淺述人才流動(dòng)與項(xiàng)目管理.doc

淺述人才流動(dòng)與項(xiàng)目管理摘要：人才的流動(dòng)在IT企業(yè)中較為頻繁，人才流動(dòng)關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，項(xiàng)目的實(shí)施推進(jìn)。本文介紹人才流動(dòng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響，對(duì)項(xiàng)目的影響，并探討如何通過(guò)項(xiàng)目管理減少不合理的人員流動(dòng)、以及在項(xiàng)目管理如何應(yīng)對(duì)人員的流動(dòng)。關(guān)鍵詞：人才流動(dòng) 人員流動(dòng) 項(xiàng)目管理1 引言人才流動(dòng)（The flow of talent）是指人才在地區(qū)、行業(yè)、崗位等方面的變動(dòng)。它是生產(chǎn)社會(huì)化、科學(xué)技術(shù)整體化的客觀要求，是社會(huì)按照人才的價(jià)值規(guī)律和社會(huì)要求所進(jìn)行的空間動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。人才流動(dòng)可以分為組織內(nèi)流動(dòng)，如職務(wù)晉升、平級(jí)調(diào)動(dòng)、降級(jí)或工作輪換等，組織間流動(dòng)，如上級(jí)調(diào)動(dòng)、免職、個(gè)人辭職、資遣、派遣等。美國(guó)心理學(xué)家勒溫提出了單個(gè)人與環(huán)境關(guān)系的公式：B=f(p.e)。其中B代表個(gè)人的績(jī)效、p代表個(gè)人的能力和條件、e代表其所處的環(huán)境。從公式可以知道個(gè)人所能創(chuàng)造的績(jī)效，不僅與他的能力和條件有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境有密切關(guān)系。個(gè)人要?jiǎng)?chuàng)造更好的績(jī)效，則需要轉(zhuǎn)到更適宜的環(huán)境中去，這就是人才流動(dòng)。人才流動(dòng)既是社會(huì)發(fā)展的需要，也是人自身發(fā)展的需要。由于企業(yè)與人才相互之間始終面臨著“適應(yīng)”與“不適應(yīng)”的問(wèn)題，就必然會(huì)產(chǎn)生人才的流動(dòng)。如果企業(yè)將“不適應(yīng)”的人才長(zhǎng)期滯留到某一崗位上，而不進(jìn)行合理的流動(dòng)（包括在內(nèi)部提供二次競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)或?qū)⑷藛T推向市場(chǎng)），不僅不能促進(jìn)人才的成長(zhǎng)，甚至還會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。2 人才流動(dòng)的有利影響合理的人才流動(dòng)，可以促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化組合。由于現(xiàn)在“人才標(biāo)準(zhǔn)”與其“薪資標(biāo)準(zhǔn)”存在連動(dòng)關(guān)系，因此，人才與企業(yè)之間的關(guān)系是一種純粹的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。通過(guò)這種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，在一定時(shí)期內(nèi)，維持著企業(yè)和人才雙方各自的需求。當(dāng)這種需求關(guān)系達(dá)到平衡時(shí)，就形成了企業(yè)人力資源的優(yōu)化組合；當(dāng)這種需求關(guān)系發(fā)生失衡時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)人才的流動(dòng)。一般情況下，企業(yè)會(huì)通過(guò)加薪、晉級(jí)等方式，給所需要的人才提供新的發(fā)展機(jī)遇，但當(dāng)不能滿足內(nèi)部人才的需求時(shí)，就會(huì)將這樣的人才推向市場(chǎng)，然后重新選拔和配置適合此崗位的人選，以確保企業(yè)人力資源始終達(dá)到最佳的組合。合理的人才流動(dòng)，可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。保持一定的內(nèi)部人才流動(dòng)性，使崗位必須通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲得，并且要不斷進(jìn)取、努力奮斗才不至遭淘汰。在這種壓力下，人員的能力提高很快，潛力得以挖掘，企業(yè)內(nèi)部易形成進(jìn)取、創(chuàng)新、向上的良好風(fēng)氣。同時(shí)，鼓勵(lì)員工在工作中找到最符合自己興趣、最合適的崗位，最大限度利用好人力資源。也可以說(shuō)，這種內(nèi)部人才流動(dòng)是自我選擇、自我完善這種機(jī)制的直接體現(xiàn)。3 人才流動(dòng)的不利影響不合理的人才流動(dòng)，影響企業(yè)內(nèi)信息交流的水平、成果的數(shù)量與質(zhì)量。