國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體系.doc

談國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體系再設(shè)計(jì)作者：邱真肖惠海商場(chǎng)現(xiàn)代化 年32期 字?jǐn)?shù)：3739 字體： 【大 中 小】 我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行目前的薪酬體系還存在一定的缺陷，主要表現(xiàn)在:第一，國(guó)有商業(yè)銀行薪酬水平缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力。在我國(guó)，國(guó)有商業(yè)銀行的工資總額的基數(shù)完全由銀行的主管政府、勞動(dòng)保障部門(mén)和財(cái)政部門(mén)來(lái)核定，導(dǎo)致其薪酬水平與市場(chǎng)相脫節(jié)，喪失了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力是分配激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)的重要保障之一，在精神鼓勵(lì)體系的作用大不如前、行政職位晉升的激勵(lì)效果不如過(guò)去明顯的情況下，擁有具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平對(duì)于吸納和穩(wěn)定優(yōu)秀的人才是至關(guān)重要的。第二，薪酬體系內(nèi)部不公平。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部沒(méi)有建立起體現(xiàn)不同崗位特點(diǎn)的分配制度。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，每個(gè)人更關(guān)心的不是他的絕對(duì)薪酬，而是與他人相比的相對(duì)薪酬。當(dāng)某一員工的所得與所付出的比值小于另一員工所得與所付出的比值時(shí)，前者就會(huì)產(chǎn)生不公平感。這種不公平就會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生緊張和焦慮的情緒，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致員工采取心理和行為上的手段以求重建公平：要么改變自己的投入要么選擇離開(kāi)。由此可見(jiàn)，薪酬體系若缺乏公平性，就會(huì)使國(guó)有商業(yè)銀行的優(yōu)秀人才流失，而能力相對(duì)差的職員卻留下來(lái)，從而產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣” 的現(xiàn)象。第三，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理。員工的薪酬般分為基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、福利和長(zhǎng)期薪酬。這四部分所占的比重不同，即使薪酬總量一樣，也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果。其中基本工資在短期中保持不變，最具有剛性；而績(jī)效獎(jiǎng)金與員工績(jī)效掛鉤，能夠最大限度地激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)銀行目標(biāo)。盡管近幾年來(lái)，國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行了年度考核與晉升工資、獎(jiǎng)勵(lì)晉級(jí)相結(jié)合的工資制度，然而這部分“活工資”在工資總額中所占的比例仍然很低，難以調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。因而，有必要對(duì)目前的薪酬體系進(jìn) 行再設(shè)計(jì)。 一、薪酬設(shè)計(jì)的總體思路和薪酬分配體系的設(shè)置 將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則引入薪酬分配，按照“計(jì)件計(jì)價(jià)、按績(jī)?nèi)〕辍钡乃悸?，整合分配資源，建立精細(xì)化考核體系，構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。“計(jì)件計(jì)價(jià)”是薪酬分配的基本形式，凡是可以進(jìn)行計(jì)件的業(yè)務(wù)全面量化計(jì)算，并根據(jù)薪酬總額確定當(dāng)年每項(xiàng)業(yè)務(wù)品種的薪酬單價(jià)，在業(yè)務(wù)與薪酬之間形成直觀的明碼標(biāo)價(jià)關(guān)系；“按績(jī)?nèi)〕辍?是確定員工收入的核算方式，考核員工在工作中實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)量和業(yè)績(jī)，按量化業(yè)績(jī)直接計(jì)價(jià)領(lǐng)取報(bào)酬，業(yè)績(jī)多的多得，業(yè)績(jī)少的少得，無(wú)業(yè)績(jī)的不得；不能量化的實(shí)施綜合考評(píng)。 薪酬分配實(shí)行薪酬總額控制，切塊使用。薪酬總量分配體現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)完成，薪酬個(gè)量分配體現(xiàn)員工個(gè)人崗位職責(zé)履行程度及質(zhì)量。在全年薪酬總額內(nèi)，把薪酬總額切分為崗位薪酬、客戶維護(hù)薪酬和客戶拓展薪酬。 即：薪酬總額=崗位薪酬+客戶維護(hù)薪酬+客戶拓展薪酬 1.崗位薪酬是保證員工基本生活的薪酬，占薪酬總額的比重可自行確定，即先確定最低薪酬底數(shù)(不同地域銀行基準(zhǔn)值可有不同)，再按行政職務(wù)、職稱(chēng)、客戶經(jīng)理級(jí)別、崗位劃分不同崗位或職務(wù)，分別核定崗位職務(wù)系數(shù)。 