曾晶工商052(論文).doc

第 V 頁我國中小民營企業(yè)人力資源問題與對策研究摘 要中小型民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)在我國國民經(jīng)濟(jì)中占比不斷擴(kuò)大，而且這種發(fā)展趨勢在未來數(shù)十年內(nèi)將繼續(xù)維持。我國中小企業(yè)的人力資源普遍存在問題，人力資源管理意識(shí)薄弱、管理方法脫節(jié)已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。重視人力資源管理、從企業(yè)問題來進(jìn)行人力資源規(guī)劃是民營企業(yè)面臨的一大課題。人力資源問題與對策研究有助于企業(yè)建立高效團(tuán)隊(duì)、調(diào)整人力資源計(jì)劃、為企業(yè)創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，有助于提升中小型民營企業(yè)的競爭力。本文將以我國中小民營企業(yè)為對象，企業(yè)的人力資源問題與對策為研究重點(diǎn)，試圖了解當(dāng)前我國中小民營企業(yè)人力資源的發(fā)展現(xiàn)狀，并得出解決得對策,引用民營企業(yè)的真實(shí)案例，分析其人力資源問題，討論其人力資源對策的規(guī)劃，以找出相應(yīng)對策改善我國中小企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，對我國國民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要意義。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，人力資源規(guī)劃，問題與對策AbstractSmall and medium-sized private enterprises in Chinas economy in the national economy continues to expand, and accounting for more than the development trend in the coming decades and continuing to maintain. Small and medium-sized enterprises in Chinas human resource has become a bottleneck with common problems, weak awareness of human resource management, management methods of enterprise development. Attention from the enterprise human resources management, human resource planning problem is a private enterprise faces. Human resources issues and countermeasures study help enterprises to establish efficient team, the adjustment plan for the enterprise human resources, create and maintain competitive advantage, enhance the competitiveness of small and medium-sized private enterprises. This small and medium-sized private enterprises in China, the enterprise hr issues and countermeasures for research, and try to understand the key of small and medium-sized private enterprises in Chinas current development status of human resources, and the countermeasures to solve, that of private enterprise, analyzes its real case, discusses the problems of human resource planning, human resource strategies to find the corresponding countermeasures to improve Chinas small and medium-sized enterprises, the current situation of human resource in our country the development of private economy is of great significance.Keywords: small and medium-sized enterprises, the human resources planning, problems and countermeasures目 錄1引言12我國中小民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀42.1中小民營企業(yè)含義及特點(diǎn)42.2民營企業(yè)發(fā)展歷程與成長狀況43我國中小民營企業(yè)人力資源問題分析63.1人力資源開發(fā)與人事管理混淆63.2觀念陳舊，缺乏認(rèn)知63.3家族式管理，缺乏凝聚力63.4欠缺人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃73.5企業(yè)缺乏人力資本核算意識(shí)73.6激勵(lì)手段單一74我國中小民營企業(yè)人力資源問題對策84.1規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理84.2借鑒國外人力資源管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)84.3摒棄家族式管理，舉賢任能104.4規(guī)劃民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略104.5樹立“以人為本 的管理理念104.6建立良好的激勵(lì)機(jī)制115案例分析125.1 xx企業(yè)情況概述125.2 xx企業(yè)人力資源問題分析125.3xx企業(yè)人力資源問題的對策135.4xx企業(yè)人力資源問題的措施136結(jié)論16參考文獻(xiàn)17致謝19第 25 頁我國中小民營企業(yè)人力資源問題與對策研究1引言改革開放以來，民營經(jīng)濟(jì)得到了大力發(fā)展，另一方面，加入WTO后，民營經(jīng)濟(jì)將成為中國市場競爭中的主體經(jīng)濟(jì)，國內(nèi)企業(yè)不僅完全市場化，而且開始與國際接軌。它的發(fā)展推動(dòng)中國的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)面貌發(fā)生了巨變,它是近年來我國能夠吸收國有企業(yè)下崗職工及農(nóng)村多余勞動(dòng)力的主要經(jīng)濟(jì)部分,也是推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)增長以及人均收入增長的主要?jiǎng)恿υ粗?。今天的中小民營企業(yè)，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展的生力軍和助推器。具統(tǒng)計(jì)：至2007年止，我國的中小民營企業(yè)已有400多萬家，當(dāng)時(shí)我國66%的專利和74%的技術(shù)創(chuàng)新是由民營企業(yè)發(fā)明和完成的。