特大型國(guó)有集團(tuán)公司薪酬與績(jī)效項(xiàng)目.doc

某特大型國(guó)有集團(tuán)公司薪酬與績(jī)效項(xiàng)目一、項(xiàng)目背景某特大型國(guó)有集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“集團(tuán)”），是由國(guó)家某部委改制而來(lái)，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)組建的特大型企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)經(jīng)歷了部委-行政性總公司-集團(tuán)公司的演變過(guò)程，在對(duì)于集團(tuán)總部員工的激勵(lì)和考核評(píng)價(jià)上，還存在著比較濃厚的行政機(jī)關(guān)的特色。例如，薪酬制度是基于嚴(yán)格行政級(jí)別的等級(jí)工資制，不能公平體現(xiàn)不同崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)，也造成晉升通道單一，副職過(guò)多；考核評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬脫節(jié)，員工干好干壞一個(gè)樣，不利于激勵(lì)員工；考核方式主要是年底 “海投”式的民主測(cè)評(píng)，不是真正意義的績(jī)效考核。因此，集團(tuán)必須改變員工考核評(píng)價(jià)方式，建立起真正科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，同時(shí)建立能夠?qū)T工進(jìn)行有效激勵(lì)的薪酬體系，不斷提高員工的工作熱情和工作效率，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二、項(xiàng)目目標(biāo)及內(nèi)容根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況，整個(gè)項(xiàng)目分為三個(gè)階段：第一階段的工作內(nèi)容是集團(tuán)管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，第二階段的工作內(nèi)容是重構(gòu)系統(tǒng)化管理流程，第三階段的工作內(nèi)容是完善薪酬與績(jī)效考核體系。前二個(gè)階段的工作在以前的文章中已經(jīng)有了詳細(xì)的介紹，本文只對(duì)第三階段的項(xiàng)目進(jìn)行階段性分析。第三階段項(xiàng)目目標(biāo)是設(shè)置合理的崗位體系，建立符合戰(zhàn)略發(fā)展需要的薪酬激勵(lì)體系和績(jī)效考核體系；項(xiàng)目的內(nèi)容為進(jìn)行崗位設(shè)置，編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)；進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，明確崗位級(jí)別矩陣；重建薪酬激勵(lì)制度和績(jī)效考核體系。三、項(xiàng)目工作思路針對(duì)集團(tuán)公司新建薪酬體系和績(jī)效考核體系面臨的主要問(wèn)題，中華-博略咨詢(xún)系統(tǒng)、科學(xué)地提出了集團(tuán)薪酬績(jī)效變革整體思路：根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，將集團(tuán)的核心管理職能有效地落實(shí)到具體的崗位上，明確崗位之間的匯報(bào)關(guān)系和崗位的任職資格；對(duì)集團(tuán)總部的所有崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，明確崗位級(jí)別矩陣，為集團(tuán)制定和確定薪酬福利體系奠定基礎(chǔ)；進(jìn)行薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，建立薪酬體系，通過(guò)寬帶薪酬設(shè)計(jì)，將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬進(jìn)行有效掛鉤；確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行有效分解，建立各部門(mén)、各崗位的績(jī)效指標(biāo)體系，明確績(jī)效考核的方式、流程、結(jié)果應(yīng)用等，形成績(jī)效考核體系。如圖1所示。圖 1 ：集團(tuán)薪酬及績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)整體思路四、薪酬體系及績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)方案項(xiàng)目組在系統(tǒng)地診斷現(xiàn)有問(wèn)題的基礎(chǔ)上，綜合分析了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)于薪酬體系與績(jī)效考核體系變革的需求，確定了集團(tuán)總部新的薪酬體系和績(jī)效考核體系需要達(dá)到的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)而形成了具體的設(shè)計(jì)方案。