崗位薪酬=崗位職務(wù)系數(shù)基準(zhǔn)值。 崗位不同，其崗位薪酬也不同，崗位薪酬的最大差距應(yīng)視銀行差異而定。 2.客戶維護(hù)薪酬是與存量存貸款業(yè)務(wù)和柜臺(tái)業(yè)務(wù)掛鉤計(jì)價(jià)分配的薪酬，占薪酬總額的比重應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上有相應(yīng)的提高，各銀行視具體情況而定。按員工的不同類(lèi)別(分客戶經(jīng)理、柜臺(tái)員工、管理人員、派駐人員、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)人員等5類(lèi))分塊使用，并按業(yè)務(wù)品種進(jìn)一步切分。 客戶經(jīng)理客戶維護(hù)薪酬=存量貸款收息薪酬+存量對(duì)公存款薪酬+存量?jī)?chǔ)蓄存款薪酬+約期上存資金利息薪酬 柜臺(tái)員工客戶維護(hù)薪酬=存量對(duì)公存款薪酬+存量?jī)?chǔ)蓄存款薪酬+記賬業(yè)務(wù)量計(jì)價(jià)薪酬+現(xiàn)金收付量計(jì)價(jià)薪酬 管理人員、派駐人員、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的客戶維護(hù)薪酬可以不細(xì)分，在客戶經(jīng)理客戶維護(hù)薪酬平均數(shù)基礎(chǔ)上按崗位考評(píng)業(yè)績(jī)確定。 3.客戶拓展薪酬是與客戶增量業(yè)務(wù)拓展業(yè)績(jī)掛鉤計(jì)價(jià)分配的薪酬，占薪酬總額比重自行確定。 客戶拓展薪酬=增量存款薪酬+增量貸款收息薪酬+中間業(yè)務(wù)薪酬 客戶維護(hù)薪酬和客戶拓展薪酬，是鼓勵(lì)員工在做好存量業(yè)務(wù)的同時(shí)，積極創(chuàng)造增量業(yè)務(wù)。增量業(yè)務(wù)薪酬價(jià)格遠(yuǎn)高于存量業(yè)務(wù)薪酬價(jià)格，目的是激勵(lì)全行員工將業(yè)務(wù)個(gè)量規(guī)模做大?？蛻艟S護(hù)薪酬和客戶拓展薪酬靠業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)取得。若要擴(kuò)大個(gè)人的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，就必須做出艱苦努力，任何偷懶、“搭便車(chē)” 等機(jī)會(huì)主義行為在這里將完全失去市場(chǎng)并最終淘汰出局。 二、計(jì)價(jià)指標(biāo)的確定 按照員工的不同類(lèi)別，分不同業(yè)務(wù)品種設(shè)置薪酬計(jì)價(jià)指標(biāo)，包括共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)。 1.共性指標(biāo)。共性指標(biāo)指普遍適用于全行客戶經(jīng)理和柜臺(tái)人員的計(jì)價(jià)指標(biāo)。按共性指標(biāo)對(duì)應(yīng)設(shè)置各項(xiàng)薪酬價(jià)格，直接計(jì)算所得薪酬，具體如下： 客戶經(jīng)理共性計(jì)價(jià)指標(biāo)，包括：存量?jī)?chǔ)蓄存款計(jì)價(jià)指標(biāo)、存量對(duì)公存款計(jì)價(jià)指標(biāo)、增量存款指標(biāo)、存量貸款利息收入計(jì)價(jià)指標(biāo)、增量貸款利息收入計(jì)價(jià)指標(biāo)、約期上存資金利息收入計(jì)價(jià)指標(biāo)和中間業(yè)務(wù)收入計(jì)價(jià)指標(biāo)。 柜臺(tái)員工共性計(jì)價(jià)指標(biāo)，包括：存量?jī)?chǔ)蓄存款計(jì)價(jià)指標(biāo)、存量對(duì)公存款計(jì)價(jià)指標(biāo)、增量存款指標(biāo)、增量貸款利息指標(biāo)、中間業(yè)務(wù)計(jì)價(jià)指標(biāo)、記賬筆數(shù)計(jì)價(jià)指標(biāo)、現(xiàn)金收付量計(jì)價(jià)指標(biāo)。 2.個(gè)性指標(biāo)。為確保全行性經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)的完成，除共性指標(biāo)之外，還針對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)職能分工的不同特點(diǎn)，設(shè)置各部門(mén)對(duì)口管理的個(gè)性指標(biāo)，把全行性經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)人員(包括：公司業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、個(gè)人業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)等部門(mén)的客戶經(jīng)理及資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)管理人員)。個(gè)性指標(biāo)不設(shè)置薪酬價(jià)格計(jì)價(jià)，實(shí)行限制性綜合考核。例如:國(guó)際業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理考核指標(biāo)，除普通客戶經(jīng)理共性指標(biāo)之外，還設(shè)立國(guó)際業(yè)務(wù)利潤(rùn)指標(biāo)、外幣存款增量指標(biāo)、中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)、國(guó)際結(jié)算量指標(biāo)、不良貸款控制指標(biāo)等5項(xiàng)個(gè)性指標(biāo)。 鑒于我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行二級(jí)分行存在管理人員和派駐人員工作難以量化的特點(diǎn)，可暫不設(shè)置計(jì)價(jià)指標(biāo)，在客戶經(jīng)理薪酬平均數(shù)基礎(chǔ)上綜合考評(píng)計(jì)算確定。 