中小民營企業(yè)既迎來了前所未有的機(jī)遇同時(shí)面臨著更為激烈的競爭但由于企業(yè)內(nèi)外因素的影響，存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，管理體制不健全，管理決策不科學(xué)，人才機(jī)制不靈活等問題，致使一些企業(yè)徘徊不前，甚至被淘汰。中小民營企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)健高速的發(fā)展、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理工作是關(guān)鍵。人力資源工作不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，而且是企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，它是企業(yè)人力資源部門進(jìn)行一切工作的指導(dǎo)方針，有效的人力資源對策對提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，其重要意義主要表現(xiàn)在以下方面：1 人力資源工作是增加企業(yè)人力資本的重要保證。企業(yè)之間的競爭，就是人力資源的競爭，人才的競爭。人力資本是企業(yè)人力資源的價(jià)值，它主要包括企業(yè)內(nèi)部所有人員及其所擁有并用于工作的能力。通過有效的人力資源規(guī)劃，企業(yè)不僅可以保證供給企業(yè)所需的人員，而且可以確保這些人員具有一定的崗位技能和工作能力，從而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)人力資源的競爭力、增加企業(yè)人力資本的目的。通過對企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)培養(yǎng)稀缺性人才和創(chuàng)新性人才，增加企業(yè)的人力資本，提高企業(yè)的競爭力。2 人力資源工作是降低企業(yè)人力資源成本的重要基礎(chǔ)。隨著技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的劇烈變革，企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境日益復(fù)雜，而企業(yè)的人力資源管理工作中，往往存在著投入成本和產(chǎn)出價(jià)值之間的矛盾。企業(yè)傳統(tǒng)的行政管理和事務(wù)管理需要投入大量的人力資源成本，卻不能創(chuàng)造出最大的價(jià)值。而企業(yè)有效的人力資源戰(zhàn)略的最大價(jià)值就在于其具有戰(zhàn)略性的管理決策上，即只需要投入較少的人力資源成本，就能產(chǎn)生人力資源的高附加值，從而降低企業(yè)人力資源成本，保證企業(yè)有效成本系統(tǒng)的運(yùn)作。3 人力資源工作是提高員工績效的根本前提。員工的工作績效主要取決于員工的能力和組織對員工的激勵(lì)兩大因素，而培養(yǎng)員工的工作能力和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性是人力資源戰(zhàn)略的主要任務(wù)。企業(yè)的績效總是通過為顧客提供有效的產(chǎn)品和有效的服務(wù)而體現(xiàn)出來的，而企業(yè)中的人力資源就是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品的人員，以及提供良好服務(wù)的人員。因此，員工的工作績效會(huì)直接影響到企業(yè)的績效，而人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)主要目標(biāo)就是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，實(shí)施有助于提高員工績效的相關(guān)活動(dòng)，并通過這些活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效最大化，最終發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略對提高企業(yè)績效應(yīng)做出的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。表1-1民營企業(yè)在我國所占比重（資料來源：中國經(jīng)濟(jì)普查數(shù)據(jù)公報(bào)）單位數(shù)(萬個(gè))比重()合計(jì)325.0100.0國有企業(yè)17.95.5 集體企業(yè)34.310.5股份合作企業(yè)10.73.3國有聯(lián)營企業(yè)0.30.1集體聯(lián)營企業(yè)0.60.2國有與集體聯(lián)營企業(yè)0.30.1其他聯(lián)營企業(yè)0.50.1國有獨(dú)資公司1.00.3其他有限責(zé)任公司34.510.6股份有限公司6.11.9私營企業(yè)198.261.0 其他內(nèi)資企業(yè)5.41.7港澳臺(tái)商投資企業(yè)7.42.3外商投資企業(yè)7.82.42 我國中小民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀2.1中小型民營企業(yè)的含義及特點(diǎn)由民營企業(yè)的發(fā)展模式可以看出，中小民營企業(yè)是處于創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期的企業(yè)，它們占我國民營企業(yè)的絕大多數(shù)。研究中小民營企業(yè)的特點(diǎn)，不但可以對其進(jìn)一步了解，也有助于我們研究其人力資源。我們可以從以下四個(gè)角度分析中小民營企業(yè)的特點(diǎn)： 1 從行業(yè)分布看：中小民營企業(yè)主要分布在流通行業(yè)、服務(wù)行業(yè)和勞動(dòng)密集型行業(yè)。例如電子業(yè)、餐飲業(yè)、美容業(yè)、旅游業(yè)、紡織業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)等。2 從企業(yè)管理角度看：首先是管理決策不科學(xué)，.決策方式常常是以管理者個(gè)人代替集體、以經(jīng)驗(yàn)代替科學(xué)。其次，管理模式陳舊，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展而更新，多為企業(yè)創(chuàng)業(yè)期前期管理模式的沿用。第三，業(yè)務(wù)模式傳統(tǒng)、贏利模式單一。3 從企業(yè)效益角度看：中小民營企業(yè)資源利用率與生產(chǎn)效率都很低，表現(xiàn)為資金周轉(zhuǎn)期長，生產(chǎn)成本高，生產(chǎn)效率低，人均創(chuàng)利低等等。4從企業(yè)競爭角度看：競爭力比較若，業(yè)務(wù)模式傳統(tǒng)落后，贏利模式單一，資源缺口大，尤其是管理及技術(shù)人才缺口大。2.2民營企業(yè)的發(fā)展歷程與成長狀況我國民營企業(yè)的發(fā)展可以追溯到上世紀(jì)80年代。當(dāng)時(shí)，中國已經(jīng)打破了經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的堅(jiān)冰，思想領(lǐng)域的解放和國家政策的逐步開放，有力的調(diào)動(dòng)了勞動(dòng)者自謀職業(yè)、自求發(fā)展的積極性，推動(dòng)了個(gè)體經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展。