汽車行業(yè)以KPI為基石的績效管理講座(ppt 86頁).ppt

以KPI為基石的績效管理 主講 吳艷仙 導言 任何一個成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化和有效考核 獎勵優(yōu)良業(yè)績的管理體系 因此 如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正有效的績效測評體系是企業(yè)向一流的管理水平邁進的重要一步 績效文化 績效改進體系 績效考核體系 潛能評價體系 績效管理循環(huán)體系 職業(yè)化行為評價體系 以績效為核心的價值評價系統(tǒng) 一 績效管理與績效考核 人力資源理念的演變過程 關注于事的管理并不特別關注績效更多的行政性職能職能部門 辦事部門總經理的人事幫手 關注于資源的管理 個人績效是主要的關注對象 開始具備了技術含量 標準的作業(yè)流程與發(fā)展眼光 但缺乏衡量標準管理部門 權力部門總經理的授權部門 關注于投入與產出關系 個人與組織績效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術含量高 動機與素質的管理具有自己的產品與價值產出 關注自身的經營績效和內部客戶的需求經營部門 傾向于基礎工作 傾向于更大價值 與企業(yè)績效的相關性 人事管理 人力資源管理 人力資源經營與開發(fā) 特征 過程 如何才能讓員工盡力工作同時又能讓其達成最佳業(yè)績 選擇適合 有潛力 的人來做這項工作向員工說清楚你期望他們在工作上的表現是什么訓練員工必須具備的知識 技能 態(tài)度評估員工的績效 并讓其知道評估的結果與對他們的期望幫助員工改進績效好的表現要獎勵 目標 結果 績效考核 策略 方法 計劃 執(zhí)行 面談改善 培訓 導向 過程控制 績效管理 集團戰(zhàn)略 部門策略分解與SWOT分析 集團目標確定 集團策略目標分解 部門目標確定 二級KPI確定 行為指標 部門目標分解 個人目標確定 績效評價與反饋 個人績效循環(huán) 績效管理基本框架 個人考核指標確定 績效輔導過程 實施行動計劃之要素 根據各單位的實際情況 將計劃目標層層分解 落實到個人每個員工都有確實的指標 行動計劃去完成 各單位負責人負責對屬下員工制定指標計劃之監(jiān)控如有發(fā)現員工指標遠低於計劃目標 負責人必須針對問題 了解情況并及時解決問題 如每日跟進式輔導 定時對工作進展 計劃實施情況進行檢討 討論實施中普遍存在之問題針對問題 提出可能解決問題的方法 及修訂計劃總結計劃實施過程中之經驗 將計劃落實到個人 隨時監(jiān)控 檢討進展情況 修訂計劃 反饋總結經驗 一個將計劃目標落實到個人 而且隨時監(jiān)控檢討的實施過程是實現計劃目標必不可缺的因素 檢討 記錄 計劃 決策 分析 KPI指標 績效管理與活動管理工具的引入 改善KPI指標的目標設定任務分解并制定各步驟的實施時間表改善KPI指標目標設定表工作計劃表時間分配表 實施過程記錄工作周志時間分配記錄表 實施后果及其分析目杯達成差距表統(tǒng)計分析表活動檢查表 活動管理工具的引入 檢討 記錄 計劃 決策 分析 KPI指標 活動管理 KPI指標分析 決策過程 任務完成 任務未完成 績效管理與績效考核的區(qū)別 績效管理定義 通過績效標準設定 在職輔導 績效評估 績效面談等 改善員工的工作表現 以達到企業(yè)的經營目標 同時亦有助于提高員工的滿意程度 及指引員工未來的發(fā)展 績效管理的意義 績效管理的目的在于培育與激勵 其不僅在于考核部屬 而是透過一種系統(tǒng)的方式以取得 記錄與分析員工在過去一段時間中工作上的表現 以及工作進度狀況 藉由評估與回饋來提升部屬工作表現 并進而發(fā)掘部屬未來發(fā)展的潛力 以協(xié)助部屬未來發(fā)展的潛力 以協(xié)助部屬開拓更寬廣的生涯發(fā)展空間 也期望經此方式 把企業(yè)經營的更好 績效評估定義 用系統(tǒng)的原理 方法 測量 評定員工在職務上的工作行為和工作表現 其結果主要用于工作反饋 報酬管理 職務調整和工作改進 績效的定義 所謂 績效 是指在過去一段時間中的表現 也是一種工作的成果及對企業(yè)的貢獻 一個人績效的好壞 正顯示其在該職務上對企業(yè)的價值高低 員工績效 員工的績效部門績效 經理人員的績效公司績效 決策層的績效 績效管理的功能 1 論功行賞 獎懲與高薪依據2 績效改善 工作成果檢討與輔導改善3 意見溝通 提供互相溝通 