三、薪酬價(jià)格的確定、考核與分配 銀行在薪酬分配改革中引入計(jì)件工資制，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)品種和業(yè)務(wù)工作量按件定價(jià)，對(duì)應(yīng)共性指標(biāo)要確定一系列薪酬價(jià)格。例如：萬(wàn)元存量對(duì)公存款客戶維護(hù)薪酬價(jià)格代表員工當(dāng)月每維護(hù)1萬(wàn)元存量對(duì)公存款所得到的薪酬收入，根據(jù)當(dāng)年對(duì)公存款客戶維護(hù)薪酬掛鉤總額與上年底全行對(duì)公存款余額相除的結(jié)果確定。按照客戶經(jīng)理、柜臺(tái)員工在維護(hù)存量對(duì)公存款中的不同貢獻(xiàn)，分別設(shè)定不同的薪酬價(jià)格。 對(duì)銀行各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員客戶維護(hù)薪酬和客戶拓展薪酬均按照對(duì)應(yīng)的薪酬價(jià)格，先按單位業(yè)績(jī)計(jì)算到單位，再按個(gè)人實(shí)際業(yè)績(jī)分配到員工個(gè)人。 對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)人員，客戶維護(hù)薪酬和客戶拓展薪酬的考核分配，除按照營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的分配辦法計(jì)價(jià)外，還應(yīng)對(duì)口設(shè)置全行性經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)和個(gè)人拓展業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行個(gè)性化限制和規(guī)定，即各業(yè)務(wù)部門(mén)人員必須在確保本部門(mén)對(duì)口的全行性經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)和個(gè)人拓展業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的前提下，方能足額領(lǐng)取客戶維護(hù)薪酬和客戶拓展薪酬，否則，按未完成的綜合比例扣減其薪酬。 對(duì)管理人員和派駐人員,由于工作難以量化,其客戶維護(hù)薪酬和客戶拓展薪酬的考核分配在客戶經(jīng)理相應(yīng)薪酬平均數(shù)基礎(chǔ)上按其綜合考評(píng)得分以及個(gè)人拓展任務(wù)完成情況確定,即管理人員和派駐人員必須在完成個(gè)人拓展任務(wù)后才能足額領(lǐng)取按客戶經(jīng)理相應(yīng)薪酬平均數(shù)考核所得的薪酬，未完成者按未完成任務(wù)比例扣減其薪酬,超額完成部分按增量業(yè)務(wù)薪酬價(jià)格計(jì)算其客戶拓展薪酬。 四、實(shí)施薪酬改革應(yīng)注意的問(wèn)題 1.進(jìn)一步規(guī)范操作程序，加強(qiáng)費(fèi)用的考核與管理，夯實(shí)薪酬改革的政策基礎(chǔ)。 2.完善客戶經(jīng)理考核，減少人為因素影響?？蛻艚?jīng)理收入的差距主要來(lái)源于客戶維護(hù)薪酬和客戶拓展薪酬。維護(hù)薪酬和拓展薪酬考核中涉及存量客戶分配和增量客戶利益分成等基礎(chǔ)性工作。 第一，信貸存量客戶的劃分問(wèn)題。由于信貸客戶群體眾多，單個(gè)信貸客戶間貸款量差異很大，貸款的質(zhì)量也不盡相同，如不能科學(xué)劃分，勢(shì)必會(huì)形成客戶經(jīng)理之間利益上的差異，有必要探索更科學(xué)的方法。 第二，增量大客戶拓展的利益界定問(wèn)題。根據(jù)“啞鈴型”信貸營(yíng)銷(xiāo)策略要求，各行都千方百計(jì)地運(yùn)用各種資源營(yíng)銷(xiāo)大的信貸優(yōu)良客戶，在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，各級(jí)客戶經(jīng)理付出了很多的勞動(dòng)，但如何界定客戶經(jīng)理的應(yīng)得利益還沒(méi)有較好的辦法，要進(jìn)一步完善，探索建立起規(guī)范的客戶拓展分成機(jī)制。 3.提高數(shù)據(jù)采集自動(dòng)化程度。新的薪酬分配辦法，實(shí)際上是一種精細(xì)化考核分配制度，要對(duì)各類(lèi)別、各崗位員工在存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、柜臺(tái)工作量等業(yè)績(jī)進(jìn)行準(zhǔn)確登記統(tǒng)計(jì)，考核工作十分復(fù)雜，沒(méi)有相應(yīng)的科技、會(huì)計(jì)支撐將難以執(zhí)行下去。因而要探索開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)考核數(shù)據(jù)的登記、統(tǒng)計(jì)和采集真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性。對(duì)中國(guó)商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的探究作者：王翠娟王倩商場(chǎng)現(xiàn)代化 年12期 字?jǐn)?shù)：3241 字體： 【大 中 小】 摘要 隨著我國(guó)銀行業(yè)的全面開(kāi)放，中資銀行正面臨著外資銀行的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，競(jìng)爭(zhēng)的最大威脅是專(zhuān)業(yè)人才的大量流失。本文試圖通過(guò)對(duì)中外銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制的比較，從薪酬激勵(lì)方面探索中資銀行人才流失的原因，以期通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整留住人才、最大限度地挖掘人才的潛能，提高中資銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。 