公司計劃管理辦法制度

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔計劃管理辦法第一章總則計劃管理工作的任務(wù)：在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，為確定公司的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)，制定公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃并通過年度綜合計劃組織實(shí)施。根據(jù)市場需求狀況和公司的實(shí)際情況，編制公司年度綜合計劃，使公司各項科研、工程、生產(chǎn)經(jīng)營活動及其他各項工作在公司統(tǒng)一的計劃下協(xié)調(diào)進(jìn)行。充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、財力，不斷改善公司的各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效果和社會效果。公司的計劃管理工作根據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理”的原則，主管管理規(guī)劃部的副總經(jīng)理為公司計劃管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)；管理規(guī)劃部綜合計劃室是公司計劃工作的綜合管理部門；各事業(yè)部都分別是各種專業(yè)計劃的歸口部門。為保證公司計劃工作的正常開展，應(yīng)加強(qiáng)綜合計劃機(jī)構(gòu)，保證其在公司中應(yīng)有的地位和作用。各級有計劃部門和歸口部門也必須根據(jù)計劃工作的要求配備專職（或兼職）的計劃人員。公司計劃必須認(rèn)真進(jìn)行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有余地”的原則，不留缺口，不“打埋伏”。公司的各項計劃是公司的科研、工程、生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，計劃一經(jīng)下達(dá)，各級部門都必須充分發(fā)動職員，切實(shí)有效的措施，保證計劃的實(shí)現(xiàn)。第二章長遠(yuǎn)規(guī)劃長遠(yuǎn)規(guī)劃是確定公司未來發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃，通過年度計劃的安排逐步實(shí)現(xiàn)，其主要內(nèi)容包括下列幾個方面：公司的根本目標(biāo)和發(fā)展方向。公司的發(fā)展規(guī)模。公司技術(shù)發(fā)展方向和發(fā)展水平。公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)將要達(dá)到的水平。公司人力資源將要達(dá)到的結(jié)構(gòu)狀況及采取的措施。公司各項財務(wù)指標(biāo)所要達(dá)到的水平。編制公司長遠(yuǎn)規(guī)劃的主要依據(jù)：經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。市場的需求。公司經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平條件。國內(nèi)外同類產(chǎn)品、技術(shù)的最新成就和發(fā)展趨勢。改善管理和人力資源狀況后能提供的潛力。公司財力水平所能提供的條件。長遠(yuǎn)規(guī)劃的編制由分管計劃工作的副總經(jīng)理主持。管理規(guī)劃部綜合計劃室負(fù)責(zé)匯總、綜合平衡，提出總體方案和上報。各歸口部門按規(guī)劃要求負(fù)責(zé)搜集、整理資料提出專業(yè)規(guī)劃(草案)。長遠(yuǎn)規(guī)劃經(jīng)總經(jīng)理及董事會批準(zhǔn)后分年組織實(shí)施。第三章年度綜合計劃年度綜合計劃是公司全體職工在計劃年度內(nèi)的行動綱領(lǐng)，又是安排季度、月度計劃的重要依據(jù)。因此，公司科研、工程、生產(chǎn)、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)以及其他各方面的活動，都必須嚴(yán)格按計劃執(zhí)行。年度綜合計劃的制定采取統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負(fù)責(zé)、綜合平衡的方法進(jìn)行編制，即由分管工作的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，各業(yè)務(wù)歸口部門按“管什么業(yè)務(wù)，就編什么計劃”的原則，根據(jù)規(guī)定的計劃表式，負(fù)責(zé)編制各專業(yè)計劃，管理規(guī)劃部綜合計劃室負(fù)責(zé)擬定編制計劃的總進(jìn)度，組織綜合平衡工作，于規(guī)定時間上報下達(dá)。年度綜合計劃編制的依據(jù)：總經(jīng)理提出的經(jīng)董事會批準(zhǔn)的年度經(jīng)營方針目標(biāo)。銷售合同和市場預(yù)測資料。公司長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。本公司歷史統(tǒng)計資料。經(jīng)過審定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額。公司人力、物力、財力所能提供的條件。編制計劃所需資料由各部門相互提供，任何單位都不得拒絕。專業(yè)計劃的編制，各部門負(fù)責(zé)人要親自主持，計劃草案要認(rèn)真聽取分管副總經(jīng)理和有關(guān)部門的意見，并按規(guī)定時間報綜合計劃室。報送的計劃必須附文字說明，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人和編制人簽章后方才生效。