淺述人才流動與項目管理.doc

淺述人才流動與項目管理摘要：人才的流動在IT企業(yè)中較為頻繁，人才流動關系到企業(yè)的發(fā)展，項目的實施推進。本文介紹人才流動對企業(yè)發(fā)展的影響，對項目的影響，并探討如何通過項目管理減少不合理的人員流動、以及在項目管理如何應對人員的流動。關鍵詞：人才流動 人員流動 項目管理1 引言人才流動（The flow of talent）是指人才在地區(qū)、行業(yè)、崗位等方面的變動。它是生產(chǎn)社會化、科學技術整體化的客觀要求，是社會按照人才的價值規(guī)律和社會要求所進行的空間動態(tài)調(diào)節(jié)。人才流動可以分為組織內(nèi)流動，如職務晉升、平級調(diào)動、降級或工作輪換等，組織間流動，如上級調(diào)動、免職、個人辭職、資遣、派遣等。美國心理學家勒溫提出了單個人與環(huán)境關系的公式：B=f(p.e)。其中B代表個人的績效、p代表個人的能力和條件、e代表其所處的環(huán)境。從公式可以知道個人所能創(chuàng)造的績效，不僅與他的能力和條件有關，而且與其所處的環(huán)境有密切關系。個人要創(chuàng)造更好的績效，則需要轉(zhuǎn)到更適宜的環(huán)境中去，這就是人才流動。人才流動既是社會發(fā)展的需要，也是人自身發(fā)展的需要。由于企業(yè)與人才相互之間始終面臨著“適應”與“不適應”的問題，就必然會產(chǎn)生人才的流動。如果企業(yè)將“不適應”的人才長期滯留到某一崗位上，而不進行合理的流動（包括在內(nèi)部提供二次競爭機會或?qū)⑷藛T推向市場），不僅不能促進人才的成長，甚至還會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。2 人才流動的有利影響合理的人才流動，可以促進企業(yè)人力資源的優(yōu)化組合。由于現(xiàn)在“人才標準”與其“薪資標準”存在連動關系，因此，人才與企業(yè)之間的關系是一種純粹的經(jīng)濟關系。通過這種經(jīng)濟關系，在一定時期內(nèi)，維持著企業(yè)和人才雙方各自的需求。當這種需求關系達到平衡時，就形成了企業(yè)人力資源的優(yōu)化組合；當這種需求關系發(fā)生失衡時，就會出現(xiàn)人才的流動。一般情況下，企業(yè)會通過加薪、晉級等方式，給所需要的人才提供新的發(fā)展機遇，但當不能滿足內(nèi)部人才的需求時，就會將這樣的人才推向市場，然后重新選拔和配置適合此崗位的人選，以確保企業(yè)人力資源始終達到最佳的組合。合理的人才流動，可以對員工產(chǎn)生激勵作用。保持一定的內(nèi)部人才流動性，使崗位必須通過競爭獲得，并且要不斷進取、努力奮斗才不至遭淘汰。在這種壓力下，人員的能力提高很快，潛力得以挖掘，企業(yè)內(nèi)部易形成進取、創(chuàng)新、向上的良好風氣。同時，鼓勵員工在工作中找到最符合自己興趣、最合適的崗位，最大限度利用好人力資源。也可以說，這種內(nèi)部人才流動是自我選擇、自我完善這種機制的直接體現(xiàn)。3 人才流動的不利影響不合理的人才流動，影響企業(yè)內(nèi)信息交流的水平、成果的數(shù)量與質(zhì)量。美國學者卡茲（ Katz ）通過大量調(diào)查，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)信息溝通情況、獲得的成果和組織成立的年限有關，并統(tǒng)計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線，如圖所示：Y信息交流的水平獲得的成果的數(shù)量獲得的成果的質(zhì)量1.52 3 45（年）組織成立的年限組織的最佳年齡區(qū)曲線表明，在一起工作的科研人員，在一年半到五年這個期間里，信息交流的水平最高，獲得成果也最多。而在不到一年半或超過五年的時間段，成員信息交流的水平不高，獲得成果也不多。因為相處不到一年半，彼此不熟悉，難以敞開心扉；而相處超過五年，已成為老相識，相互間失去了新鮮感，可供交流的信息減少。由此可見要保證組織的產(chǎn)出，需要適時地對組織進行重組，即人才的流動。重組不宜過于頻繁，間隔應大于兩年，這是適應組織環(huán)境和完成一個項目所需的下限時間；同時也不宜過緩，間隔應小于五年，否則會出現(xiàn)溝通減少、反應遲鈍等組織老化現(xiàn)象。不合理的人才流動，影響個人和企業(yè)的創(chuàng)造力。