關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行 人才流失 薪酬激勵(lì) 引言 根據(jù)2001年中國(guó)加入世界貿(mào)易組織時(shí)所簽署的協(xié)議,中國(guó)已于2006年12月11日起全面開(kāi)放銀行業(yè)，自此中國(guó)銀行業(yè)進(jìn)入了跨時(shí)代的全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，截至2006年12月底，在中國(guó)注冊(cè)的外資獨(dú)資和合資法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)共14家，下設(shè)19家分支及附屬機(jī)構(gòu)；22個(gè)國(guó)家和地區(qū)的74家外資銀行在我國(guó)設(shè)立了200家分行和79家支行；42個(gè)國(guó)家和地區(qū)的186家外資銀行在我國(guó)設(shè)立了242家代表處。 如此眾多的外資銀行機(jī)構(gòu)的設(shè)立必然需要大量的人才，但由于他們對(duì)于我國(guó)國(guó)情、民情和金融業(yè)現(xiàn)狀、法規(guī)的不甚了解，要想盡快在中國(guó)取得事業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，最好的辦法莫過(guò)于吸納一批我們的從業(yè)人員，目前，在華設(shè)立的外資商業(yè)銀行中60%的高級(jí)管理者和骨干力量來(lái)自國(guó)有商業(yè)銀行，而且這個(gè)比例還在不斷擴(kuò)大。 國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行人才流失現(xiàn)象我們有目共睹。據(jù)中國(guó)人民銀行統(tǒng)計(jì)，1999年2000年，四大國(guó)有商業(yè)銀行共有41300人辭職，其中絕大部分流往外資金融機(jī)構(gòu)。入世剛過(guò)半年，中國(guó)銀行主管人事的副行長(zhǎng)孫昌基就披露，中行近3年辭職的員工4403人中有62.4%的優(yōu)秀人才被外資銀行及其他金融機(jī)構(gòu)挖走。 是什么原因促成了人才流失的嚴(yán)峻形勢(shì)？本文擬通過(guò)對(duì)中外銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制的比較分析，探索中資銀行人才流失的原因，并給出一些建議。 一、外資銀行高管薪酬激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn) 他山之石可以攻玉，通過(guò)對(duì)外資銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的比較分析，可以為我國(guó)商業(yè)銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立和完善提供有價(jià)值的借鑒和參考。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的商業(yè)銀行普遍采用年薪制，就各國(guó)年薪制的實(shí)踐來(lái)看，也存在著較大的差別，大致可以將其歸結(jié)為以英、美為代表和以德、日為代表的兩類(lèi)模式。 1.英、美等國(guó)商業(yè)銀行的薪酬機(jī)制 英、美等國(guó)的商業(yè)銀行經(jīng)理層的薪酬主要上由基本年薪、養(yǎng)老金計(jì)劃、年度獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)五部分組成?；灸晷秸急仍?5%左右；美國(guó)的商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期激勵(lì)占比最高，在30%左右，英國(guó)在15%左右；年度獎(jiǎng)金占比在13%左右；福利國(guó)家的養(yǎng)老金計(jì)劃、津貼的占比較高，英國(guó)為26%，美國(guó)不到10%。 基本年薪是銀行高管人員的年度基本收入，無(wú)論其工作業(yè)績(jī)?nèi)绾?，通常都可獲得的與崗位掛鉤的固定報(bào)酬。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，基本年薪只屬于保健因素，不會(huì)引起被激勵(lì)者內(nèi)心的積極性。所以，45%左右的年薪對(duì)高管并不能起到激勵(lì)作用，相反還是一個(gè)“約束因素”。真正起激勵(lì)作用的是長(zhǎng)期激勵(lì)，主要是指股票期權(quán)。陳學(xué)彬認(rèn)為，當(dāng)商業(yè)銀行經(jīng)理層的薪酬全部來(lái)源于風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)，激勵(lì)作用達(dá)到最大，薪酬完全成為激勵(lì)因素，經(jīng)理層的行為也就會(huì)是真正的“企業(yè)家”行為。美國(guó)商業(yè)銀行的長(zhǎng)期激勵(lì)占比在30%左右，把高管的薪酬與責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)緊密聯(lián)系在一起，高管們?yōu)榱司揞~薪酬不得不努力工作。 因此，美英模式具有注重商業(yè)銀行高管的長(zhǎng)期激勵(lì)，給予高管高額年薪的兩大特點(diǎn)。 2.德、日等國(guó)商業(yè)銀行的薪酬機(jī)制 德國(guó)商業(yè)銀行高管薪酬的結(jié)構(gòu)大致包括基本年薪、養(yǎng)老金計(jì)劃、津貼和浮動(dòng)收入。固定年薪的占比在65%左右，浮動(dòng)收入在17%左右，養(yǎng)老金計(jì)劃、津貼在17%左右，幾乎不存在長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目。