美國(guó)學(xué)者卡茲（ Katz ）通過(guò)大量調(diào)查，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)信息溝通情況、獲得的成果和組織成立的年限有關(guān)，并統(tǒng)計(jì)出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線，如圖所示：Y信息交流的水平獲得的成果的數(shù)量獲得的成果的質(zhì)量1.52 3 45（年）組織成立的年限組織的最佳年齡區(qū)曲線表明，在一起工作的科研人員，在一年半到五年這個(gè)期間里，信息交流的水平最高，獲得成果也最多。而在不到一年半或超過(guò)五年的時(shí)間段，成員信息交流的水平不高，獲得成果也不多。因?yàn)橄嗵幉坏揭荒臧耄舜瞬皇煜?，難以敞開(kāi)心扉；而相處超過(guò)五年，已成為老相識(shí)，相互間失去了新鮮感，可供交流的信息減少。由此可見(jiàn)要保證組織的產(chǎn)出，需要適時(shí)地對(duì)組織進(jìn)行重組，即人才的流動(dòng)。重組不宜過(guò)于頻繁，間隔應(yīng)大于兩年，這是適應(yīng)組織環(huán)境和完成一個(gè)項(xiàng)目所需的下限時(shí)間；同時(shí)也不宜過(guò)緩，間隔應(yīng)小于五年，否則會(huì)出現(xiàn)溝通減少、反應(yīng)遲鈍等組織老化現(xiàn)象。不合理的人才流動(dòng)，影響個(gè)人和企業(yè)的創(chuàng)造力。美國(guó)學(xué)者庫(kù)克（ Kuck ）根據(jù)對(duì)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所做的統(tǒng)計(jì)繪出了庫(kù)克曲線，如圖所示：Y創(chuàng)造力發(fā)揮的程度BC ADE 0 1.5年 1年 1.5年 X（時(shí)間）3年 4年圖中，OA表示研究生在3-4年的學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長(zhǎng)情況；AB表示研究生畢業(yè)后參加工作初期（1.5年），第一次承擔(dān)任務(wù)的挑戰(zhàn)性、新鮮感、以及新環(huán)境的激勵(lì)，促其創(chuàng)造力快速增長(zhǎng)；BC為創(chuàng)造力發(fā)揮峰值區(qū)，這一峰值水平大約可保持1年左右，是成果產(chǎn)出的黃金時(shí)期；隨后進(jìn)入CD，即初衰期，創(chuàng)造力開(kāi)始下降，持續(xù)時(shí)間約為0.5 年至 1 . 5 年；最后進(jìn)入衰減穩(wěn)定期即 DE 期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個(gè)固定值。如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在此低水平上徘徊不前。由圖可見(jiàn)，人才流動(dòng)不宜過(guò)快，過(guò)快則個(gè)人的創(chuàng)造力不能得到充分發(fā)揮；也不易過(guò)緩，過(guò)緩則個(gè)人的創(chuàng)造力將在長(zhǎng)時(shí)間在低水平徘徊不前。不合理的人才流動(dòng)，影響個(gè)人能力的發(fā)揮。日本學(xué)者中松義郎在人際關(guān)系方程式一書(shū)中提出了“目標(biāo)一致理論”。如圖所示：個(gè)人方向 0 組織方向F圖中 F 表示一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力， F 表示一個(gè)人潛在的最大能力， Q 表示個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角。由圖可知：不合理的人才流動(dòng)，使個(gè)人和組織的方向不一致時(shí)，個(gè)人的能力將不能得到充分的發(fā)揮。不合理的人才流動(dòng)，會(huì)造成企業(yè)人才的流失，從而給企業(yè)帶來(lái)以下幾個(gè)方面的影響。第一、人才流失增加企業(yè)的直接和間接成本。直接成本包括兩部分：一是離職人員的招聘成本、培訓(xùn)費(fèi)用、薪酬維持費(fèi)用、以及人才重置成本等；二是人才流失后企業(yè)招聘新員工來(lái)填補(bǔ)此職位的招聘廣告費(fèi)、組織招聘費(fèi)、筆試、面試、評(píng)價(jià)成本等費(fèi)用。間接成本也包括兩個(gè)方面：一是員工在流失以前，由于不能專心而造成的效率損失；二是在該職位空缺階段造成的潛在收益的損失，如果流失者具有特殊的技能或流失者在原單位從事非常重要的崗位，其流失所造成的成本損失會(huì)更大，而且這種成本損失的影響常常會(huì)延續(xù)到接替者能充分勝任為止。高質(zhì)量人才的流失對(duì)企業(yè)造成的損失更是長(zhǎng)期的，甚至?xí)驌羝髽I(yè)對(duì)人力資源投入的積極性，這既不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也不利于社會(huì)的人力資源開(kāi)發(fā)。第二、人才流失損害企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。人才流失對(duì)其他的在崗人員的情緒及工作態(tài)度也會(huì)產(chǎn)生消極影響。小范圍的人才流失很可能向其他的人提示還有更好的選擇機(jī)會(huì)，從而刺激更大范圍的人才流失。特別是當(dāng)人們看到流失的人才得到更好的發(fā)展機(jī)遇，獲得更多的收益時(shí)，留在崗位的人員就會(huì)心動(dòng)，工作積極性受到影響。 第三、人才流失導(dǎo)致客戶流失、工作中斷。