美國學者庫克（ Kuck ）根據(jù)對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所做的統(tǒng)計繪出了庫克曲線，如圖所示：Y創(chuàng)造力發(fā)揮的程度BC ADE 0 1.5年 1年 1.5年 X（時間）3年 4年圖中，OA表示研究生在3-4年的學習期間創(chuàng)造力增長情況；AB表示研究生畢業(yè)后參加工作初期（1.5年），第一次承擔任務的挑戰(zhàn)性、新鮮感、以及新環(huán)境的激勵，促其創(chuàng)造力快速增長；BC為創(chuàng)造力發(fā)揮峰值區(qū)，這一峰值水平大約可保持1年左右，是成果產(chǎn)出的黃金時期；隨后進入CD，即初衰期，創(chuàng)造力開始下降，持續(xù)時間約為0.5 年至 1 . 5 年；最后進入衰減穩(wěn)定期即 DE 期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個固定值。如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在此低水平上徘徊不前。由圖可見，人才流動不宜過快，過快則個人的創(chuàng)造力不能得到充分發(fā)揮；也不易過緩，過緩則個人的創(chuàng)造力將在長時間在低水平徘徊不前。不合理的人才流動，影響個人能力的發(fā)揮。日本學者中松義郎在人際關系方程式一書中提出了“目標一致理論”。如圖所示：個人方向 0 組織方向F圖中 F 表示一個人實際發(fā)揮出的能力， F 表示一個人潛在的最大能力， Q 表示個人目標與組織目標之間的夾角。由圖可知：不合理的人才流動，使個人和組織的方向不一致時，個人的能力將不能得到充分的發(fā)揮。不合理的人才流動，會造成企業(yè)人才的流失，從而給企業(yè)帶來以下幾個方面的影響。第一、人才流失增加企業(yè)的直接和間接成本。直接成本包括兩部分：一是離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用、以及人才重置成本等；二是人才流失后企業(yè)招聘新員工來填補此職位的招聘廣告費、組織招聘費、筆試、面試、評價成本等費用。間接成本也包括兩個方面：一是員工在流失以前，由于不能專心而造成的效率損失；二是在該職位空缺階段造成的潛在收益的損失，如果流失者具有特殊的技能或流失者在原單位從事非常重要的崗位，其流失所造成的成本損失會更大，而且這種成本損失的影響常常會延續(xù)到接替者能充分勝任為止。高質(zhì)量人才的流失對企業(yè)造成的損失更是長期的，甚至會打擊企業(yè)對人力資源投入的積極性，這既不利于企業(yè)長遠發(fā)展，也不利于社會的人力資源開發(fā)。第二、人才流失損害企業(yè)團隊的凝聚力。人才流失對其他的在崗人員的情緒及工作態(tài)度也會產(chǎn)生消極影響。小范圍的人才流失很可能向其他的人提示還有更好的選擇機會，從而刺激更大范圍的人才流失。特別是當人們看到流失的人才得到更好的發(fā)展機遇，獲得更多的收益時，留在崗位的人員就會心動，工作積極性受到影響。 第三、人才流失導致客戶流失、工作中斷。企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這是客戶與人才相互忠誠的具體表現(xiàn)，這種包含個人因素的忠誠是強有力的。一個人才流失率很高的企業(yè)很難擁有忠實的客戶，因為建立堅實的客戶關系是需要時間的，而這個工作是長期為企業(yè)服務的雇員才能做到的。第四、人才流失影響企業(yè)形象。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對于企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展具有重要意義。良好的企業(yè)形象有利于擴大產(chǎn)品銷售，有助企業(yè)的長遠發(fā)展，有利于企業(yè)對外交流與合作。因此，企業(yè)形象不但增加企業(yè)信譽，而且也是企業(yè)增加盈利的資源，人才跳槽源于對企業(yè)某方面的不滿，這種不滿積聚多了范圍也會擴大化，從而使企業(yè)形象受損。第五、降低企業(yè)的競爭力。人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷，團隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業(yè)核心技術的流失和在研發(fā)項目的中斷和夭折。如果重要的人才流失到同行業(yè)或競爭對手方面時，對會給企業(yè)造成更大的損失。4 人才流動的原因根據(jù)調(diào)查分析，人才流動主要原因有以下幾個方面，如下圖所示：第一、待遇薪酬。當員工認為自己的薪酬與能力不一致、或自己的薪酬與自己付出的勞動不一致，而又有愿意提供更高薪酬的企業(yè)時，往往選擇流動。