第四章指標(biāo)管理年度綜合計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)是通過一定的計劃指標(biāo)來表示的。計劃指標(biāo)就是公司在計劃期內(nèi)科研、工程和生產(chǎn)經(jīng)營等方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。為全面反映公司的各項活動，必須適當(dāng)設(shè)置各種指標(biāo)，建立健全公司的指標(biāo)體系，完善和促進(jìn)計劃管理工作。計劃指標(biāo)應(yīng)按歷史平均先進(jìn)水平來確定，一般應(yīng)高于上期實(shí)際的水平并經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)的。計劃指標(biāo)分級歸口管理。公司級指標(biāo)(總指標(biāo))由公司管理規(guī)劃部綜合計劃室負(fù)責(zé)匯總、平衡、上報和下達(dá)，各職能部門負(fù)責(zé)歸口管理。各事業(yè)部級指標(biāo)(分指標(biāo))以事業(yè)部部長為首，組織有關(guān)職能人員負(fù)責(zé)管理。各專業(yè)研究室(或車間)指標(biāo)以室主任(或車間主任)為首組織人員管理。為使計劃層層落實(shí)，計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，堅持誰管什么指標(biāo)，就分解什么指標(biāo)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡和銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況按規(guī)定線路進(jìn)行反饋。公司級指標(biāo)的設(shè)置，由管理規(guī)劃部綜合計劃室根據(jù)董事會和總經(jīng)理的要求和公司內(nèi)部管理工作的需要，同指標(biāo)歸口部門商定。第五章計劃指標(biāo)調(diào)整為維護(hù)計劃的嚴(yán)肅性，公司一級計劃董事會及總經(jīng)理批準(zhǔn)下達(dá)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經(jīng)主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調(diào)動廣大職工完成計劃積極性的前提下，調(diào)整計劃必須辦理審批手續(xù)。公司級計劃指標(biāo)的調(diào)整，由執(zhí)行單位提出書面申請，送歸口部門簽署意見后，經(jīng)管理規(guī)劃部綜合計劃室報分管計劃工作的副總經(jīng)理審批，并報送總經(jīng)理及董事會，在未批準(zhǔn)前仍按原計劃執(zhí)行。調(diào)整某一項計劃指標(biāo)，如需同時相應(yīng)調(diào)整其他有關(guān)計劃指標(biāo)時應(yīng)一并上報，呈請審批，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃考核。第六章計劃檢查和考核各級主管必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成。檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)充分利用統(tǒng)計報表、財務(wù)報表業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。計劃的考核必須與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核相結(jié)合，的計劃數(shù)，一律以上一級部門批準(zhǔn)或下達(dá)的計劃數(shù)為依據(jù)。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔計劃管理辦法第一章總則計劃管理工作的任務(wù)：在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，為確定公司的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)，制定公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃并通過年度綜合計劃組織實(shí)施。根據(jù)市場需求狀況和公司的實(shí)際情況，編制公司年度綜合計劃，使公司各項科研、工程、生產(chǎn)經(jīng)營活動及其他各項工作在公司統(tǒng)一的計劃下協(xié)調(diào)進(jìn)行。充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、財力，不斷改善公司的各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效果和社會效果。公司的計劃管理工作根據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理”的原則，主管管理規(guī)劃部的副總經(jīng)理為公司計劃管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)；管理規(guī)劃部綜合計劃室是公司計劃工作的綜合管理部門；各事業(yè)部都分別是各種專業(yè)計劃的歸口部門。為保證公司計劃工作的正常開展，應(yīng)加強(qiáng)綜合計劃機(jī)構(gòu)，保證其在公司中應(yīng)有的地位和作用。各級有計劃部門和歸口部門也必須根據(jù)計劃工作的要求配備專職（或兼職）的計劃人員。公司計劃必須認(rèn)真進(jìn)行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有余地”的原則，不留缺口，不“打埋伏”。公司的各項計劃是公司的科研、工程、生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，計劃一經(jīng)下達(dá)，各級部門都必須充分發(fā)動職員，切實(shí)有效的措施，保證計劃的實(shí)現(xiàn)。