也就是說(shuō)并不像英美模式所倡導(dǎo)的高風(fēng)險(xiǎn)（股票期權(quán)）高收入（紅利），起到激勵(lì)作用的是巨額年薪和優(yōu)厚的福利待遇。年薪占比在65%左右，比英、美模式的這個(gè)比例要多出二十個(gè)百分點(diǎn)，另外福利待遇也相當(dāng)誘惑人。如高管病休后100%薪金照付的時(shí)間，經(jīng)理層為一年，中、初級(jí)經(jīng)理層為半年。最重要的一項(xiàng)是養(yǎng)老基金，經(jīng)理層基本上全部享受商業(yè)銀行養(yǎng)老基金，如果退休后再加上社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)支付的退休金，經(jīng)理層在晚年會(huì)得到可觀的收入。 日本商業(yè)銀行在進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，也開(kāi)始實(shí)行年薪制，獎(jiǎng)金收入豐厚，退休金也比一般員工高得多，雖然持有本商業(yè)銀行的一定數(shù)量的股票，但不準(zhǔn)出售，主要體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者對(duì)銀行的責(zé)任感。 二、我國(guó)商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀 中國(guó)現(xiàn)階段的商業(yè)銀行基本上己經(jīng)從傳統(tǒng)的固定工資制向基本工資加效益工資制轉(zhuǎn)變，開(kāi)始注重薪酬機(jī)制的激勵(lì)約束作用。中國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)階段的薪酬制度具有以下基本特點(diǎn): 1.國(guó)有商業(yè)銀行高管薪酬水平的非市場(chǎng)化 就國(guó)有商業(yè)銀行而言，其高管人員是組織部門(mén)任命的，沒(méi)有任何市場(chǎng)性，其收入也不可能完全市場(chǎng)化，因此不能完全按照成熟市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)給國(guó)有銀行經(jīng)營(yíng)者的人力資本定價(jià)。另外，在國(guó)有銀行不是通過(guò)充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而主要靠行政壟斷和政策扶持來(lái)經(jīng)營(yíng)的情況下，這些由組織任命的經(jīng)營(yíng)者也不可能把薪酬與銀行績(jī)效掛鉤的提成比例定得過(guò)大，即無(wú)法制定一個(gè)具有激勵(lì)作用的高薪計(jì)劃。由于國(guó)有銀行行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)往往是有級(jí)別的官員，這使得在給銀行經(jīng)營(yíng)者定價(jià)時(shí)要考慮同級(jí)別的官員的心理接受性，還要考慮員工的接受性、社會(huì)的接受性;更要考慮國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人存在著大量的“職務(wù)消費(fèi)”以及灰色收入。因此，國(guó)有銀行行長(zhǎng)薪酬水平長(zhǎng)期偏低就有了一個(gè)“合理”的解釋不是市場(chǎng)合理，而是包括市場(chǎng)考慮與非市場(chǎng)考慮在內(nèi)的合理。雖然國(guó)有商業(yè)銀行高管們的薪酬也實(shí)行了年薪制，但由于帶有行政級(jí)別，總體薪酬仍處于較低水平。 2股份制商業(yè)銀行間高管人員薪酬差異大,基本與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系 2006年,在上市的6家股份制商業(yè)銀行中,前3名高管人員平均薪酬最高的為深圳發(fā)展銀行(471.67萬(wàn)元),其余依次為招商銀行(312.76萬(wàn)元)、民生銀行(227.55萬(wàn)元)、興業(yè)銀行(89.07萬(wàn)元)、華夏銀行(80.85萬(wàn)元)和浦東發(fā)展銀行(64萬(wàn)元)。前3名高管人員平均年薪酬最高的深發(fā)展銀行是最低的浦發(fā)銀行的7.37倍。除深發(fā)展之外，另5家股份制商業(yè)銀行前3名高管人員平均年薪酬基本上是與其經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和資產(chǎn)質(zhì)量相聯(lián)系的,如招商銀行2006年的總資產(chǎn)規(guī)模，凈利潤(rùn)都居于前列，說(shuō)明銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好，而資本充足率較高說(shuō)明銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)較小。而深發(fā)展屬于特例，雖然經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一般，7.98%的不良貨款率及3.71%的資本充足率意味其面臨著較高的風(fēng)險(xiǎn)，但前三名高管的平均薪酬卻是6家銀行中最高的，高管的薪酬與銀行的經(jīng)營(yíng)狀況聯(lián)系不大。 因此從總體上來(lái)看股份制商業(yè)銀行間高管人員薪酬存在著較大的差異,高管人員的薪酬水平基本與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系，但仍無(wú)法與外資高管的高薪相比。 3.薪酬形式單一，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 不同的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的激勵(lì)作用。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結(jié)構(gòu)更注重短期激勵(lì)，有可能導(dǎo)致被激勵(lì)者的行為短期化。