企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這是客戶與人才相互忠誠(chéng)的具體表現(xiàn)，這種包含個(gè)人因素的忠誠(chéng)是強(qiáng)有力的。一個(gè)人才流失率很高的企業(yè)很難擁有忠實(shí)的客戶，因?yàn)榻?jiān)實(shí)的客戶關(guān)系是需要時(shí)間的，而這個(gè)工作是長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)的雇員才能做到的。第四、人才流失影響企業(yè)形象。企業(yè)形象是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展具有重要意義。良好的企業(yè)形象有利于擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，有助企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，有利于企業(yè)對(duì)外交流與合作。因此，企業(yè)形象不但增加企業(yè)信譽(yù)，而且也是企業(yè)增加盈利的資源，人才跳槽源于對(duì)企業(yè)某方面的不滿，這種不滿積聚多了范圍也會(huì)擴(kuò)大化，從而使企業(yè)形象受損。第五、降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任相對(duì)應(yīng)的。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營(yíng)理念的中斷，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。技術(shù)人員的流失其實(shí)就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷和夭折。如果重要的人才流失到同行業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面時(shí)，對(duì)會(huì)給企業(yè)造成更大的損失。4 人才流動(dòng)的原因根據(jù)調(diào)查分析，人才流動(dòng)主要原因有以下幾個(gè)方面，如下圖所示：第一、待遇薪酬。當(dāng)員工認(rèn)為自己的薪酬與能力不一致、或自己的薪酬與自己付出的勞動(dòng)不一致，而又有愿意提供更高薪酬的企業(yè)時(shí)，往往選擇流動(dòng)。第二、成長(zhǎng)空間。每個(gè)員工都希望自己服務(wù)的企業(yè)有著明確的崗位職責(zé)體系，清晰的職業(yè)成長(zhǎng)空間，完善的人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)。因此員工當(dāng)對(duì)企業(yè)、個(gè)人職位發(fā)展前景不樂(lè)觀、感覺(jué)工作崗位學(xué)習(xí)空間不足時(shí)，也往往選擇流動(dòng)。第三、團(tuán)隊(duì)氛圍。項(xiàng)目成員間關(guān)系的融洽、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的尊重、合適的工作壓力對(duì)提高員工工作積極性有著不可忽視的作用。因此當(dāng)項(xiàng)目成員關(guān)系僵化、項(xiàng)目成員不受重視、工作壓力過(guò)大或者團(tuán)隊(duì)成員變動(dòng)太大時(shí)，工作氛圍往往比較壓抑，項(xiàng)目成員從而選擇流動(dòng)。第四、其它原因，如家庭原因、地區(qū)因素等。5 項(xiàng)目管理與人員流動(dòng)IT界是人才流動(dòng)頻繁的領(lǐng)域，平均人員流動(dòng)率高達(dá)2535。據(jù)哈佛商業(yè)周刊的報(bào)道，降低5的人員流動(dòng)率可以使企業(yè)降低10的運(yùn)作成本并且提高25-65的勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且還能帶來(lái)更高的員工滿意度和更有活力的工作團(tuán)隊(duì)等無(wú)形收益。一般而言，盡管各行業(yè)的員工流動(dòng)率高低不一，但是那些業(yè)績(jī)較好的企業(yè)，往往就是同行業(yè)中員工流動(dòng)率較低的企業(yè)。項(xiàng)目管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，如何通過(guò)項(xiàng)目管理減少人才的流失、進(jìn)行合理的人才流動(dòng)，以及在項(xiàng)目管理中如何應(yīng)對(duì)人員的流動(dòng)是有重要意義的。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法中，項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)被分成四個(gè)階段，下面就這四個(gè)階段分別探討。5.1 項(xiàng)目啟動(dòng)。其中組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)要注意選擇或招募正確的人，確保成員與認(rèn)同項(xiàng)目的目標(biāo)，并且相互之間能很好地溝通和協(xié)作?，F(xiàn)在社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，技術(shù)更新越來(lái)越快，態(tài)度端正，愿意團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自我學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人才能更好的適應(yīng)社會(huì)和項(xiàng)目的需要。