第二章長遠(yuǎn)規(guī)劃長遠(yuǎn)規(guī)劃是確定公司未來發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃，通過年度計劃的安排逐步實(shí)現(xiàn)，其主要內(nèi)容包括下列幾個方面：公司的根本目標(biāo)和發(fā)展方向。公司的發(fā)展規(guī)模。公司技術(shù)發(fā)展方向和發(fā)展水平。公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)將要達(dá)到的水平。公司人力資源將要達(dá)到的結(jié)構(gòu)狀況及采取的措施。公司各項財務(wù)指標(biāo)所要達(dá)到的水平。編制公司長遠(yuǎn)規(guī)劃的主要依據(jù)：經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。市場的需求。公司經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平條件。國內(nèi)外同類產(chǎn)品、技術(shù)的最新成就和發(fā)展趨勢。改善管理和人力資源狀況后能提供的潛力。公司財力水平所能提供的條件。長遠(yuǎn)規(guī)劃的編制由分管計劃工作的副總經(jīng)理主持。管理規(guī)劃部綜合計劃室負(fù)責(zé)匯總、綜合平衡，提出總體方案和上報。各歸口部門按規(guī)劃要求負(fù)責(zé)搜集、整理資料提出專業(yè)規(guī)劃(草案)。長遠(yuǎn)規(guī)劃經(jīng)總經(jīng)理及董事會批準(zhǔn)后分年組織實(shí)施。第三章年度綜合計劃年度綜合計劃是公司全體職工在計劃年度內(nèi)的行動綱領(lǐng)，又是安排季度、月度計劃的重要依據(jù)。因此，公司科研、工程、生產(chǎn)、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)以及其他各方面的活動，都必須嚴(yán)格按計劃執(zhí)行。年度綜合計劃的制定采取統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負(fù)責(zé)、綜合平衡的方法進(jìn)行編制，即由分管工作的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，各業(yè)務(wù)歸口部門按“管什么業(yè)務(wù)，就編什么計劃”的原則，根據(jù)規(guī)定的計劃表式，負(fù)責(zé)編制各專業(yè)計劃，管理規(guī)劃部綜合計劃室負(fù)責(zé)擬定編制計劃的總進(jìn)度，組織綜合平衡工作，于規(guī)定時間上報下達(dá)。年度綜合計劃編制的依據(jù)：總經(jīng)理提出的經(jīng)董事會批準(zhǔn)的年度經(jīng)營方針目標(biāo)。銷售合同和市場預(yù)測資料。公司長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。本公司歷史統(tǒng)計資料。經(jīng)過審定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額。公司人力、物力、財力所能提供的條件。編制計劃所需資料由各部門相互提供，任何單位都不得拒絕。專業(yè)計劃的編制，各部門負(fù)責(zé)人要親自主持，計劃草案要認(rèn)真聽取分管副總經(jīng)理和有關(guān)部門的意見，并按規(guī)定時間報綜合計劃室。報送的計劃必須附文字說明，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人和編制人簽章后方才生效。第四章指標(biāo)管理年度綜合計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)是通過一定的計劃指標(biāo)來表示的。計劃指標(biāo)就是公司在計劃期內(nèi)科研、工程和生產(chǎn)經(jīng)營等方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。為全面反映公司的各項活動，必須適當(dāng)設(shè)置各種指標(biāo)，建立健全公司的指標(biāo)體系，完善和促進(jìn)計劃管理工作。計劃指標(biāo)應(yīng)按歷史平均先進(jìn)水平來確定，一般應(yīng)高于上期實(shí)際的水平并經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)的。計劃指標(biāo)分級歸口管理。公司級指標(biāo)(總指標(biāo))由公司管理規(guī)劃部綜合計劃室負(fù)責(zé)匯總、平衡、上報和下達(dá)，各職能部門負(fù)責(zé)歸口管理。各事業(yè)部級指標(biāo)(分指標(biāo))以事業(yè)部部長為首，組織有關(guān)職能人員負(fù)責(zé)管理。各專業(yè)研究室(或車間)指標(biāo)以室主任(或車間主任)為首組織人員管理。為使計劃層層落實(shí)，計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，堅持誰管什么指標(biāo)，就分解什么指標(biāo)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡和銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況按規(guī)定線路進(jìn)行反饋。公司級指標(biāo)的設(shè)置，由管理規(guī)劃部綜合計劃室根據(jù)董事會和總經(jīng)理的要求和公司內(nèi)部管理工作的需要，同指標(biāo)歸口部門商定。