回饋與建議的機會4 前程規(guī)劃 員工潛能與發(fā)展評估5 人力發(fā)展 派職升遷與培訓需求6 激勵士氣 創(chuàng)造提升士氣的機會 績效管理與PDCA管理循環(huán) PLAN 目標計劃與方法計劃DO 教育訓練與作業(yè)實施CHECK 過程檢核與結果檢核ACTION 改善與行為 績效管理與傳統(tǒng)考核之比較 比較項目傳統(tǒng)考核績效管理目的獎懲績效改善重點過去表現將來表現考量點整體結果細節(jié)過程結果選拔干才培育干才對象以人為主以事為主主管角色審判長教練行為差異控制監(jiān)督咨詢協(xié)助執(zhí)行方式回憶與記錄立即回饋部屬反應被動抵制主動合作 高層管理者在績效管理的主要責任 明確使命追求 確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略成功關鍵要素和財務評價標準 組織制定企業(yè)年度經營管理策略目標 提供資源和政策支持 組織制定企業(yè)一級的KPI體系 定期重點關注企業(yè)一級KPI變動狀況 發(fā)現問題及時組織評估 定期召開經營檢討會 對階段性經營管理狀況進行檢討 制定對策 指標分解到部門 審核部門二級KPI 并確定績效考核指標的權重 部門簽訂業(yè)績合同和目標責任書 組織開展中高層管理人員的中期述職 制定年度經營方針 目標制定企業(yè)年度計劃主持企業(yè)年度計劃會議主持經營檢討會 確定改進計劃與部署改進行動 明確使命追求設定戰(zhàn)略目標指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實 經營個年目標與計劃 績效監(jiān)控 考核結果用于分配和激勵 績效考核 依靠績效報告 關注績效變動狀況 動態(tài)協(xié)調工作關系及時提供關鍵資源和重點支持 主持經營檢討會和中期述職會 評估與考核中高層的業(yè)績 明確結果比例關系審批考核制度與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績合同 明確考核結果與浮動工資掛鉤系數明確考核結果與晉升級數的關系明確考核結果與獎金 福利分配等的關系明確考核結果與干部調配的關系 戰(zhàn)略規(guī)劃 高層管理者在績效管理中的責任 中層管理者在績效管理中的責任 依據企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級KPI體系 明確本部門年度及季度的策略目標和經營管理重點 設計部門二級KPI 從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPI體系 根據審核通過二級KPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同和目標責任書 中層管理者在績效管理中的責任 部門績效執(zhí)行計劃的設計和職位KPI的設計 參加企業(yè)中層中期述職 組織部門績效考核 與下屬溝通確定績效改進目標與計劃 不同職能部門在績效管理中的責任定位 戰(zhàn)略規(guī)劃 經營管理目標與計劃 考核結果用于分配和激勵 績效監(jiān)控 績效考核 人力資源部門分管 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部門分管 企業(yè)管理及財務部門分管 二 關鍵業(yè)績指標 KPI 管理體系 建立 以關鍵業(yè)績指標為 基石 之績效管理系統(tǒng) 1 KPI定義及作用 KPI的定義 企業(yè)關鍵業(yè)績指標 KPI KeyperformanceIndicaiton 是通過對組織內部某一流程的輸入端 輸出端的關鍵參數進行設置 取樣 計算 分析 衡量流程績效的一種目標式量化管理指標 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可動作的目標的工具 是企業(yè)目標 績效管理系統(tǒng)的基礎 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任 并以此為基礎 明確部門人員的業(yè)績衡量指標 建立明確的切實可行的KPI體系是做目標 績效管理的關鍵 關鍵業(yè)績指標之作用與流程 關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)之精神在于建立有效的管理機制以不斷有機地推動企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn) 