（一）、問(wèn)題診斷1集團(tuán)崗位設(shè)置及崗位價(jià)值體系中存在的主要問(wèn)題a) 集團(tuán)管理層次較多，導(dǎo)致匯報(bào)關(guān)系和指揮關(guān)系復(fù)雜；b) 部分崗位職能可能會(huì)出現(xiàn)重疊，導(dǎo)致人力資源不能得到充分利用，影響集團(tuán)人員的工作效率；c) 集團(tuán)管理幅度較小，副職較多；d) 按照嚴(yán)格的行政級(jí)別確定每個(gè)崗位的價(jià)值大小，不但與目前的戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，而且使得員工的晉升通道單一，員工的工作積極性受挫。 2. 集團(tuán)薪酬管理體系存在的主要問(wèn)題a) 目前的薪酬制度是基于嚴(yán)格行政級(jí)別的等級(jí)工資制，不能公平體現(xiàn)不同崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)，同時(shí)造成晉升通道單一；b) 績(jī)效考核結(jié)果與薪酬脫節(jié)，員工干好干壞一個(gè)樣，不利于激勵(lì)員工；c) 由于歷史的原因，部分人員實(shí)行特殊薪酬政策，造成內(nèi)部的不公平感。3. 集團(tuán)績(jī)效管理體系存在的主要問(wèn)題a) 績(jī)效管理流程不完善，沒(méi)有體現(xiàn)出績(jī)效管理的根本目的績(jī)效提高；b) 考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)；c) 人員考核缺失，集團(tuán)對(duì)人員的考核主要是年底 “海投”式的民主測(cè)評(píng)，不是真正意義的績(jī)效考核；d) 考核結(jié)果處置不合理（二）、解決方案針對(duì)集團(tuán)存在的困惑和問(wèn)題，在崗位設(shè)置、崗位價(jià)值確定、薪酬管理體系和績(jī)效管理體系等方面進(jìn)行了如下設(shè)計(jì)和內(nèi)容調(diào)整： 1崗位設(shè)置及崗位價(jià)值體系 崗位設(shè)置解決方案的思路a) 減少一些管理層次，明確各管理層級(jí)的職責(zé)；b) 對(duì)副職的角色重新進(jìn)行定位，明確了副職作為正職的助手，在正職的授權(quán)下負(fù)責(zé)開(kāi)展工作；c) 取消原副處長(zhǎng)崗位，可保留相應(yīng)的待遇，但只是作為一個(gè)具體的業(yè)務(wù)崗位；d) 確定部門(mén)副職設(shè)置職數(shù)原則，部門(mén)處室數(shù)目在三個(gè)以下(含三個(gè))時(shí)，僅設(shè)一個(gè)部門(mén)副主任，多于三個(gè)處室可設(shè)兩個(gè)副主任；e) 依據(jù)管理流程對(duì)崗位職能的要求考慮崗位的設(shè)置，通過(guò)崗位設(shè)置工作對(duì)崗位進(jìn)行了名稱(chēng)確定，崗位職責(zé)明確，從而為員工更好的工作，進(jìn)而為將來(lái)的崗位價(jià)值評(píng)估、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)奠定了基礎(chǔ)。 崗位設(shè)置方法在集團(tuán)的崗位設(shè)置工作中，綜合采用了“組織分析法”和“流程分析法”兩種常用的崗位設(shè)置方法，完成了崗位的具體設(shè)置。如圖2所示。圖2 ：集團(tuán)崗位設(shè)置的方法 崗位價(jià)值體系構(gòu)建的思路通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，打破了原有基于職務(wù)級(jí)別高低的薪酬激勵(lì)機(jī)制，是集團(tuán)不斷向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變的又一重大突破。a) 對(duì)集團(tuán)總部所有職位(而非在職者) 的整體價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行重新評(píng)估，以便確定它們之間的“相對(duì)價(jià)值”；b) 采用國(guó)際大型企業(yè)通行的因素評(píng)分方法-要素計(jì)點(diǎn)法，對(duì)集團(tuán)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，該方法是目前國(guó)內(nèi)外最廣泛應(yīng)用的、兼顧了科學(xué)性與可操作性的一種崗位價(jià)值評(píng)估方法，使集團(tuán)逐步擯棄舊的行政等級(jí)觀(guān)念，向國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)看齊，為集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)；c) 評(píng)價(jià)因素是基于集團(tuán)總部管理的特性，從崗位價(jià)值創(chuàng)造的一般過(guò)程：投入、轉(zhuǎn)化和產(chǎn)出中有針對(duì)性的提取，使結(jié)果更具科學(xué)性和可行性；d) 充分體現(xiàn)了集團(tuán)總部 “五大責(zé)任中心、九大核心管理職能”的定位，體現(xiàn)了集團(tuán)總部?jī)r(jià)值導(dǎo)向，保證了崗位價(jià)值評(píng)估方案對(duì)集團(tuán)的適用性；e) 組建了具有充分代表性的評(píng)估專(zhuān)家小組，確保了最終結(jié)果的合理性。 崗位價(jià)值評(píng)估方案本次崗位測(cè)評(píng)是使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對(duì)組織的整體貢獻(xiàn)，確定崗位的相對(duì)價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，最終形成崗位級(jí)別矩陣。