到了90年代初期，民營企業(yè)開始進(jìn)入工業(yè)、建筑安裝等產(chǎn)業(yè)。1992年，中共十四大最終確立了中國社會(huì)主義的改革目標(biāo)，明確指出“支持個(gè)體工商戶、私營企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制開展經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，相互參股經(jīng)營。個(gè)體工商戶、私營企業(yè)可以租賃、購買國有、集體企業(yè)?！边@樣一來，在國家政策的鼓勵(lì)下，加之90年代中國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了低通貨膨脹下的持續(xù)高增長，民營企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)前所未有的高速發(fā)展時(shí)期。直到今天我國的民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱?？偟膩碚f，從20世紀(jì)的八十年代至今，中國民營經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了從不合法到合法，從異己力量到補(bǔ)充地位再到重要組成部分的曲折歷程。特別是改革開放以后，中國經(jīng)濟(jì)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)革命性突破，連續(xù)二十幾年取得矚目的成就，最根本原因就是實(shí)現(xiàn)了市場化、非國有化。而民營經(jīng)濟(jì)恰恰是市場化和非國有化的具體形式。因此，民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，已成為中國作為發(fā)展中國家的命運(yùn)所在?，F(xiàn)在，我國民營企業(yè)已經(jīng)涉足農(nóng)業(yè)、教育、科技、房地產(chǎn)、傳媒、信息、中介服務(wù)、文化、旅游等行業(yè)。民營企業(yè)的形式也不斷多樣化，不僅包括私營企業(yè)，還出現(xiàn)了民辦科技企業(yè)、民辦集體企業(yè)、股份合作制企業(yè)等形式。這些也都標(biāo)志著民營企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的歷史階段。我國民營企業(yè)的成長，可以從以下兩個(gè)角度來看： 1 從發(fā)展模式看。絕大多數(shù)民營企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出三步曲的特點(diǎn)，即創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期。第一步：創(chuàng)業(yè)期（小型民營企業(yè)）。企業(yè)處于人力、資金短缺的時(shí)期，以解決生存問題為主，在企業(yè)管理、人才管理上不重視。特別是一些處于創(chuàng)業(yè)期的家族式企業(yè)，家族成員可以相互幫助、共同協(xié)作、相互理解的完成工作，所以一般沒有進(jìn)行人力資源管理或由企業(yè)主自己進(jìn)行人力資源管理。第二步：發(fā)展期（中型民營企業(yè)）。該階段的企業(yè)基本跨越了生存期，企業(yè)的核心問題是資本積累和可持續(xù)發(fā)展。其中一個(gè)主要的問題就是人力資源管理，許多企業(yè)在此問題上存在“認(rèn)識(shí)”和“方法”兩個(gè)方面的誤區(qū)。鑒于此，本文將以初具規(guī)模的或成立五年以上的中小型民營企業(yè)為研究對象。第三步：成熟期（大型民營企業(yè)）。成熟期的民營企業(yè)一般規(guī)模較大，市場競爭力強(qiáng)大，企業(yè)內(nèi)部有先進(jìn)的管理理念，重視人力資源管理，并且有規(guī)范的人力資源戰(zhàn)略。成熟期企業(yè)把注意力集中在多元化經(jīng)營和資本運(yùn)作上。可以說，能步入成熟期的企業(yè)，無疑是心懷理想、充滿活力、敢于競爭、嚴(yán)于律己、不斷進(jìn)取的企業(yè)。2 從發(fā)展規(guī)?？?。我國民營企業(yè)呈現(xiàn)為金字塔結(jié)構(gòu)。圖2-1民營企業(yè)的金字塔特點(diǎn)（資料來源：楊海儒. 民營企業(yè)人力資源管理的研究.D. 研究生學(xué)位論文）創(chuàng)業(yè)期及發(fā)展期的中小型民營企業(yè)占絕大多數(shù)，而處于成熟期且規(guī)模較大的民營企業(yè)則為數(shù)不多。所以，中小型民營企業(yè)可以被認(rèn)為是我國民營經(jīng)濟(jì)的主流。中小型民營企業(yè)作為我國民營企業(yè)的主流和生力軍，表現(xiàn)出很多共有的現(xiàn)象：集中于勞動(dòng)密集型行業(yè)、資源缺乏而浪費(fèi)大、人才流動(dòng)大難沉淀、產(chǎn)品技術(shù)含量不高、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重、成活率低而死亡率高等等。這些現(xiàn)象表明：中小型民營企業(yè)缺少競爭力。造成這種狀況的主要原因是中小型民營企業(yè)的人力資源問題，其中包括人才匱乏、缺乏人力資源管理意識(shí)、人才管理方法落后等。這些問題已成為民營企業(yè)發(fā)展的桎梏。中小型民營企業(yè)缺乏人力資源管理既有其發(fā)展歷史的原因，也有我國企業(yè)人力資源管理工作起步晚、起點(diǎn)低的客觀原因，更有中小型民營企業(yè)所有者、決策者在人力資源管理工作的決策上、規(guī)劃上、實(shí)施上存在嚴(yán)重不足的主觀原因。3 中小民營企業(yè)人力資源問題分析現(xiàn)實(shí)表明，許多民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)落后，管理手段粗放，運(yùn)營效率不高。即使一些從事最新科技業(yè)務(wù)的公司，也存在著人治化、制約機(jī)制無力等現(xiàn)象，這與國際化發(fā)展的方向顯然是格格不入的。民營企業(yè)的人力資源管理工作普遍缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏完整、系統(tǒng)的資源管理體系。許多民營企業(yè)要么不重視人力資源工作，要么對人力資源工作存在錯(cuò)誤的理解。許多民營企業(yè)的人力資源管理缺乏專業(yè)性、科學(xué)性和可行性。3.1人力資源開發(fā)與人事管理混淆人力是資本，資本就要有研究開發(fā)措施和日常管理準(zhǔn)則?，F(xiàn)在很多民營企業(yè)將人力資源和日常人事管理混在一個(gè)部門來運(yùn)作，這樣安排，日常的人事管理還可以正常運(yùn)作，但人力資源不能得到合理利用。人力資源開發(fā)和人事管理是兩個(gè)不同職責(zé)范圍的職能部門，人力資源開發(fā)是個(gè)研究部門。它的職責(zé)重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配置作儲(chǔ)備。不同時(shí)期的發(fā)展需要不同標(biāo)準(zhǔn)的人才，人力資源部門要把人力資源的開發(fā)謀劃在公司發(fā)展階段的前期，不能等到公司需要人員時(shí)隨意抓人，人事管理是具體的行政管理職能部門，它的職責(zé)是企業(yè)各部門人員的調(diào)配、考核、培訓(xùn)、人事檔案、勞資標(biāo)準(zhǔn)的管理和制定。3.2觀念陳舊，缺乏認(rèn)知一些民營企業(yè)對人力資源管理的重要性缺乏認(rèn)知。缺乏依靠人才發(fā)展民營企業(yè)的長遠(yuǎn)眼光，對人力資源的開發(fā)缺乏足夠的積極性和主動(dòng)性，大多數(shù)民營企業(yè)往往只滿足于現(xiàn)狀，傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配。