關鍵業(yè)績指標之作用1 對崗位職責的考核2 對預定目標的考核3 對工作的導向作用4 關鍵業(yè)績指標可以為企業(yè)管理層提供一個良好 有力 且有針對性之管理工具 透過定期對關鍵業(yè)績指標之反饋 管理層能及時掌握企業(yè)之業(yè)績狀況 并通過分析 有效地采取措施 解決存在之問題以不斷提高業(yè)績 5 關鍵業(yè)績指標同時也可以在企業(yè)內部產生良性競爭之機制 通過對同業(yè)間關鍵業(yè)績指標透明 客觀之評估 及獎勵激發(fā)各同業(yè)之潛能 使整個團體不斷有機地進步 關鍵業(yè)績指標兩個支柱是相輔相成的 目標管理機制中之目標設定 計劃實施 指標分析及行動計劃制定都需要公平 透明的考核 激勵制度來做軸心 使之能不停地順利運轉 引進以關鍵業(yè)績指標為基石之管控方法流程 通過對目標實現情況和差距根源之分析 設定下一階段富有挑戰(zhàn)性且現實之目標 KPI 設定目標 考核獎勵制度 實施行動計劃 分析指標制定行動改善計劃 依照計劃采取行動 不斷對行動的實施進行監(jiān)控 必要時修訂計劃 建立公平 透明之考核制度 每月對各機構業(yè)績指標進行評分 排名根據評分累計結果 定期對各部門進行公平考核 定期對關鍵業(yè)績指標結果進行監(jiān)控 分析比較關鍵業(yè)績指標變化趨勢 分析找出產生指標變化之根據通過對指標變化分析 對癥下藥制定確定可行 有效之行動計劃 績效管理的基礎 公司戰(zhàn)略目標 員工關鍵績效指標 戰(zhàn)略目標體系制定方法 樹型分析 樹型分析的分解原則 逐頂向下 逐步求精 相互獨立 力求完整 要達到企業(yè)的長期目標 我們應該制定一套目標體系指引我們的日常工作 按時間分解長期目標 按空間分解長期目標 按要素分解長期目標 2002年我們應該達到什么目標 2003年我們應該達到什么目標 2004年我們應該達到什么目標 人力資源部的目標是什么 營銷總部的目標是什么 質管部的目標是什么 生產部的目標是什么 我們應該建立什么樣的組織結構 我們應該建立什么樣的管理體系 我們應該建立什么樣的控制系統(tǒng) 承接性 完整性 配合性 系統(tǒng)分析 整合執(zhí)行 戰(zhàn)略目標體系的成功原則 系統(tǒng) 完整 承接 配合 在正確的時間用正確的方式作正確的事 制定目標管理體系 公司目標 各部門目標 經營運作單位目標 職能部門下各單位 目標管理體系的建立應采取以自上而下的目標分解法 信息反饋 目標修正 個人目標 績效管理 方針目標展開 董事會 總經理 經理 員工 員工 員工 經理 經理 執(zhí)行 目標 2 KPI體系的建立方法 KPI體系建立方法一 職責分析法 職責 顧客需求 指標庫 KPI 崗位職責分析表 招聘崗位職責分析表 例 出納崗位職責分析表 采購部職責分析表 KPI體系建立方法二 平衡記分卡法 客戶實現才能保證財務成功 財務為了實現戰(zhàn)略目標的成功 我們要在財務上達到什么樣的標準 客戶為了實現戰(zhàn)略目標的成功 我們要在客戶實現上達到什么樣的標準以最終實現作為核心目標的財務指標 內部為了實現戰(zhàn)略目標的成功 我們要在內部管理上進行什么樣的改善以最終實現作為核心目標的財務指標 學習與成長為了實現戰(zhàn)略目標的成功 我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個目標體系的實現 戰(zhàn)略目標體系 保證客戶實現能力的提高 保證內部管理的提高 內部提高才能保證財務成功 依據平衡記分卡建立KPI體系示例 提高資產總額 降低資產負債率 完善適用的產品體系對客戶的價值體現按時交付使用 品牌管理 品牌知名度品牌美譽度 市場研究 提高項目決策準確率 質量管理 增加工程優(yōu)質率 銷售管理 客戶落單率 成本管理 降低項目總成本 項目過程控制 房地產事業(yè)部財務中心 對房地產事業(yè)部對外接項目 內部結算體系 財務中心 預 決算體系 房地產事業(yè)部財務中心 提高效率及準確率 員工素質的提高 完善的內部管理體系 企業(yè)文化建設 完善的項目支持 財務 客戶 內部 學習和提高 公司KPI體系 縮短資金使用周期 降低風險 增加銷售收入 提高利潤率 降低資產負債率 成本管理 降低項目總成本 項目過程控制 房地產事業(yè)部財務中心 內部結算體系 財務中心 預 決算體系 房地產事業(yè)部財務中心 提高效率及準確率 員工素質的提高 完善的內部管理體系 