海爾的人力資源管理-容才

1、中國管理資源網(wǎng) /美國長壽公司海爾的人力資源管理4.1 “三公”原則47 吸引、選拔了人才，生疏、挖掘了人才，關(guān)鍵還是如何利用、留住人才。海爾的“容才”舉措在這方面給了我們很好的啟示。“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公正理論制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺人才，而是在實踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公正、公正、公開（簡稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”?？伎兪侨肆Y源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策供應(yīng)精確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)覺自身優(yōu)缺點并準時加以發(fā)揚和

2、改正也有著重要的意義。海爾的考48 績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。1992年1O月，海爾當(dāng)時的前身青島電冰箱總廠就正式對于部實行合同聘任制，徹底打破了專業(yè)、崗位、干部、員工等等界限，給人們以充分的選擇崗位的自由。在海爾的人事制度的改革上，這次行動開創(chuàng)了很多第一：高校生第一次不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由擇崗；員工第一次可以挺直與干部競爭上崗；干部第一次不受部門的束縛，可以自由選擇自己所愿去的地方；集團各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準，考試上崗。這在當(dāng)時不僅在社會上引起轟動，就是

3、在集團內(nèi)部也吵得沸沸揚揚。結(jié)果要求考聘干部崗位的共有242人，其中員工 1O2人，聘用到干部崗位的 31人，占員工應(yīng)聘人數(shù)的1/3 。從今，海爾員工無論是誰想升遷，都遵循公正的制度，經(jīng)過公正的程序和公開的競爭。1996年7月，海爾集團頒布了各類人員培育、升遷條件，每個員工都可以從管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)和員工（城鎮(zhèn)工、農(nóng)夫工）這三個途徑得到培育與升遷。這三條路是交叉的、不同的人員可以自由選擇符合條4.2 競爭上崗，末位淘汰 49 件的升遷道路。當(dāng)時依據(jù)這樣的程序操作：員工填寫好人事部門定時發(fā)放的升遷申報表后，本部門干部處（勞動人事處）、分管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)要依據(jù)日清、考核等依據(jù)進行核查與審批，假如該員

4、工不符合升遷條件，審批部門要給以答復(fù)并在談話中指出需要努力改進之處；假如該員工有特殊貢獻，他還可以越級升遷。這樣，每位員工得到了一個公平的升遷機遇，特殊是廠里那些季節(jié)工、農(nóng)夫工，他們同樣可以成為班組長，實現(xiàn)農(nóng)轉(zhuǎn)非甚至獲得車間主任或更高的職位。文件中對每一職位都規(guī)定了明確的條件，什么樣的人能夠競爭職位、是否符合要求都一目了然，這就提高了人員管理的“透亮度”，使員工對企業(yè)更提高信任感，真正實現(xiàn)“能者上、弱者下”。海爾信任這樣一條原則市場經(jīng)濟中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作力量的考察，挺直關(guān)系到50 企業(yè)的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭

5、、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資格、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公正、公正、公開的展現(xiàn)舞臺。升遷靠競爭，即對干部的選拔實行公開聘請。有關(guān)職能部門建立了一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠得到更好的發(fā)展，使每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。海爾集團每月由干部處公布一次空崗狀況和聘請條件，鼓舞廠內(nèi)外有志者依據(jù)自己的力量、特長選擇崗位參與競聘，經(jīng)嚴格的筆試、面試，選擇出好學(xué)上進和有實踐閱歷的人員走上管理崗位。此外，海外還設(shè)立干部人才庫，將一些干部后備資源動態(tài)地收錄庫中，一旦哪個干部崗位空缺，進人人才庫的人員將在公開竟聘中得到優(yōu)先選擇的機會。海爾的一些干部說：“在海爾干工作，不用盯著領(lǐng)導(dǎo)，只要你有