帶有“長官意志”，帶有形式化與僵化傾向，它要求因事?lián)袢?，過分強(qiáng)調(diào)員工適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用；只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。不愿花人力、精力、財(cái)力去引進(jìn)高素質(zhì)人才，沒有真正地樹立“以人為本 的管理思想。企業(yè)的競爭就是市場的競爭，而市場的競爭最終是人才的競爭。高素質(zhì)人才資源是社會(huì)活動(dòng)的核心，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)增長方式的兩個(gè)根本轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。高素質(zhì)人才，對公司的新產(chǎn)品研發(fā)、推行產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略都是有力的保證。因此，培養(yǎng)高素質(zhì)人才是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的原動(dòng)力。在我國中小民營企業(yè)單位就業(yè)人員中，具有研究生及以上、大學(xué)本科、專科、高中、初中及以下學(xué)歷的人員分別占0.7、8.0、15.7、33.6和42.0。在具有技術(shù)職稱的人員中，具有高級、中級、初級技術(shù)職稱的人員分別占9.5、36.9和53.6。在具有技術(shù)等級資格證書的人員中，具有高級技師、技師、高級工、中級工資格證書的人員分別占2.6、8.2、32.8和56.4。表3-1民營企業(yè)就業(yè)人員學(xué)歷、職稱、技術(shù)等級情況（資料來源：中國經(jīng)濟(jì)普查數(shù)據(jù)公報(bào)）就業(yè)人員（萬人）就業(yè)人員合計(jì)21460.4具有研究升及以上學(xué)歷者152.1具有大學(xué)本科學(xué)歷者1708.1具有大專學(xué)歷者3360.9具有高中學(xué)歷者7206.6具有初中及以下學(xué)歷者9031.6具有技術(shù)職稱的人員合計(jì)4182.8具有高級技術(shù)職稱者339.7具有中級技術(shù)職稱者1543.0具有初級技術(shù)職稱者2240.1具有技術(shù)等級證書人員合計(jì)2009.1高級技師51.8技師164.2高級工659.8中級工1133.33.3家族式管理，缺乏凝聚力我國大多數(shù)民營企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的家族式管理模式，任人唯親，效率低下。家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們在處理人際關(guān)系時(shí)按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結(jié)派，形成“你群”和“我群”的派系。有時(shí)為保護(hù)“外人”的利益他們會(huì)團(tuán)結(jié)起來與管理者或“自己人”抗?fàn)?，造成企業(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強(qiáng)、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭。因?yàn)樗綘I民營企業(yè)人力資源受到血緣和地緣的限制，專業(yè)技術(shù)人員和管理人員比重較小，主要管理者的素質(zhì)也比較低，缺乏現(xiàn)代化的知識(shí)和思維，導(dǎo)致高層決策短視，甚至決策失誤，不能做到科學(xué)決策、民主決策。北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎教授指出：“只有當(dāng)人們愿意將他的財(cái)產(chǎn)交給跟他沒有血緣關(guān)系的人看管的時(shí)候，真正的民營企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)。據(jù)一項(xiàng)對中國私營企業(yè)的調(diào)查表明：在抽樣調(diào)查的樣本中，在所調(diào)查的所有管理者中，27.7%由投資者擔(dān)任，16.8%由企業(yè)主或主要投資者的親戚擔(dān)任，5%是其鄰居或同鄉(xiāng)。如果包括諸如同學(xué)、朋友、戰(zhàn)友等其他關(guān)系成員，所占的比重還要大。用人重親現(xiàn)象的存在會(huì)導(dǎo)致員工的心理失衡，使員工在工作中的一些正當(dāng)要求如增加收入、升遷職位等易于遭受挫折，不利于員工建立對企業(yè)的忠誠。家族企業(yè)對員工的不信任，以及員工對企業(yè)的不信任，最終造成員工流動(dòng)現(xiàn)象的增加，企業(yè)留不住人才，不利于企業(yè)長期發(fā)展。圖3-2家族企業(yè)抽樣調(diào)查樣本（資料來源：中國經(jīng)濟(jì)普查數(shù)據(jù)公報(bào)）3.4欠缺人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃近幾年我國民營企業(yè)發(fā)展很快，人力資源供不應(yīng)求，特別是中高級管理人員和技術(shù)骨干匱乏尤其明顯。由于許多民營企業(yè)業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人做嫁衣”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將民營企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能更是對積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果也極大阻礙了民營企業(yè)自身的發(fā)展。3.5企業(yè)缺乏人力資本核算意識(shí)將人力資源資本化，就涉及到人力資產(chǎn)的計(jì)價(jià)問題，很多企業(yè)意識(shí)到企業(yè)因?yàn)槿瞬帕魇г斐傻慕?jīng)濟(jì)損失和社會(huì)影響。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)僅僅依靠每月扣除工資來試圖留住人而沒有從人力資源成本的角度去思考問題，使人事流動(dòng)管理非常被動(dòng)，無法起到對員工的激勵(lì)作用。使大多數(shù)企業(yè)和員工之間的雙向信度都很低。3.6激勵(lì)手段單一赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為薪酬只是保健因素，只能預(yù)防或消除員工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)作用，只有激勵(lì)因素才能使員工產(chǎn)生滿意，才能產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用。許多民營企業(yè)可能認(rèn)為薪酬是員工最大的需求，沒有考慮激勵(lì)因素產(chǎn)生的前提是什么。激勵(lì)因素是指對個(gè)人成就的認(rèn)可，高成就人才把個(gè)人的成就看得比金錢更重要，從成就中獲得的激勵(lì)超過金錢和物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)。雖然薪酬的高低是決定擇業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之一是必要的，也是最基礎(chǔ)的，但這并不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)的激勵(lì)機(jī)制與國外相比存在較大差異。