第二、成長空間。每個員工都希望自己服務的企業(yè)有著明確的崗位職責體系，清晰的職業(yè)成長空間，完善的人力資源培訓系統(tǒng)。因此員工當對企業(yè)、個人職位發(fā)展前景不樂觀、感覺工作崗位學習空間不足時，也往往選擇流動。第三、團隊氛圍。項目成員間關系的融洽、項目經(jīng)理對項目成員的尊重、合適的工作壓力對提高員工工作積極性有著不可忽視的作用。因此當項目成員關系僵化、項目成員不受重視、工作壓力過大或者團隊成員變動太大時，工作氛圍往往比較壓抑，項目成員從而選擇流動。第四、其它原因，如家庭原因、地區(qū)因素等。5 項目管理與人員流動IT界是人才流動頻繁的領域，平均人員流動率高達2535。據(jù)哈佛商業(yè)周刊的報道，降低5的人員流動率可以使企業(yè)降低10的運作成本并且提高25-65的勞動生產(chǎn)率，而且還能帶來更高的員工滿意度和更有活力的工作團隊等無形收益。一般而言，盡管各行業(yè)的員工流動率高低不一，但是那些業(yè)績較好的企業(yè)，往往就是同行業(yè)中員工流動率較低的企業(yè)。項目管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎，如何通過項目管理減少人才的流失、進行合理的人才流動，以及在項目管理中如何應對人員的流動是有重要意義的。在傳統(tǒng)的項目管理方法中，項目的開發(fā)被分成四個階段，下面就這四個階段分別探討。5.1 項目啟動。其中組建項目團隊時要注意選擇或招募正確的人，確保成員與認同項目的目標，并且相互之間能很好地溝通和協(xié)作?，F(xiàn)在社會分工越來越細，技術更新越來越快，態(tài)度端正，愿意團隊協(xié)作，自我學習能力強的人才能更好的適應社會和項目的需要。因此對人員考察的重點首先是個人性格、價值觀、溝通和協(xié)作能力，其次是自我學習的能力，再次是個人具備的知識技能。5.2 項目策劃。其中制定項目計劃、配置項目人力資源時，首先要根據(jù)每個成員的性格、特長、興趣愛好和優(yōu)缺點分配合適的工作，使相互之間能取長補短，個人能揚長避短，盡量發(fā)揮自己的特長，為以后良好的工作氛圍打好基礎。其次關鍵工作多派員工參與，最好能夠保證兩個以上的員工同時參與項目關鍵的工作。這樣，不僅可以提高項目的質(zhì)量，而且當其中一個人員離職時，也有后備人員，可以最大限度的減少因項目核心人員流失帶來的負面影響。再次做好人才儲備。軟件開發(fā)是一種創(chuàng)造性勞動，精確地估算項目工作量和復雜度是不現(xiàn)實的。做好項目間人員共享和儲備，這樣在項目進度緊張時可以加大人員投入，或者項目成員離職時能及時補充，保證項目按期按質(zhì)完成。同時也緩解了項目成員因為進度緊張而造成的壓力感，或因項目成員離職而造成的不穩(wěn)定感，有助于創(chuàng)建良好的工作氛圍。5.3 項目執(zhí)行和監(jiān)測。項目執(zhí)行過程中，（一）做好相關的文檔記錄。文檔相對于記憶更直觀、清晰、全面和持久，能保證任務的連貫性，降低項目的交流成本，增強項目的可維護性，減少對特定成員的依賴。項目成員離職時，完善的文檔有助于其他成員快速地入手，降低交接的風險。（二）營造一個良好的工作氛圍。引導項目成員之間相互尊重，互相認可，互相幫助，充分發(fā)揮團隊合作的優(yōu)勢。平時多進行非正式溝通，如拓展訓練、項目聚會等，增加項目成員間的溝通機會，促進成員之間的相互了解，增強成員的集體認同感。（三）加強和項目成員間的單獨溝通。項目經(jīng)理花在溝通上的時間一般為70-90%，可見溝通在項目管理中的重要性。溝通體現(xiàn)了項目經(jīng)理對每個項目成員的重視，項目經(jīng)理應該定期和項目成員進行單獨的溝通，了解項目成員的工作和生活情況，個人的職業(yè)規(guī)劃和工作想法，單獨指出項目成員工作中的不出和需要改進的地方。溝通時雙方應該完全平等的，開誠布公的，這樣才可能達到預期的效果，了解彼此真實的想法。（四）注重培養(yǎng)人而不是管理人。大家認為管理難，因為很多時候進行的是強制性的管理，而這種管理是每個項目成員都反感的。只有真正的從培養(yǎng)項目成員出發(fā)，才能夠?qū)⒈粍拥墓芾磙D(zhuǎn)變?yōu)樽园l(fā)和主動的管理。不是去指責項目成員當前犯的錯誤，而是協(xié)助他分析為何會犯這樣的錯誤，不是幫助項目成員解決當前的問題，而是教會他們?nèi)绾谓鉀Q以后類似的問題，不是強制項目成員做什么，而是告訴他們?yōu)槭裁葱枰@么做時，態(tài)度將會發(fā)生轉(zhuǎn)變，強制的管理將會變成主動的管理。5.4 項目完成。項目的考核要按照多勞