日本企業(yè)人力資源管理模式.doc

日本企業(yè)人力資源管理模式 日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和高速發(fā)展的時(shí)期形成的。企業(yè)在人力資源管理中不注重市場(chǎng)調(diào)節(jié)，規(guī)范化和制度化的程度比較低，企業(yè)注重勞資雙方的合作關(guān)系。日本企業(yè)中獨(dú)到的人力資源管理制度，為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛做出了突出的貢獻(xiàn)，這是無須懷疑的。近來關(guān)于改革這些人力資源管理模式的討論也從未間斷過。一般來 說，日本企業(yè)人力資源管理模式的基本特點(diǎn)是：重視員工培訓(xùn)日本企業(yè)聘用員工時(shí)，不看重個(gè)人的具體技能，而是強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。為了保證獲得高素質(zhì)的員工，日本企業(yè)非常注重與學(xué)校的合作。在不同學(xué)校之間，企業(yè)認(rèn)為好學(xué)校的學(xué)生比較好，更加愿意優(yōu)先錄用。學(xué)校從自身利益出發(fā)，也是很愿意與企業(yè)合作，盡量向企業(yè)提供關(guān)于學(xué)生的準(zhǔn)確信息。日本企業(yè)因?yàn)樵谡衅笗r(shí)重個(gè)人素質(zhì)輕特殊技能，因此在培訓(xùn)新員工上要花更大的工夫。員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，而且還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下左右關(guān)系和行為準(zhǔn)則等很多“軟知識(shí)”和“軟技能”。這些軟知識(shí)和軟技能的一個(gè)特點(diǎn)是，只有員工繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)時(shí)，這些知識(shí)和技能才能發(fā)揮作用，幫助員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。注重內(nèi)部提拔日本企業(yè)里有新的工作時(shí)，會(huì)盡量培訓(xùn)已有的員工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。在日本企業(yè)中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強(qiáng)，沒有一段相當(dāng)長的時(shí)間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個(gè)人關(guān)系，都是很難開展工作的。因此在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限人員”和“按部就班，內(nèi)部提拔”特點(diǎn)。就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。提倡終身就業(yè)從企業(yè)這方面來看，在對(duì)員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)以后，一般也不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，日本企業(yè)也不輕易解雇工人。這樣員工在企業(yè)終身就業(yè)，其利益就和企業(yè)完全拴在一起了。另外，由于員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營情況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也更加容易與企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。日本企業(yè)人力資源管理模式的獨(dú)特及其在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和高度發(fā)展時(shí)期的巨大作用，引起了人們對(duì)這種管理模式的極大興趣。日本企業(yè)獨(dú)特人力資源管理模式的出現(xiàn)，固然有其特殊的歷史文化淵源，如強(qiáng)調(diào)合作和團(tuán)體主義精神。但戰(zhàn)敗后的經(jīng)濟(jì)慘狀，迫使日本企業(yè)尋求一種靈活的、大規(guī)模的生產(chǎn)方式，要使企業(yè)內(nèi)部的管理制度必須相應(yīng)的靈活。分工不能太細(xì)，規(guī)章制度也不能太多，這樣才能隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)的需要，把勞動(dòng)力在不同的部門和工種之間來回的調(diào)動(dòng)。靈活的大規(guī)模生產(chǎn)的特點(diǎn)，決定了在這種生產(chǎn)制度下，普通工人的素質(zhì)和責(zé)任心對(duì)企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。如何保證工人的利益，使工人忠于企業(yè)，愿意積極的掌握技術(shù)，盡最大的努力保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行和產(chǎn)品的高質(zhì)量等等，都需要企業(yè)為工人提供如終身就業(yè)的保障等一系列的人力資源管理模式日本企業(yè)人力資源管理模式演變 傳統(tǒng)日本人事制度特征最經(jīng)常被人們提及來表現(xiàn)傳統(tǒng)日本型人事制度和勞務(wù)管理特征的三個(gè)術(shù)語是“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”、“年功序列制”和“終身雇傭制”。如果我們把雇傭形式等特征考慮在內(nèi)，可以將日本傳統(tǒng)的人力資源管理概括為以下六個(gè)特征：終身雇傭指的是企業(yè)在勞動(dòng)者達(dá)到預(yù)先規(guī)定的退休年齡之前對(duì)其進(jìn)行持續(xù)雇傭的制度。這一制度產(chǎn)生于明治維新后期。二戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)處于重化學(xué)工業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)必須自己進(jìn)行熟練工人的培養(yǎng)，從而使這一雇傭制度一般化和普遍化。采用終身雇傭制度的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可以確保優(yōu)秀的員工，同時(shí)員工的工作可以得到保障。一致性的雇傭形式指的是企業(yè)的核心是男性“正式社員”，在具備了全面賦予女性（妻子）干家務(wù)、教育子女責(zé)任的前提下，男性員工能夠犧牲節(jié)假日休息時(shí)間，減私奉公加班加點(diǎn)地為企業(yè)奉獻(xiàn)。企業(yè)內(nèi)工會(huì)指的是按特定企業(yè)成立的工會(huì)制度。由于日本一般都采用終身雇傭制，所以管理者年輕時(shí)為該工會(huì)會(huì)員是極其普遍的現(xiàn)象。這樣，經(jīng)營管理者很少與工會(huì)成員發(fā)生對(duì)立沖突。在這種謀求企業(yè)發(fā)展的勞資協(xié)調(diào)路線的指導(dǎo)下，勞資關(guān)系因圓滿妥善地得到解決而受到各界的好評(píng)。企業(yè)家族主義指的是企業(yè)和勞動(dòng)者、勞動(dòng)者之間有著像家族似的意識(shí)。企業(yè)感到對(duì)待員工的培養(yǎng)以及生活上的照顧要盡父母般的義務(wù)，相反員工應(yīng)當(dāng)不辜負(fù)企業(yè)的期望，努力工作以報(bào)“父母”（企業(yè)）的養(yǎng)育之恩。這是一種企業(yè)與員工之間密切合作的體制。但同時(shí)我們應(yīng)該注意的到，另一方面這也減少了企業(yè)同外部信息的溝通，抑制了機(jī)動(dòng)靈活構(gòu)想的產(chǎn)生。年功序列工資、晉升制度指的是伴隨員工年齡和工作年限的增長，企業(yè)為員工增加工資和提高職位等級(jí)。因此，在終身雇傭制度下，日本企業(yè)中員工的職務(wù)隨著年齡“自動(dòng)地”增長和提升。由于這個(gè)制度在增加工資和晉級(jí)上沒有按照員工的能力或?qū)嵙o予差別，因此對(duì)于那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別。以錄用當(dāng)年畢業(yè)生為中心指的是日本企業(yè)組織與員工的關(guān)系屬于那種眾所周知的“命運(yùn)共同體”或“生活共同體”。員工作為個(gè)人的利益融入組織，受到雇傭保障。企業(yè)的人力資源管理制度也圍繞著這個(gè)目的來運(yùn)作。但是，隨著員工的勞動(dòng)價(jià)值觀的多樣化，勞動(dòng)者自立意識(shí)的高漲和解雇現(xiàn)象增加等雇傭關(guān)系的調(diào)整，員工與企業(yè)的共同意識(shí)和一體感逐漸喪失。再加上勞動(dòng)市場(chǎng)的流動(dòng)性增加，以終身雇傭?yàn)榍疤岬娜肆Y源管理制度的變革就成為必然。日本人力資源管理制度變化的原因分析第一，日本人口構(gòu)成的變化日本企業(yè)員工人口的構(gòu)成變化也反映出了日本人口構(gòu)成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。年功序列制中的組織階層和員工的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)該大體對(duì)應(yīng)，如果年齡偏大員工的數(shù)量在組織結(jié)構(gòu)的底層增大，就不能確保金字塔型組織而產(chǎn)生矛盾。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，新員工的持續(xù)增加，產(chǎn)生了使中高年齡員工向其他關(guān)聯(lián)企業(yè)流出的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)能夠使員工年齡與其在組織內(nèi)地位的保持一致。這些是維護(hù)終生雇傭和年功序列制的基本條件。因此，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大的速度變得緩慢，或中高年的增長速度超過了靠派遣到關(guān)聯(lián)公司以解決剩余人員限制的時(shí)候，從組織結(jié)構(gòu)的角度就有必要對(duì)年功序列制再探討。第二，日本經(jīng)濟(jì)的狀況日本經(jīng)濟(jì)曾經(jīng)長時(shí)間一貫保持持續(xù)增長的勢(shì)頭，即便出現(xiàn)不景氣，也會(huì)馬上好轉(zhuǎn)。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)循環(huán)崩潰的今天，以經(jīng)濟(jì)成長為前提的人力資源管理制度需要重新再認(rèn)識(shí)。首先，日本企業(yè)改變了工資制度中定期晉級(jí)、提高基本工資的想法，從工資自動(dòng)上漲的制度結(jié)構(gòu)向有升有降的工資制度轉(zhuǎn)換。其次，在經(jīng)濟(jì)停滯、企業(yè)規(guī)模不能擴(kuò)大而導(dǎo)致中高級(jí)別崗位不足的情況下，人力資源管理向年齡與組織職務(wù)取得一致的結(jié)構(gòu)方向轉(zhuǎn)變，以及包括早期退職計(jì)劃在內(nèi)的中高齡剩余人員的處理方法也已經(jīng)勢(shì)在必行。第三，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則不可避免地要常常發(fā)生變動(dòng)。在70年代，日本企業(yè)積累的技術(shù)、組織能力及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點(diǎn)是制造業(yè)成功的關(guān)鍵。能夠擁有有效運(yùn)營組織的人才、建立支持技術(shù)積累的長期雇傭關(guān)系以及教育和評(píng)價(jià)制度是成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。