表3-3中外企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的比較（資料來源：沙塵.淺談員工激勵(lì)機(jī)制及調(diào)整策略D. 學(xué)術(shù)論文）比較內(nèi)容國內(nèi)企業(yè)國外企業(yè)重視程度不夠重視甚至無激勵(lì)效果企業(yè)運(yùn)行的重要機(jī)制激勵(lì)對象和重點(diǎn)員工，人才重點(diǎn)不突出經(jīng)營者，科技人員，對象明確激勵(lì)方式物質(zhì)與精神并重收入體系，名義地位等物質(zhì)機(jī)理主要形式工資，獎(jiǎng)金，福利及年薪制年薪，股票期權(quán)，持股經(jīng)營等激勵(lì)時(shí)間事后鼓勵(lì)，不及時(shí)事先預(yù)期性，及時(shí)確定性隨意性強(qiáng)，不確定確定性，制度化激勵(lì)導(dǎo)向無明顯導(dǎo)向業(yè)績，科技，產(chǎn)品開發(fā)約束狀態(tài)約束不力與激勵(lì)制度對等是有機(jī)組成部分激勵(lì)效果鼓勵(lì)不足，力度差，持續(xù)力弱激勵(lì)強(qiáng)度大，持續(xù)力強(qiáng)表3-4員工激勵(lì)方式比較比較（資料來源：沙塵.淺談員工激勵(lì)機(jī)制及調(diào)整策略D. 學(xué)術(shù)論文）中國國外明確有工作指導(dǎo)明確有被接受的目標(biāo)追加的社會(huì)福利明確的規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)各種優(yōu)惠富于變化的工作上級關(guān)懷獨(dú)立自主低個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)大的自由空間放松的工作環(huán)境平等的環(huán)境親善姿態(tài)給予職權(quán)解困幫忙提供升遷機(jī)會(huì)贏得尊重賦予責(zé)任集體性的獎(jiǎng)賞和附加酬金個(gè)人獎(jiǎng)賞和附加酬金首要是社會(huì)的和物質(zhì)的刺激首要是個(gè)人化的和物質(zhì)的刺激從上面表3-3的比較中明顯看出國外企業(yè)對激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)要比國內(nèi)的企業(yè)要先進(jìn)的多，國外企業(yè)已把激勵(lì)機(jī)制當(dāng)作企業(yè)管理的重要部分，把激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制組成了一個(gè)有機(jī)的聯(lián)合體；西方企業(yè)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的激勵(lì)機(jī)制，約束激勵(lì)是激勵(lì)有效的保障，沒有約束的激勵(lì)是易失控的機(jī)制。在對激勵(lì)對象激勵(lì)方式的運(yùn)用上已進(jìn)入一個(gè)較高層次而因人而異；激勵(lì)導(dǎo)向明確，已形成一個(gè)自成體系的制度。而國內(nèi)企業(yè)與之相比，無論是激勵(lì)對象、激勵(lì)形式、還是激勵(lì)的效果都已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標(biāo)融為一體。表3-4的中看出國外企業(yè)對員工的激勵(lì)是從對員工的個(gè)體需求為出發(fā)點(diǎn)，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡可能地實(shí)現(xiàn)個(gè)體的社會(huì)價(jià)值和發(fā)揮自己的潛能，而我們的企業(yè)依然沒有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束，激勵(lì)方法不能起到真正、長久的作用。在此基礎(chǔ)上結(jié)合本文的研究，我們認(rèn)為，私營企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)（大部分為國有企業(yè)）在激勵(lì)機(jī)制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵(lì)重點(diǎn)對象、方式、時(shí)間（長期性）、確定性、導(dǎo)向、約束以及效果等方面。4 我國中小民營企業(yè)的人力資源問題對策 針對以上我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和組織發(fā)展的需求， 民營企業(yè)家們必須首先在企業(yè)內(nèi)部樹立科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略理念 并在建立健全科學(xué)的人力資源管理體系的同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化的導(dǎo)向作用推動(dòng)人力資源管理的高速高效運(yùn)轉(zhuǎn)。4.1規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理要營造吸引人才和留住人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面的內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。二是人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會(huì)，有助于提高員工留任率；其次，要進(jìn)行工作分析，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)利與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個(gè)員工都能明明白自、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時(shí)，它也是其他諸如考核、獎(jiǎng)懲等管理決策的重要依據(jù)；再次，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，即幫助員工開發(fā)各種知識(shí)與技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長的機(jī)會(huì)，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。4.2借鑒國外人力資源管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)縮短與國外人力資源管理的差距，使民營企業(yè)人事管理逐步與國際接軌如今，我國民營企業(yè)與國外民營企業(yè)人事管理的差距首先在于定位上的不同。西方的人事管理，就是指人力資源管理，他們的特點(diǎn)是戰(zhàn)略性、經(jīng)營性、服務(wù)性、效益性。所以，可以為民營企業(yè)刨造很大效益，有的創(chuàng)造乃是潛在的經(jīng)濟(jì)效益。我國民營企業(yè)對人力資源管理缺乏正確的定位，所以要結(jié)合中國的國情來吸收國際先進(jìn)的東西，做到中國與國際化相結(jié)合。要從基礎(chǔ)工作抓起，在基礎(chǔ)上發(fā)展富有特色的東西。要抓好制度建設(shè)，落實(shí)的時(shí)候關(guān)鍵是人的問題，在此，務(wù)必要做到考核要公正，要有制度監(jiān)督和制約。1 “抽屜式”管理：在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”?！俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個(gè)管理人員辦公室的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理猶如下五個(gè)步驟：（1）建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組；（2）正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；（3）圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；（4）編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；（5）必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)罰制度相結(jié)合。2 “危機(jī)式”管理；美國企業(yè)界認(rèn)為，如果以為經(jīng)營者不能很好的與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉偉思看到，全世界已變成一個(gè)競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去五名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來臨。3 “一分鐘”管理；目前西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。“一分鐘目標(biāo)”就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確的記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)子內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。“一分鐘贊美”，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的的經(jīng)理花費(fèi)不長的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。“一分鐘懲罰”，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生?！耙环昼姟惫芾矸▌t妙就妙在他大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。4“和攏式”管理：“和攏”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)作整體和個(gè)體的高度和諧。具體特點(diǎn)是：（1）既有整體性，又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對公司產(chǎn)生使命感，我就是公司是和攏式管理中的一句響亮口號(hào)。（2）自我組織性。放手讓下手作決策，自己管理自己。（3）波動(dòng)性。現(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營策略，在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。（5）個(gè)體分散和整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。（6）韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。5“走動(dòng)式”管理：主要指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。它的優(yōu)勢在于：（1）主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。（2）投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。（3）看的見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識(shí)她，甚至與他爭辯是非。（4）現(xiàn)場管理。（5）“得人心者昌”。4.3摒棄家族式管理，舉賢任能民營企業(yè)應(yīng)沖破宗族觀念，舉賢任能，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進(jìn)入民營企業(yè)高層，信任員工的能力，做到“用人不疑，疑人不用”，努力使民營企業(yè)每一項(xiàng)決策民主、科學(xué)、高效，使民營企業(yè)本身超越個(gè)人及家族的局限。民營企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、公開招聘外，尋聘也是一種行之有效的方法，所謂尋聘即尋找到合適的人才，有效聘用，是通過對各選人員的暗訪，充分調(diào)查其背景包括對品德、工作能力、特長、身體狀況等的詳細(xì)了解，確認(rèn)其適合民營企業(yè)某崗位，然后策劃招聘，進(jìn)行面談，以較高的薪金條件和福利待遇吸引人才。一般通過尋聘吸收的人才，因是量體裁衣”，所以能較快適應(yīng)民營企業(yè)環(huán)境，進(jìn)入崗位角色，給民營企業(yè)創(chuàng)造較好的效益，所以，尋聘更適合民營企業(yè)中、高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人員選聘。4.4規(guī)劃民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源管理需要在民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，作為民營企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分來實(shí)施。民營企業(yè)從改革之初至20世紀(jì)八十年代末資本原始積累時(shí)期再至目前通過運(yùn)用資本、無形資產(chǎn)等手段實(shí)現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)期，一直缺乏戰(zhàn)略的指引，更不用說從戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃和開發(fā)人力資源。由于沒有符合民營企業(yè)長遠(yuǎn)利益且得到民營企業(yè)全體員工一致認(rèn)同的民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃，民營企業(yè)進(jìn)行的人力資源管理只能停留在民營企業(yè)日常事務(wù)性、職能性工作方法的改進(jìn)上，采取“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的亡羊補(bǔ)牢式應(yīng)急措施，缺什么補(bǔ)什么，使民營企業(yè)招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬福利等職能各自獨(dú)立。這種沒有明確戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理，無法幫助直線部門改善業(yè)績；人力資源管理理念、功能和作用也無法滲透到民營企業(yè)管理的方方面面。4.5樹立“以人為本 的管理理念企業(yè)的競爭關(guān)鍵是人才的競爭，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，企業(yè)要想生存和發(fā)展必須重視人的作用，樹立“以人為本”的理念。以人為本就是要尊重員工的需要關(guān)心員工的成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性。