而限制性股份獎(jiǎng)勵(lì)、延期股份獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等業(yè)績(jī)薪酬形式既激勵(lì)被激勵(lì)者追求長(zhǎng)期利益，又將他們的利益與所有者利益緊密聯(lián)系在一起，可以激勵(lì)其為增加所有股東利益而增加自己的收益。 在美國(guó)，固定年薪并不是銀行高管收入的主要來(lái)源，激勵(lì)報(bào)酬部分(短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì))在銀行業(yè)高級(jí)管理人員全部薪酬中所占比重通常達(dá)80%甚至更多。與外資銀行相比，多數(shù)中資商業(yè)銀行高級(jí)管理人員薪酬形式比較單一，基本上以年薪制(基薪加績(jī)效年薪)為主，長(zhǎng)期的激勵(lì)幾乎沒(méi)有。這樣一種薪酬結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了高管們往往重視短期收益，自然缺乏推動(dòng)公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。 三、中外銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的比較的結(jié)論 銀行業(yè)全面開(kāi)放以后，人才競(jìng)爭(zhēng)必將成為中外銀行競(jìng)爭(zhēng)的重要領(lǐng)域。通過(guò)上文對(duì)中外資銀行高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)的比較分析，很容易得出結(jié)論：中資銀行在人才競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)處于“培訓(xùn)基地”的地位。外資銀行進(jìn)入中國(guó)金融市場(chǎng)后，實(shí)行的是本土化戰(zhàn)略，首要任務(wù)是憑借其靈活的激勵(lì)機(jī)制和豐厚的福利待遇，從中資銀行挖走本已稀缺的優(yōu)秀人才，同時(shí)帶走業(yè)務(wù)和客戶，使我國(guó)商業(yè)銀行獲利空間和能力降低，不可能再通過(guò)大幅度提高待遇來(lái)挽留人才，在人才競(jìng)爭(zhēng)方面繼續(xù)處于競(jìng)爭(zhēng)者培訓(xùn)基地的地位，其結(jié)果是新一輪業(yè)務(wù)骨干大量流失，成為銀行業(yè)中的海外兵團(tuán)。 在如此嚴(yán)峻的形勢(shì)下，探討怎樣利用薪酬激勵(lì)機(jī)制及合理的薪酬結(jié)構(gòu)，留住人才、最大限度的挖掘人的潛能是我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)目前局勢(shì)和提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。 四、對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行薪酬機(jī)制重構(gòu)的建議 外資銀行的薪酬一般包括年度薪酬、長(zhǎng)期性激勵(lì)薪酬及福利。其中年薪具有短期激勵(lì)效應(yīng)，股權(quán)收入與公司長(zhǎng)期的發(fā)展業(yè)績(jī)掛鉤，有長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng);福利計(jì)劃一般是在職高管人員所享有的固定性福利安排，屬于崗位性激勵(lì)。如此薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置是否適合我國(guó)商業(yè)銀行呢？ 首先，目前高管年薪已引發(fā)爭(zhēng)議，繼續(xù)上幅的空間有限。8家A股上市銀行2006年年報(bào)披露,銀行高管年薪均在百萬(wàn)元以上，馬蔚華以年薪446.18萬(wàn)元位居榜首，如此高薪是否合理立即引起爭(zhēng)議。持反對(duì)意見(jiàn)的人認(rèn)為上市銀行高管不當(dāng)高薪是在竊取股東財(cái)富。易憲容說(shuō)，不能說(shuō)國(guó)有銀行是業(yè)績(jī)好了才給高管這么高的薪水，目前國(guó)有銀行利潤(rùn)還是利差收入和政策扶持，所以給高薪不合理。 贊成的一方認(rèn)為“衡量上市公司高管的薪酬是高是低，主要應(yīng)看他的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞，給公司帶來(lái)了多大效益。吳春波說(shuō)，拿上市銀行高管薪酬與普通員工比，進(jìn)而得出高管薪酬過(guò)高的做法是沒(méi)有道理的。高管要承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)、高責(zé)任、高壓力，要為公司和股東創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)然也應(yīng)該獲得高回報(bào)。如果和國(guó)外同行比，國(guó)內(nèi)上市銀行高管的薪酬也許只是他們的零頭。 另外收入分配差距的不斷擴(kuò)大已經(jīng)引起了低收入者的不滿，如果在爭(zhēng)議的背景下仍“明目張膽”的提高銀行高管的年薪，必然會(huì)引發(fā)更強(qiáng)的社會(huì)不安情緒。因此，我們認(rèn)為高管年薪上幅空間有限。 其次，2006年以來(lái)我國(guó)股市大幅上漲推遲了上市銀行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。隨著股指的不斷攀升和公司股價(jià)的高企，股權(quán)激勵(lì)的可行性減弱。股權(quán)激勵(lì)的標(biāo)的股票或者是股票期權(quán)存在一個(gè)初始價(jià)格，管理層的受益空間來(lái)自于由公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)支撐的股價(jià)與初始價(jià)格的差額。初始價(jià)格的確定不能過(guò)分偏離股價(jià)，股價(jià)不斷攀升意味著激勵(lì)對(duì)象的受益空間不斷萎縮。