企業(yè)文化建設 財務 客戶 內部 學習和提高 財務中心在公司KPI體系中的位置 縮短資金使用周期 提高利潤率 了解整個業(yè)務之運作 建立業(yè)務價值創(chuàng)造樹根據價值創(chuàng)造樹 找出影響業(yè)務發(fā)展的各種驅動因素建立價值創(chuàng)造樹及相配之業(yè)務發(fā)展驅動因素 結合企業(yè)之組織架構和價值創(chuàng)造樹相配之驅動因素 初步定義各級相關之關鍵業(yè)績指標按組織架構而定的關鍵業(yè)績指標 明確每一個關鍵業(yè)績指標之定義與各級反復討論關鍵業(yè)績指標 不斷修訂指標定義具體各級相關之關鍵業(yè)績指標及其定義 找出影響業(yè)務的驅動因素 將驅動因素按組織結構之層次進行安排 明確定義關鍵業(yè)績指標 反饋 根據業(yè)務的價值創(chuàng)造樹 找出影響價值之驅動因素 然后與組織結構 工作說明書實際情況相結合 定義出一套合適的關鍵業(yè)績指標 KPI體系建立方法三 價值創(chuàng)造樹法 選擇關鍵業(yè)績指標 KPI 的步驟 第一步 確定業(yè)務的價值樹 第二步 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 第三步 給各崗位確定關鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的財務指標項目 個人關鍵業(yè)績指標 占最大比例的指標對經濟利潤影響大有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大 行業(yè)產品營銷主管 商用 家用產品營銷主管 產品經理 市場營銷總監(jiān) 總資產貢獻率 銷售營業(yè)利潤 總資產周轉率 成本費用利潤率 凈資產收益率 資產負債率 息稅前利潤 銷售完成 存貨周轉 銷售成本 原料成本 人工成本 周轉資產 固定資產 G集團A公司業(yè)務價值樹示例 財務策略目標 戰(zhàn)略目標獲得更多的發(fā)展機會和人才 內部運營策略目標 客戶策略目標 財務學習與成長策略目標 收入的增長與收入結構的改善 完善產品質量 促進更新?lián)Q代 取得客戶對公司和產品的認可 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高 G集團A公司的策略目標分解示例 員工士氣 員工技能 員工建議 過程管理 更低返工率 更短的運轉周期 按時交貨 顧客滿意 營業(yè)開支 應收賬款 資產匯報率 財務 顧客 內部運營 學習與成長 將績效指標組織成一個因果鏈 前行 后置 學習與成長策略目標人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高 內部運營策略目標完善產品質量 促進產品更新?lián)Q代 客戶策略目標取得客戶對公司和產品的認可 財務策略目標收入的增長與收入結構的改善 員工流失率 員工滿意度 新技術受益率 新產品銷售比率 研發(fā)銷售比率 新客戶銷售額增長率 省外市場銷售比率 實現銷售額 利潤 投資回報率 成本利潤率 凈資產保值增值率 員工管理指標 內部業(yè)務指標 顧客指標 財務指標 G集團A公司一級KPI示例 先行 滯后 企業(yè)財務目標 企業(yè)策略目標分解 企業(yè)客戶目標 企業(yè)內部運營目標 企業(yè)員工管理目標 部門財務目標 部門策略目標分解 部門客戶目標 部門內部運營目標 部門員工管理目標 企業(yè)戰(zhàn)略目標 年度經營重點 公司一級KPI 部門二級KPI 部門策略分解 方法四 成功關鍵分析法選擇KPI 1 用魚骨圖分析 客戶服務 市場領先 組織建設 利潤增長 優(yōu)秀的分公司 某旅游公司分公司成功關鍵分析 2 KPI要素分解 市場領先 客戶服務 利潤增長 組織建設 市場競爭力 市場拓展力 品牌影響力 客戶滿意 客戶資源管理 應收賬款 費用控制 純利潤 人員 紀律 文化 3 選擇KPI 市場領先 市場競爭力 市場拓展力 品牌影響力 當期接待團次 當期接待人次 當期營業(yè)收入 新業(yè)務營業(yè)收入增長 新客戶數量 市場宣傳的有效性 4 匯總成分公司一級KPI表 接上表 5 二級KPI的建立 任務完成 成本控制 組織建設 客戶服務 優(yōu)秀的職能部門 計劃調度部門成功關鍵分析 計劃調度部門KPI要素解析示例 任務完成 客戶服務 高質量速遞 減少客戶投訴 避免調配錯誤 指標1 指標2 指標3 三 具體崗位績效指標與考核標準的確定 