在物質(zhì)上，滿足員工的基本需要。力求使員工的付出與所得相符；在精神上，應(yīng)尊重人才，關(guān)心人才，愛護(hù)人才。樹立“以人為本”的管理理念，還應(yīng)把它貫徹到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，從員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益，管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚(yáng)性激勵(lì)，使員工有受尊重的感覺，其結(jié)果必然是關(guān)心、培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的“雙贏”。4.6建立良好的激勵(lì)機(jī)制建立以績效為依據(jù)的薪酬制度，挖掘員工潛力在民營企業(yè)中實(shí)施 績效考核”為依據(jù)的薪酬制度，是充分開發(fā)員工潛力的一個(gè)基本杠桿。憑競爭上崗，靠貢獻(xiàn)獲取報(bào)酬，目前已成為大部分民營企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的共識(shí)。家族民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要充分重視激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)做到：一方面薪金待遇公平合理，另一方面給優(yōu)秀者提供的機(jī)會(huì)一定要均等。無論是否為家族成員，都要一視同仁的將工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、職業(yè)道德等方面作為提升的標(biāo)準(zhǔn)，這樣做一方面可以很好的激勵(lì)非家族成員，而且從表面上看取消了家族成員的有利地位，但實(shí)質(zhì)上是把他們放在同一起跑線上，讓他們在競爭中得到鍛煉，也不失為一種激勵(lì)的方法。1 誘導(dǎo)因素集合：誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。2 行為導(dǎo)向制度：它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無用的分析。（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。（7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無聲的有效行動(dòng)，反對嘩眾取寵。（8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，反對背叛。（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。3 行為幅度制度：它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對員工行為帶來不同的影響。前者會(huì)帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。5 案例分析5.1 XX企業(yè)情況概述廣州XX企業(yè)是工業(yè)控制產(chǎn)品的銷售商，已經(jīng)創(chuàng)建11年，至2007年資產(chǎn)總額為1500萬，在同行業(yè)具有很高的知名度。XX擁有員工103名，平均每年業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到8500萬，凈利潤430萬。主營業(yè)務(wù)是工控產(chǎn)品銷售，由業(yè)務(wù)員個(gè)人獨(dú)立完成從獲得客戶資源、負(fù)責(zé)客戶跟蹤、完成商務(wù)談判、簽訂加盟合同、收款服務(wù)等全部工作，在統(tǒng)計(jì)管理中不曾有過業(yè)務(wù)報(bào)表。企業(yè)在2007年初設(shè)立了行政人事部門，但由于種種原因，至2007年6月為止，都沒有在行政人事部內(nèi)安插人員。企業(yè)總經(jīng)理一直由企業(yè)主自己擔(dān)任。5.2 XX企業(yè)人力資源問題分析就基本情況來看，XX企業(yè)存在一些較為直觀的問題：首先、效益低、人均創(chuàng)利低。XX業(yè)務(wù)規(guī)模每年可以達(dá)到8500萬元，可是凈利潤卻只有430萬元，屬于高成本、低利潤。其次、贏利模式單一、業(yè)務(wù)模式不可控。XX只是靠銷售工控設(shè)備獲取利潤，是比較單一的，其銷售過程更是由業(yè)務(wù)員單獨(dú)完成，公司對業(yè)務(wù)進(jìn)展情況是毫不知情，可以說業(yè)務(wù)模式是不受控制的。第三、企業(yè)人力資源管理意識(shí)薄弱。XX是屬于中等規(guī)模的民營企業(yè)，以其規(guī)模來看，沒有必要設(shè)立單獨(dú)的人力資源部門，設(shè)立行政人事部即可。但XX的行政人事部并沒有工作人員，也就是說，該部門的職責(zé)和功能沒有得到體現(xiàn)，該企業(yè)長久以來缺乏人力資源管理。其實(shí)以上的問題是比較片面的。在實(shí)際情況中，還包括：XX企業(yè)的文化氛圍不濃厚，企業(yè)員工沒有形成共同的價(jià)值觀。因此，人員流動(dòng)率較高，人才穩(wěn)定較難，特別是業(yè)務(wù)人員的頻繁流動(dòng)，給該企業(yè)造成了資源與信息外流的嚴(yán)重后果。另外，在招聘業(yè)務(wù)人員時(shí)把關(guān)不嚴(yán)，以創(chuàng)造業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。雖然也對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但注重形式和數(shù)量，忽視內(nèi)容和質(zhì)量。致使培訓(xùn)如同走馬觀花，沒有實(shí)效。因而員工素質(zhì)仍舊偏低，企業(yè)重使用輕培訓(xùn)、重組織輕個(gè)人，使員工覺得工作壓力很大。部分員工的工作積極性不高；部分員工感到薪酬的不公平，從而心態(tài)不平衡。企業(yè)對員工的激勵(lì)很少，即使有，也是停留在紅包、獎(jiǎng)金上，很少考慮員工的精神需要。公司與員工之間沒有建立起利益共享機(jī)制，造成了對員工的長期激勵(lì)不夠，也很難使員工為公司的長期發(fā)展著想。XX曾經(jīng)嘗試招聘專業(yè)管理人才，以改變這種狀況，但結(jié)果都不如人意。所以在未尋求到合適人選之前，公司總經(jīng)理是由企業(yè)主自己擔(dān)任，但企業(yè)主的修養(yǎng)和能力是有限的，導(dǎo)致了XX的企業(yè)管理意識(shí)受到其個(gè)人想法的限制。事實(shí)上，XX的問題都可以歸結(jié)到人力資源問題上來分析。因?yàn)樵谄髽I(yè)中無論是管理層面、技術(shù)層面還是操作層面，都離不開人力資源。也就是說，從做出決策到具體實(shí)施，都要靠人的力量完成。企業(yè)中人才的能力決定了企業(yè)自身的強(qiáng)弱，從而決定了企業(yè)在市場競中是否占有主動(dòng)權(quán)。XX的人力資源問題主要是由于企業(yè)主的認(rèn)識(shí)造成的，企業(yè)主不重視人力資源管理，導(dǎo)致該企業(yè)產(chǎn)生的人力資源問題有：人才匱乏、激勵(lì)機(jī)制不完善、無人事管理職能、缺乏人力資源對策規(guī)劃。5.3 XX企業(yè)人力資源問題的對策針對以上所有問題， XX企業(yè)可以采取的對策有：首先、企業(yè)主實(shí)現(xiàn)自身的創(chuàng)新。