因此目前過(guò)高的估值水平有嚴(yán)重透支企業(yè)業(yè)績(jī)的可能性，股權(quán)激勵(lì)的受益空間很小，其實(shí)施效果可能只相當(dāng)于稍微漲了點(diǎn)工資。對(duì)于已經(jīng)上市的商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，即使實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，高管們的受益空間也有限，不能達(dá)到激勵(lì)的目的。況且還存在一個(gè)嚴(yán)格的限制：根據(jù)國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法規(guī)定國(guó)有上市公司的高管每年通過(guò)股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的收益不得超過(guò)年薪總額的30%，這樣的規(guī)定在客觀上已經(jīng)先天性的抑制了股權(quán)激勵(lì)的效果。 前車(chē)之鑒，后車(chē)之師，對(duì)于還未上市的農(nóng)業(yè)銀行，光大銀行，廣東發(fā)展銀行以及眾多的城市商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，最佳的辦法是在上市前確定高管的股權(quán)。上市前股權(quán)激勵(lì)能很好的利用股票市場(chǎng)高估值的放大作用，實(shí)現(xiàn)股東，公司與激勵(lì)對(duì)象的三方共贏。 第三，因地制宜地選擇合適的福利形式。與年薪和股權(quán)激勵(lì)相比，福利同樣具有很大的誘惑性，對(duì)高管們也具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。彈性福利計(jì)劃作為目前福利設(shè)計(jì)的新趨勢(shì)，一方面可通過(guò)福利差別化彰顯企業(yè)優(yōu)勢(shì)，另一方面更加強(qiáng)調(diào)從員工需求出發(fā)設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，從而使企業(yè)提供的福利項(xiàng)目能最大限度帖合員工的需求，降低員工流失的可能性。商業(yè)銀行高管們由于個(gè)人情況的不同，他們的需求也是不同的,因此在銀行內(nèi)部實(shí)行大一統(tǒng)的福利模式必然無(wú)法達(dá)到最好的激勵(lì)效果。如果在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上能夠根據(jù)每位高管的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)福利，既有效控制了企業(yè)福利成本，又起到了激勵(lì)作用，可以說(shuō)這是一個(gè)雙贏的管理模式。然而實(shí)行彈性福利計(jì)劃還需要眾多的前提條件，并非只要是高管的需求都要滿足，還必須結(jié)合其他的因素進(jìn)行綜合分析，使之更加合理。 參考文獻(xiàn)： 1莫海云:國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者薪酬激勵(lì)研究C暨南大學(xué)碩士論文，2006 2陳學(xué)彬等:論金融機(jī)構(gòu)激勵(lì)約束機(jī)制M南京：復(fù)旦大學(xué)出版社，2006 3羅中王:高估值下的股權(quán)激勵(lì)路在何方J.資本市場(chǎng)，2007，（9） 4興業(yè)銀行、招商銀行、華夏銀行、深發(fā)展、浦發(fā)銀行、民生銀行2006年相關(guān)年報(bào) 5中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)銀行高管年薪均在百萬(wàn)元以上,高薪酬引發(fā)爭(zhēng)議 我國(guó)商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制研究作者：王丹商場(chǎng)現(xiàn)代化 年21期 字?jǐn)?shù)：3706 字體： 【大 中 小】 摘要 在當(dāng)前銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，如何吸引和留住人才,成為各銀行關(guān)注的焦點(diǎn)。解決該問(wèn)題的關(guān)鍵是建立公平合理，能調(diào)動(dòng)員工積極性的薪酬激勵(lì)機(jī)制。本文以我國(guó)商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制為研究對(duì)象，采用比較研究方法，為商業(yè)銀行薪酬改革提供依據(jù)。 關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行 薪酬激勵(lì) 薪酬制度 薪酬制度是現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)中的一個(gè)重要的組成部分。完善公司治理結(jié)構(gòu)的最主要的目的就是形成對(duì)銀行內(nèi)部人員有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。薪酬制度的設(shè)計(jì)直接關(guān)系到員工的生活水平，可以有效地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，成為激勵(lì)員工的一種手段。 一、我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行薪酬制度基本情況 我國(guó)商業(yè)銀行員工的基本薪酬制度已從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的完全固定工資制逐步轉(zhuǎn)向基本工資加績(jī)效工資制。1993年我國(guó)在全國(guó)范圍內(nèi)全面推行工資制度改革。銀行業(yè)按事業(yè)單位進(jìn)行工資制度改革，實(shí)行“行員等級(jí)工資制”。其工資構(gòu)成主要由行員等級(jí)工資、獎(jiǎng)金和特殊職位津貼構(gòu)成。 