第五章計劃指標(biāo)調(diào)整為維護(hù)計劃的嚴(yán)肅性，公司一級計劃董事會及總經(jīng)理批準(zhǔn)下達(dá)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經(jīng)主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調(diào)動廣大職工完成計劃積極性的前提下，調(diào)整計劃必須辦理審批手續(xù)。公司級計劃指標(biāo)的調(diào)整，由執(zhí)行單位提出書面申請，送歸口部門簽署意見后，經(jīng)管理規(guī)劃部綜合計劃室報分管計劃工作的副總經(jīng)理審批，并報送總經(jīng)理及董事會，在未批準(zhǔn)前仍按原計劃執(zhí)行。調(diào)整某一項計劃指標(biāo)，如需同時相應(yīng)調(diào)整其他有關(guān)計劃指標(biāo)時應(yīng)一并上報，呈請審批，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃考核。第六章計劃檢查和考核各級主管必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成。檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)充分利用統(tǒng)計報表、財務(wù)報表業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。計劃的考核必須與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核相結(jié)合，的計劃數(shù)，一律以上一級部門批準(zhǔn)或下達(dá)的計劃數(shù)為依據(jù)。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔第一章計劃管理制度一、目的：1、在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，為公司的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)，制定公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃，并通過近期計劃組織實(shí)施。2、根據(jù)市場需求和公司能力，編制公司的年度、月度計劃，使生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項工作在公司統(tǒng)一的計劃下協(xié)調(diào)進(jìn)行。3、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、財務(wù)，并使之在時間上、數(shù)量上、空間上能合理配合，不斷改善公司的各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效果。4、通過計劃工作的表格化、工具化、量化，推動公司各項管理工作的規(guī)范化、程序化、步驟化，使公司高效有序地運(yùn)作。二、適用范圍公司所有部門之計劃工作事務(wù)，均適用本規(guī)定。三、責(zé)任1、生產(chǎn)計劃部負(fù)責(zé)本制度的制定、修改、廢止之起草工作。2、總經(jīng)理負(fù)責(zé)本制度制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。四、生效日期本制度自總經(jīng)理批準(zhǔn)之日起生效執(zhí)行。五、正文(一)計劃管理的基本原則1、公司的各項計劃是公司管理工作的基本組成部分，是公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。計劃一經(jīng)下達(dá)，各級各部門都必須發(fā)動職員，采取切實(shí)有效的措施，保證計劃的實(shí)現(xiàn)。2、統(tǒng)計工作是企業(yè)的一項基礎(chǔ)工作，是監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況的重要工具，應(yīng)準(zhǔn)確、及時、全面反饋計劃執(zhí)行情況，禁止弄虛作假。3、生產(chǎn)計劃部是公司綜合計劃管理部門，負(fù)責(zé)公司綜合計劃的檢查、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、評估與考核。4、編制長期計劃必須遵循的原則：(1)長期計劃（如三年業(yè)務(wù)計劃）是確定公司未來發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃，通過年度計劃的安排逐步實(shí)現(xiàn)，其主要內(nèi)容必須考慮以下幾個方面：●企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向；●企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展規(guī)模；●企業(yè)技術(shù)發(fā)展水平，技術(shù)改造方向；●企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)將要達(dá)到的水平；●企業(yè)組織、管理水平的提高和安全環(huán)保等生產(chǎn)條件的改造；●職工教育培訓(xùn)及人力發(fā)展計劃；●能源及原材料的節(jié)約。(2)編制公司長期計劃的主要依據(jù)：●經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要；●市場需要；●公司的生產(chǎn)技術(shù)條件；●國內(nèi)外科學(xué)技術(shù)最新成就和發(fā)展趨勢；●技術(shù)改進(jìn)、引進(jìn)和改善管理、提高員工技術(shù)水平以后所能提供的潛力。4、年度計劃(1)年度計劃是公司全體職員在計劃年度內(nèi)的行動綱領(lǐng)，又是安排月度計劃的重要依據(jù)。因此，公司各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和各個方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動，都必須嚴(yán)格按計劃執(zhí)行。