一方面，要正確認(rèn)識(shí)人力資源管理，可以參加一些企業(yè)管理方面的培訓(xùn)；另一方面，企業(yè)主需要走出思想上的誤區(qū)，那就是：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離，只有充分的相信人才、利用人才，將決策權(quán)“送出去”，自己的企業(yè)才能夠得到真的改善。 其次、重視人才培訓(xùn)。培訓(xùn)是造就優(yōu)秀的企業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)、技能人才的有效途徑，也是企業(yè)人力資源增值的有效途徑。培訓(xùn)能給員工以新的知識(shí)和技能，使之能夠接受具有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，在其為企業(yè)帶來利益的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。可以從企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展入手，造就和培養(yǎng)一批適合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的、素質(zhì)高、能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)精的復(fù)合型人才，使他們成為企業(yè)增強(qiáng)競爭力、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的骨干力量。再次、要完善激勵(lì)機(jī)制。建立公平、公正、合理的薪酬制度，以解決人才的后顧之憂。這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，也才可以保留人才，防止人才流失。第四、培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對集體的認(rèn)同，它可以在員工和企業(yè)之間建立起種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。5.4 XX企業(yè)人力資源問題的措施解決XX的問題，不僅要有理論上的對策，還需要有具體的措施。前面說過，XX的問題主要是人力資源問題，針對這一點(diǎn)，我們需要對其人力資源進(jìn)行規(guī)劃，制定有效措施。也就是說，XX需要進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，具體措施如下：1、XX企業(yè)應(yīng)該從外部環(huán)境對自己定位。XX是從事工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品開發(fā)、銷售、服務(wù)一體化的專業(yè)公司；是提供自動(dòng)化技術(shù)專業(yè)解決方案的專業(yè)公司；是提供工業(yè)自動(dòng)化項(xiàng)目改造、實(shí)施的專業(yè)公司；是民營高科技企業(yè)。XX所涉及行業(yè)中，同質(zhì)化競爭十分嚴(yán)重。在同一地區(qū)的同行業(yè)中，同質(zhì)化導(dǎo)致了XX與競爭對手的產(chǎn)品無論從功能、技術(shù)含量還是外型上都不分高低，沒有特色可言，最終只能以價(jià)格取勝。2、從上一步的分析看出，該企業(yè)將要面臨的問題有很多，例如潛在競爭者的進(jìn)入、技術(shù)更新給行業(yè)帶來的波動(dòng)、企業(yè)自身的成長、企業(yè)合并、新產(chǎn)品開發(fā)等，在遇到不同的問題時(shí)，應(yīng)該解決哪些戰(zhàn)略問題，這些問題就成了人力資源戰(zhàn)略試圖解決的問題和應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。試想XX企業(yè)在不久的將來要面臨的外部環(huán)境是：技術(shù)更新日益加快；舊的產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)模式將被淘汰；競爭對手紛紛投入新技術(shù)更新產(chǎn)品；市場競爭日趨激烈等等。對于這些可能會(huì)遇見的問題，我們應(yīng)該提前制定出相映的對策，為每一種不同的情況制定戰(zhàn)略，這樣做的目的是當(dāng)企業(yè)真正面對這種情況時(shí)不至于手忙腳亂，可以將已經(jīng)考慮好的對策付諸實(shí)施，幫助企業(yè)應(yīng)付環(huán)境不確定性帶來的沖擊。我認(rèn)為，解決這些問題的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：一、XX企業(yè)應(yīng)努力開發(fā)新技術(shù)，避開同質(zhì)化競爭、保持產(chǎn)品技術(shù)含量的先進(jìn)性；二、企業(yè)本身要不斷完善和成長，從規(guī)模型企業(yè)向效益型企業(yè)轉(zhuǎn)型，開展多元化經(jīng)營，節(jié)約資源、降低成本，提高自身“抵抗力”。不管是開發(fā)新產(chǎn)品還是完成企業(yè)轉(zhuǎn)型，都是XX現(xiàn)有的人力資源無法完成的，所以，由此引出的核心問題是如何招攬人才、吸收新鮮血液。3、將這些解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)與XX現(xiàn)有的人力資源問題相結(jié)合，分析對企業(yè)解決問題有重要影響的人力資源問題。XX急需解決的人力資源問題有：完善行政人事部門、補(bǔ)足人才缺口、建立人事管理機(jī)制、執(zhí)行相映職能、制定人力資源管理規(guī)劃。這些人力資源問題的提出，為解決企業(yè)問題提供了方案，也為制定人力資源政策提供了依據(jù)。根據(jù)已存在的企業(yè)問題和人力資源問題及其主要的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立能夠最大程度驅(qū)動(dòng)這些績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的人力資源戰(zhàn)略。應(yīng)該重視的是：人力資源戰(zhàn)略的核心部分應(yīng)該構(gòu)建一種績效文化，開發(fā)后備領(lǐng)導(dǎo)、吸引和保留最好的人才，提供完善的人力資源系統(tǒng)、過程和服務(wù)。鑒于此，人力資源評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)通常有四個(gè)：領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)或后備領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，人力資源保留，員工滿意度，多樣性比率，企業(yè)績效。其中，無論企業(yè)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)控制績效指標(biāo)的程度怎樣，與人力資源工作的關(guān)系都很大。以企業(yè)績效作為人力資源戰(zhàn)略實(shí)施有效性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，能使人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)不斷關(guān)注企業(yè)績效，可以促進(jìn)和保持企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的思想。4、傳達(dá)并溝通制定人力資源戰(zhàn)略。在企業(yè)內(nèi)，所有的部門都具有實(shí)施和評價(jià)人力資源戰(zhàn)略的職責(zé)。因此，XX的人力資源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施不僅是人力資源部門