關鍵業(yè)績指標的建立 了解業(yè)務 將業(yè)務按價值創(chuàng)造樹 valuecreationtree 層層分析 找出價值之驅動因素根據驅動因素 初步定義關鍵業(yè)績指標與各單位討論關鍵業(yè)績指標之可行性 根據討論結果檢討指標 定義關鍵業(yè)績指標 籌備關鍵業(yè)績指標之制作 制作關鍵業(yè)績指標 引進以關鍵業(yè)績指標為基石之績效管理系統(tǒng) 與信息 財務人員溝通 將制作關鍵業(yè)績指標之要求 定義具體落實 以便準確統(tǒng)計制定整個關鍵業(yè)績指標制作流程 及統(tǒng)計人員的職責確保關鍵業(yè)績指標數據之準確性 可靠性 設計各相關關鍵業(yè)績指標之報表格式 引進以關鍵業(yè)績指標為導向之管理概念在各級召開以關鍵業(yè)績指標為導向之管理籌備會議對相關人員實行單獨輔導 為關鍵業(yè)績指標管理會作準備 管理意識 方法之提高 月目標管理展開表 單位 保險公司營業(yè)處 例 客戶經理季考評表 部門 姓名 上級復核 被考評人確定 主管考評 例 戰(zhàn)略目標和經營重點 部門職責 企業(yè)KPI 企業(yè)領導人績效指標 部門KPI 部門負責人績效指標 一級KPI體系 二級KPI體系 策略目標分解 平衡計分卡 中高層管理者的績效目標 基層員工績效指標來源 對部門的貢獻 職位績效指標 對流程的貢獻 業(yè)務執(zhí)行流程 業(yè)務管理流程 戰(zhàn)略目標和經營重點 企業(yè)一級KPI 部門二級KPI 個人KPI 個人行為指標 職業(yè)化行為要求 行為標準 任職資格 崗位職責 部門職責 個人績效指標 基層員工績效指標的內容 成本降低 生產成本 營銷成本 人力成本 采購成本 配方成本 生產經理 營銷經理 人力資源部經理 采購經理 技術經理 采購費用 材料成本 部門職責 部門任務 職位職責 部門KPI 個人工作任務 工作態(tài)度 考核指標 分解 操作類員工考核指標構成圖 所有操作類員工績效指標均由四個維度目標組成 工作質量工作數量工作耗費 成本 工作態(tài)度 操作類員工的績效指標構成 轉化 一 加減分法 二 規(guī)定范圍法 定量指標考核標準設定示例 例 定量指標標準設定示例 月份 季度 年度 關鍵業(yè)績指標考核表 單位 姓名 日期 例 績效考核執(zhí)行機構及人員 考評委員會 為配合新的績效測評流程 使績效評定工作公開 公正 公平 必須設立相應的考評委員會 考評委員會 組成 考評委員會由總經理 副總 總經理助理及重要業(yè)務部門經理及管理骨干組成 7 9人 職責 審批人事部對員工的考核和獎懲建議審批人事部對績效測評體系的調整建議被考核員工的投訴處理將考核結果反饋被考核人對考評人的約束監(jiān)督 績效考核執(zhí)行機構及人員 人力資源部 人力資源部在考核方面應建議流程和內容統(tǒng)籌工作 同時為配合績效考核流程 使績效評定工作公開 公正 公平 必須設立相應的考評委員會 1 審批考核流程 內容 指標及審查考核結果2 審批薪金 獎金 職位改動3 決定考評委員會成員協(xié)助考評委員會進行考核工作建議考核流程及內容輔導經理進行績效管理工作統(tǒng)籌考核工作 總經理 人力資源部 考評委員會 經理 分解考核指標到個人對主辦 員工進行考核建議員工薪金 獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現對員工表現作匯報 主辦 員工 績效考核體系主要考核內容 工作績效綜合素質滿意度 為確保評估的全面性與公正性 中層管理干部的評估包含三方面 工作績效 綜合素質與滿意度 而普通員工則用綜合評估來評估 用途反映實際工作表現直接與獎金 職等掛鉤輔助性資訊升 降職時做參考輔助性資訊升 降職時做參考 資料來源 評分人人事部相關部門分管副總經理領導同事部屬其他部門 性質多為客觀之數據指標主觀軟指標主觀軟指標 用綜合評估 內容涵蓋工作績效 工作表現 能力 工作態(tài)度各方面每年評估一次 由直接領導 同事打分 中層管理干部 普通員工 評估項目 通過多部門 多層次評估 可避免因手段單一導致的主觀性和狹隘性 從制度上保證評估的客觀性和公正性 管理干部績效考核的主要內容 管理干部考核的主要內容 綜合素質A 滿意度B 業(yè)績測評C KPI 權重60 權重30 權重10 關鍵業(yè)績指標 KPI 按評分標準打分 管理能力 個人品德 上級打分權重占50 同級打分權重占10 直接下級打分權重占40 采用360度測評 綜合素質指標體系 綜合素質