從80年代到泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，除大公司以外，組織分割和事業(yè)部制企業(yè)也在不斷增加。具有新技術(shù)和新思維的企業(yè)不斷出現(xiàn)，這是企業(yè)需要依靠組織能力獲得成功的時(shí)代。在泡沫經(jīng)濟(jì)后的蕭條期，日本的第三產(chǎn)業(yè)，特別信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以及那些擁有全新技術(shù)和構(gòu)想的事業(yè)飛速成長起來。除組織能力以外，擁有少數(shù)核心人才的企業(yè)也備受注目。隨著企業(yè)成功的關(guān)鍵從規(guī)模、組織能力和技術(shù)積累向思想、個(gè)人能力、新技術(shù)和適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流的能力轉(zhuǎn)變，日本的人力資源管理制度也有必要進(jìn)行變革。這包括企業(yè)為員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)造性人才。日本企業(yè)也在倡導(dǎo)所謂“自由的工作體系”，即建立彈性工作制等容易發(fā)揮個(gè)人才智的工作體系。同時(shí)，企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)酬制度也需要進(jìn)行變革。為了鼓勵(lì)員工敢于向新事物挑戰(zhàn)的態(tài)度和員工的創(chuàng)造性，日本企業(yè)意識(shí)到需要建立嶄新的激勵(lì)體系。實(shí)際業(yè)績主義的評(píng)價(jià)制度和激勵(lì)性高的報(bào)酬制度使得日本企業(yè)應(yīng)付經(jīng)營規(guī)則變化能力大大提高。日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向從日本的調(diào)查結(jié)果看，成果和成果主義正在受到日本企業(yè)的普遍重視。據(jù)一項(xiàng)權(quán)威的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，目前，日本引進(jìn)年薪制的企業(yè)大約占3成左右，認(rèn)為“日本企業(yè)的成果主義現(xiàn)在盡管差得很遠(yuǎn)，但不久的將來會(huì)落實(shí)下來”的人力資源管理科長占82。年薪制、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯，“雇傭的流動(dòng)化、合同雇員的擴(kuò)大”的傾向進(jìn)一步加強(qiáng)。對(duì)企業(yè)運(yùn)營成本影響大的“福利制度、養(yǎng)老制度改革”勢(shì)必快速進(jìn)展，其發(fā)展的大方向不容質(zhì)疑。問題是在這個(gè)大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何從長期和整體的角度來推行公司的人力資源管理變革”。而這正是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理職能發(fā)揮作用的領(lǐng)域。第一，企業(yè)各自的獨(dú)特性。盡管，目前人們普遍倡導(dǎo)“按照企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源管理制度改革”，但事實(shí)上日本企業(yè)普遍存在著進(jìn)行與其他公司性質(zhì)相似的改革的現(xiàn)象?！耙騽趧?dòng)力流動(dòng)化，企業(yè)再也不能無視勞動(dòng)力市場(chǎng)和其他企業(yè)的雇傭條件”。“到底多嚴(yán)厲的制度能夠合法化、什么樣的嚴(yán)厲制度能被接受、想借鑒前例解決”這一系列理由使得參考其他公司的做法十分重要。但是，確立能夠表現(xiàn)公司獨(dú)自風(fēng)格的和在市場(chǎng)上能夠獲得好評(píng)的人力資源管理制度才是最重要的。 第二，人力資源管理和戰(zhàn)略、制度的匹配性。根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理的觀點(diǎn)，人力資源管理制度必須和企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)制度相匹配。比如：為了使勞動(dòng)力流動(dòng)合理化，以終身雇傭?yàn)榍疤岬母＠屯诵萁鹬贫缺仨氈匦卵芯俊Ｔ诙虝r(shí)間內(nèi)進(jìn)行全面的改革是難以辦到的。對(duì)既得利益問題的處理上有難以協(xié)調(diào)的部分。但是，對(duì)矛盾存在的地方保持持續(xù)的敏感和不斷建立解決問題的計(jì)劃是重要的。第三，長期的和全面的觀點(diǎn)。在人才流動(dòng)率很高的當(dāng)今社會(huì)，必須把長期的勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況以及勞動(dòng)市場(chǎng)中本企業(yè)的地位放在視野內(nèi)，從戰(zhàn)略的角度來研究本企業(yè)的人才戰(zhàn)略。必須對(duì)“需要多少在半途錄用的優(yōu)秀人才？優(yōu)秀人才在何處被長期培養(yǎng)，是否能設(shè)想他們向半途錄用勞動(dòng)市場(chǎng)流動(dòng)？”、勞動(dòng)市場(chǎng)的狀況和“本公司是否有挽留中途錄用人才的魅力？”等所謂對(duì)公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)的地位以及企業(yè)雇傭優(yōu)秀人才的能力等問題都需要進(jìn)行深入的研究和分析。企業(yè)的戰(zhàn)略方針和制度大綱無論制定得如何完美，如果不能靈活地運(yùn)用規(guī)則和支持性的政策，就不能獲得滿意的結(jié)果。日本企業(yè)目前在向公司員工解釋說明人力資源管理制度等方面的交流機(jī)制和成果主義條件下的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整和實(shí)踐明顯落后于現(xiàn)實(shí)的需要。日本人力資源管理體系的演變?yōu)槲覀兲岢隽藣湫碌难芯空n題。重視成果的“嚴(yán)厲制度”和