因此對(duì)人員考察的重點(diǎn)首先是個(gè)人性格、價(jià)值觀、溝通和協(xié)作能力，其次是自我學(xué)習(xí)的能力，再次是個(gè)人具備的知識(shí)技能。5.2 項(xiàng)目策劃。其中制定項(xiàng)目計(jì)劃、配置項(xiàng)目人力資源時(shí)，首先要根據(jù)每個(gè)成員的性格、特長(zhǎng)、興趣愛(ài)好和優(yōu)缺點(diǎn)分配合適的工作，使相互之間能取長(zhǎng)補(bǔ)短，個(gè)人能揚(yáng)長(zhǎng)避短，盡量發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，為以后良好的工作氛圍打好基礎(chǔ)。其次關(guān)鍵工作多派員工參與，最好能夠保證兩個(gè)以上的員工同時(shí)參與項(xiàng)目關(guān)鍵的工作。這樣，不僅可以提高項(xiàng)目的質(zhì)量，而且當(dāng)其中一個(gè)人員離職時(shí)，也有后備人員，可以最大限度的減少因項(xiàng)目核心人員流失帶來(lái)的負(fù)面影響。再次做好人才儲(chǔ)備。軟件開(kāi)發(fā)是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，精確地估算項(xiàng)目工作量和復(fù)雜度是不現(xiàn)實(shí)的。做好項(xiàng)目間人員共享和儲(chǔ)備，這樣在項(xiàng)目進(jìn)度緊張時(shí)可以加大人員投入，或者項(xiàng)目成員離職時(shí)能及時(shí)補(bǔ)充，保證項(xiàng)目按期按質(zhì)完成。同時(shí)也緩解了項(xiàng)目成員因?yàn)檫M(jìn)度緊張而造成的壓力感，或因項(xiàng)目成員離職而造成的不穩(wěn)定感，有助于創(chuàng)建良好的工作氛圍。5.3 項(xiàng)目執(zhí)行和監(jiān)測(cè)。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，（一）做好相關(guān)的文檔記錄。文檔相對(duì)于記憶更直觀、清晰、全面和持久，能保證任務(wù)的連貫性，降低項(xiàng)目的交流成本，增強(qiáng)項(xiàng)目的可維護(hù)性，減少對(duì)特定成員的依賴。項(xiàng)目成員離職時(shí)，完善的文檔有助于其他成員快速地入手，降低交接的風(fēng)險(xiǎn)。（二）營(yíng)造一個(gè)良好的工作氛圍。引導(dǎo)項(xiàng)目成員之間相互尊重，互相認(rèn)可，互相幫助，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)勢(shì)。平時(shí)多進(jìn)行非正式溝通，如拓展訓(xùn)練、項(xiàng)目聚會(huì)等，增加項(xiàng)目成員間的溝通機(jī)會(huì)，促進(jìn)成員之間的相互了解，增強(qiáng)成員的集體認(rèn)同感。（三）加強(qiáng)和項(xiàng)目成員間的單獨(dú)溝通。項(xiàng)目經(jīng)理花在溝通上的時(shí)間一般為70-90%，可見(jiàn)溝通在項(xiàng)目管理中的重要性。溝通體現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)每個(gè)項(xiàng)目成員的重視，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該定期和項(xiàng)目成員進(jìn)行單獨(dú)的溝通，了解項(xiàng)目成員的工作和生活情況，個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃和工作想法，單獨(dú)指出項(xiàng)目成員工作中的不出和需要改進(jìn)的地方。溝通時(shí)雙方應(yīng)該完全平等的，開(kāi)誠(chéng)布公的，這樣才可能達(dá)到預(yù)期的效果，了解彼此真實(shí)的想法。（四）注重培養(yǎng)人而不是管理人。大家認(rèn)為管理難，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候進(jìn)行的是強(qiáng)制性的管理，而這種管理是每個(gè)項(xiàng)目成員都反感的。只有真正的從培養(yǎng)項(xiàng)目成員出發(fā)，才能夠?qū)⒈粍?dòng)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)樽园l(fā)和主動(dòng)的管理。不是去指責(zé)項(xiàng)目成員當(dāng)前犯的錯(cuò)誤，而是協(xié)助他分析為何會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，不是幫助項(xiàng)目成員解決當(dāng)前的問(wèn)題，而是教會(huì)他們?nèi)绾谓鉀Q以后類似的問(wèn)題，不是強(qiáng)制項(xiàng)目成員做什么，而是告訴他們?yōu)槭裁葱枰@么做時(shí)，態(tài)度將會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，強(qiáng)制的管理將會(huì)變成主動(dòng)的管理。5.4 項(xiàng)目完成。項(xiàng)目的考核要按照多勞