如圖3所示。圖3 ：集團(tuán)崗位級(jí)別矩陣2薪酬體系設(shè)計(jì) 薪酬體系解決方案的思路a) 與崗位價(jià)值貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系：改變現(xiàn)行的行政級(jí)別確定薪酬的方式，薪酬級(jí)別的確定根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果確定；崗位價(jià)值貢獻(xiàn)大薪酬水平高，確保集團(tuán)薪酬體系與市場(chǎng)發(fā)展相一致，有利于集團(tuán)吸引高端人才。b) 薪酬水平參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整：參考市場(chǎng)上的先進(jìn)水平進(jìn)行集團(tuán)薪酬水平設(shè)計(jì)，而不是在原有基礎(chǔ)上的簡(jiǎn)單調(diào)整，以確保集團(tuán)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性；通過(guò)參考市場(chǎng)的薪酬數(shù)據(jù)，使得薪酬分配向重要崗位的傾斜有了充分的依據(jù)。c) 寬帶薪酬確保員工的發(fā)展空間：改變現(xiàn)行的單點(diǎn)工資，在員工崗位不變的情況下也有向上發(fā)展的空間；寬帶薪酬可以與績(jī)效管理制度完美的結(jié)合起來(lái)，能夠有效地促進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)的提高。d) 真正實(shí)行薪酬與績(jī)效的掛鉤：改變現(xiàn)行的績(jī)效工資固定發(fā)放的做法，真正體現(xiàn)績(jī)效工資的激勵(lì)作用。 薪酬體系設(shè)計(jì)方案集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計(jì)方案是根據(jù)“以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，以績(jī)效表現(xiàn)為導(dǎo)向，體現(xiàn)寬帶可調(diào)，小步快跑”的薪酬設(shè)計(jì)理念，參照市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬定位，適當(dāng)簡(jiǎn)化工資結(jié)構(gòu)，最終形成了集團(tuán)總部的薪酬方案。如圖4、5所示。圖4 ：集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)整體思路圖 5 ：集團(tuán)薪酬設(shè)計(jì)方案示意3績(jī)效體系設(shè)計(jì) 績(jī)效體系解決方案的思路a) 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系：使績(jī)效管理體系與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，滿(mǎn)足戰(zhàn)略要求；將戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解落實(shí)到各部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi),并繼續(xù)向下為崗位指標(biāo)提供依據(jù)。b) 建立部門(mén)與崗位的考評(píng)指標(biāo)和方法：明確集團(tuán)部門(mén)、崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，據(jù)此分別建立了部門(mén)及崗位的績(jī)效考核指標(biāo)體系和管理制度；通過(guò)培訓(xùn)進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移,使考評(píng)人員和被考評(píng)人員均了解指標(biāo)概念和制定方法。c) 建立健全績(jī)效考核管理流程：完善了績(jī)效指標(biāo)制定、實(shí)施、修訂等管理流程；建立考評(píng)結(jié)果異議申述流程；設(shè)計(jì)考核過(guò)程中所需的各類(lèi)表單。d) 對(duì)考核結(jié)果更有效的運(yùn)用：設(shè)計(jì)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放方法將績(jī)效與薪酬真正掛鉤；將年度考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬等級(jí)升降、職位升降、待崗、解聘等工作中。 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)方案集團(tuán)的績(jī)效考核體系首先采用“平衡積分卡”建立部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系和采用“QQTC”方式直接從崗位職責(zé)中提取崗位績(jī)效指標(biāo)的方式建立崗位績(jī)效指標(biāo)體系，然后明確考核的組織機(jī)構(gòu)、考核流程、考核周期、考核結(jié)果的申訴與復(fù)核、考核結(jié)果的應(yīng)用（包括與薪酬的掛鉤方式、職務(wù)升降、培訓(xùn)）等方面，構(gòu)成完整的績(jī)效考核方案。如圖6所示。圖 6 ：集團(tuán)績(jī)