(2)年度計劃的制定采取統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負(fù)責(zé)、綜合平衡的方法進(jìn)行編制，由分管計劃工作的副總負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，各業(yè)務(wù)歸口部（室）按"管什么業(yè)務(wù)，就編什么計劃"的原則組織編制各種專業(yè)計劃。(3)年度計劃編制的主要依據(jù)：●集團(tuán)主管部門下達(dá)的指令及指導(dǎo)性計劃；●公司總經(jīng)理提出的年度方針目標(biāo)；●產(chǎn)品訂貨合同和市場預(yù)測資料；●長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；●前期預(yù)計完成數(shù)字及本公司歷史統(tǒng)計資料；●各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額。(4)編制計劃所需資料由各部（室）、車間相互提供，任何單位都不得拒絕。5、作業(yè)計劃(1)作業(yè)計劃是各部門為達(dá)成年度工作目標(biāo)及生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進(jìn)行而制訂的具體實(shí)施計劃，可分為月度計劃、周計劃、日計劃。(2)作業(yè)計劃由各部門組織編制實(shí)施。(3)作業(yè)計劃編制的主要依據(jù)：●公司主管部門下達(dá)的指令及指導(dǎo)性計劃；●對口部門的實(shí)際工作狀況；●產(chǎn)品訂貨合同和市場預(yù)測資料；●年度綜合計劃；●前期預(yù)計完成數(shù)字及本公司歷史同期統(tǒng)計資料；●經(jīng)審定過的各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額。(二)計劃編制的職能劃分根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營要求，分解的各專業(yè)計劃及歸口單位如下：(1)財務(wù)預(yù)算計劃財務(wù)預(yù)算計劃由財務(wù)部組織編制，并負(fù)責(zé)編制、實(shí)施、檢查、評估、考核的全過程管理。(2)銷售計劃及促銷計劃由銷售部歸口管理。(3)市場開發(fā)計劃及新產(chǎn)品上市計劃由市場部歸口管理；(4)生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)計劃部歸口管理；(5)物資需求計劃包括：原輔料需求計劃，由生產(chǎn)計劃部歸口管理；備品備件需求計劃，由設(shè)備部歸口管理；雜品需求計劃，由倉儲部歸口管理；辦公用品需求計劃，由總經(jīng)辦歸口管理；促銷用品需求計劃，由銷售綜合部歸口管理；(6)采購計劃由采購部歸口管理；(7)物資儲備計劃由倉儲部歸口管理；(8)設(shè)備維修計劃由設(shè)備部歸口管理；(9)培訓(xùn)計劃及人力發(fā)展計劃由人力資源部歸口管理；(10)品質(zhì)控制計劃由品控部歸口管理；(11)新產(chǎn)品開發(fā)及新技術(shù)推廣計劃由技術(shù)部歸口管理；(12)能源管理和控制計劃由能源環(huán)保部歸口管理；(三)計劃的實(shí)施1、計劃前期控制(1)計劃所規(guī)定的各項任務(wù)是通過一定的計劃指標(biāo)來表示的。計劃指標(biāo)就是公司在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。為全面反映公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須適當(dāng)設(shè)置各種指標(biāo)，建立健全公司的指標(biāo)體系，完善和促進(jìn)計劃管理工作。(2)計劃指標(biāo)應(yīng)按平均先進(jìn)水平（集團(tuán)目標(biāo)）來確定，一般應(yīng)高于上期實(shí)際達(dá)到的水平，并經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)的。(3)計劃指標(biāo)實(shí)行分級歸口管理。公司級指標(biāo)(總指標(biāo))由公司生產(chǎn)計劃部負(fù)責(zé)匯總、平衡、上報和下達(dá)，各部（室）、車間負(fù)責(zé)歸口管理。工段級指標(biāo)(分指標(biāo))以工段長為首，組織有關(guān)職能人員負(fù)責(zé)管理。班組級指標(biāo)以班組長為首組織工作人員管理。(4)為使計劃任務(wù)層層落實(shí)，計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，堅持誰管什么指標(biāo)，就分解什么指標(biāo)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡和銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況按規(guī)定路線進(jìn)行反饋。(5)公司級指標(biāo)的設(shè)置，須按上級要求和廠內(nèi)管理工作的需要，同指標(biāo)歸口部門商定。(6)必須在當(dāng)年11月底正式下達(dá)次年的工作年度經(jīng)營綜合計劃。2、計劃實(shí)施控制(1)計劃在組織實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題應(yīng)及時處理，以不影響生產(chǎn)經(jīng)營及各項管理活動的正常進(jìn)行為首要原則。(2)接口中出現(xiàn)的問題由相關(guān)專業(yè)部門主動協(xié)調(diào)解決。(3)如果專業(yè)部門協(xié)調(diào)未果，應(yīng)及時請示分管領(lǐng)導(dǎo)。(4)公司各種例會制度也是協(xié)調(diào)解決接口