及時(shí)溝通 項(xiàng)目中一定要有能最后拍板的決策人 例如項(xiàng)目經(jīng)理 但項(xiàng)目成員之間在溝通時(shí) 應(yīng)該實(shí)現(xiàn)充分有效的溝通 例如當(dāng)李新對(duì)工作目標(biāo)和方式存在疑問(wèn)時(shí) 項(xiàng)目經(jīng)理張強(qiáng)沒(méi)有及時(shí)和李新溝通 統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 同樣 當(dāng)項(xiàng)目組成員反問(wèn)李新為什么要梳理流程到統(tǒng)一模板時(shí) 李新也沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)和成員溝通 用一句話草率結(jié)束成員的疑問(wèn) 案例中張強(qiáng)一直都在按照自己的想法進(jìn)行著 并未考慮下屬的意見(jiàn) 工作上得過(guò)且過(guò)敷衍了事 小組也不開(kāi)會(huì) 統(tǒng)一部署一下 這樣的結(jié)果就是提出的優(yōu)化方案很難的得到大家的一致同意 造成一間的分歧 案例中張強(qiáng)并沒(méi)有充分發(fā)揮群眾的作用 既沒(méi)有在公司中營(yíng)造流程變革的文化與氛圍 大家向心力不一 沒(méi)有統(tǒng)一的工作分配 工作要求肯定不高 第三問(wèn)解決方案 案例中張強(qiáng)總是只要大概流程每項(xiàng)工作都搞不清前因后果 總是先把工作交差再說(shuō) 這種毫無(wú)章法的盲目進(jìn)行且不計(jì)后果 結(jié)果項(xiàng)目工作離當(dāng)初的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn) 甚至到后來(lái)已經(jīng)沒(méi)有能力控制變革方向 最后只能以 面子工程 草草收尾 很多人覺(jué)得做遵循一定流程很麻煩 其實(shí)這是一種誤解 按章辦事的目的恰恰是為了整體工作更加有效率 同時(shí)能夠驗(yàn)證變革思路的可行性 進(jìn)而確定可行的變革實(shí)現(xiàn)路徑 科學(xué)地安排各階段人力及工作 到保證項(xiàng)目質(zhì)量和控制風(fēng)險(xiǎn)的作用 第四問(wèn)解決方案 1 此案例中的項(xiàng)目計(jì)劃性不足 很多變革都喜歡 走一步看一步 結(jié)果項(xiàng)目工作離當(dāng)初的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn) 甚至到后來(lái)已經(jīng)沒(méi)有能力控制變革方向 組員的選擇不科學(xué) 組員的選擇要考慮幾個(gè)因素 首先不要有遺漏 其次組員的能力及職權(quán)要適宜 但是 受前面幾個(gè)因素的影響 在組員的選擇上往往很難達(dá)到此要求 比如變革目標(biāo)不明確 組員的選擇往往會(huì)會(huì)采取 大鍋飯 的形式 這估計(jì)是考慮了部分企業(yè)政治的需求 比如每個(gè)部門(mén)或者重要部門(mén) 也是一種武斷判斷 都派一個(gè)代表 而代表是否真得與變革項(xiàng)目的要求相匹配就很少考慮了 第五問(wèn)解決方案 2 計(jì)劃工作要有組織性 普遍性 秩序性各級(jí)管理人員再據(jù)此擬定詳細(xì)計(jì)劃 最后用時(shí)間金錢(qián)或者生產(chǎn)來(lái)衡量 而且還要衡量個(gè)人和集體的滿意程度 3 豐富骨干人員的決策知識(shí) 業(yè)務(wù)流程變革 必須取得業(yè)務(wù)部門(mén)的支持 項(xiàng)目組內(nèi)部應(yīng)該吸納業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人以及業(yè)務(wù)骨干人員 他們最清楚企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題 對(duì)于流程的優(yōu)化最有發(fā)言權(quán) 公司高層低估了變革執(zhí)行的難度 大多失敗的變革項(xiàng)目都有一個(gè)共性 變革發(fā)起者往往像本案例中的總經(jīng)理一樣習(xí)慣做 甩手掌柜 他們往往高估了自身權(quán)威而低估了變革執(zhí)行的難度 實(shí)際上 一項(xiàng)變革能夠真正落地 需要公司高層在變革的每一個(gè)階段都給出足夠的支持 比如通過(guò)定期召開(kāi)工作檢查會(huì)議 幫助項(xiàng)目組把變革決心和壓力傳遞到各個(gè)崗位 案例中的張強(qiáng)采取無(wú)所謂的態(tài)度 既不開(kāi)會(huì)討論 也不講自己的想法