隨著我國(guó)金融體制改革的不斷推進(jìn)，銀行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的逐漸建立，銀行業(yè)的薪酬制度改革也在不斷探索和改進(jìn)。部分商業(yè)銀行和股份制銀行已實(shí)行年薪制等較為科學(xué)的薪酬分配制度，加大了對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理者和員工的激勵(lì)。 在20世紀(jì)90年代后期以前，大多數(shù)商業(yè)銀行員工基本工資的比重較高(約60%) ，績(jī)效工資的比重甚低(約40%)，激勵(lì)作用甚微。近幾年，績(jī)效工資的比重逐步提升，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)有較大提高，績(jī)效工資的激勵(lì)作用逐步顯現(xiàn)。但在不同體制類(lèi)型的商業(yè)銀行之間差異較大。股份制商業(yè)銀行，特別是上市銀行績(jī)效工資比重較高，而國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效工資比重仍較低，難以發(fā)揮有效的激勵(lì)作用。 二、我國(guó)商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀 1.國(guó)有銀行與股份制銀行薪酬收入總體水平相差較大 我國(guó)國(guó)有銀行的資產(chǎn)規(guī)模和員工人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)股份制銀行，但員工平均薪酬卻與股份制銀行存在很大差距。以工商銀行和浦發(fā)銀行2007年為例，工商銀行資產(chǎn)規(guī)模是浦發(fā)銀行的9.5倍，員工人數(shù)達(dá)27倍，而員工平均薪酬只有浦發(fā)銀行的三分之一。這說(shuō)明目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行確實(shí)存在著機(jī)構(gòu)龐大、人員眾多的根本劣勢(shì)。 資料來(lái)源：工商銀行和浦發(fā)銀行2007年年報(bào) 2.不同銀行高管收入差距逐步擴(kuò)大 據(jù)已發(fā)布2007年年報(bào)的銀行統(tǒng)計(jì)，各家銀行高管薪酬均呈現(xiàn)激增情況。最高稅前薪酬達(dá)2285萬(wàn)元，2006年中國(guó)銀行業(yè)高管最高薪酬只是900多萬(wàn)。但各家銀行高管薪酬差距較大，國(guó)有銀行或者地方政府影響較大的股份制銀行的高管收入明顯較低，普遍在100萬(wàn)元300萬(wàn)元之間。而國(guó)外引進(jìn)的高管以及市場(chǎng)化程度較高的股份制銀行高管，普遍薪酬較高。 例如深發(fā)展董事長(zhǎng)紐曼薪酬2285萬(wàn)元，約是深發(fā)展2007年凈利潤(rùn)26.5億元的0.9%。中國(guó)銀行在2007年4月通過(guò)全球招聘引進(jìn)的信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)詹偉堅(jiān)以900多萬(wàn)元收入成為中行收入最高的高管，大大超過(guò)了中行董事長(zhǎng)肖鋼（稅前合計(jì)僅為167.5萬(wàn)元）。招行26位本年度在公司領(lǐng)取報(bào)酬的高管稅前薪酬支出共計(jì)5319萬(wàn)元，其中100萬(wàn)300萬(wàn)之間有8人，300萬(wàn)500萬(wàn)2人、500萬(wàn)1000萬(wàn)4人，另有12名高管年薪在100萬(wàn)以下。民生銀行高管稅前薪酬在1000萬(wàn)2000萬(wàn)之間的有2人、500萬(wàn)1000萬(wàn)7人、100萬(wàn)500萬(wàn)3人、100萬(wàn)以下20人。 但另一方面，部分銀行的高管收入則是相形見(jiàn)絀，以三大國(guó)有商業(yè)銀行為例。 工行董事長(zhǎng)報(bào)酬總額稅前179.5萬(wàn)元，行長(zhǎng)171.1萬(wàn)元。交行董事長(zhǎng)195.18萬(wàn)元，行長(zhǎng)187.83萬(wàn)元。中行董事長(zhǎng)稅前合計(jì)167.5萬(wàn)元，行長(zhǎng)171.6萬(wàn)元。 3.銀行高管薪酬與員工薪酬差距有所加大 與高管相對(duì)應(yīng)的員工費(fèi)用來(lái)看，浦發(fā)、興業(yè)、招行的平均員工費(fèi)用（員工費(fèi)用除以期末員工人數(shù)簡(jiǎn)單計(jì)算）較高，浦發(fā)人均費(fèi)用40.8萬(wàn)元，民生銀行人均費(fèi)用35.3萬(wàn)元，興業(yè)銀行人均費(fèi)用31.6萬(wàn)元。其次為招行人均員工費(fèi)用27.9萬(wàn)元，華夏銀行人均27.1萬(wàn)元，深發(fā)展人均費(fèi)用24.8萬(wàn)元。最后，則是工行人均費(fèi)用14.4萬(wàn)元，交行13.5萬(wàn)元，中行人均費(fèi)用15.3萬(wàn)元。一些銀行高管最高收入與員工最低收入已經(jīng)超出了40多倍。這種差距的擴(kuò)大，是商業(yè)銀行高級(jí)管理人員與普通員工承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、付出的勞動(dòng)和做出的貢獻(xiàn)的差異的體現(xiàn)，不過(guò)這種差距與國(guó)際同行相比并不是很大，還有繼續(xù)擴(kuò)大的空間。 4.長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)并未落到實(shí)處 市場(chǎng)化的薪酬體系包括除了工資、獎(jiǎng)金福利之外，還有長(zhǎng)期激勵(lì)。 目前美國(guó)銀行高層管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)收入已占收入的主要部分，并且已有愈來(lái)愈多的收入是依賴(lài)于長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的。一般認(rèn)為，重視對(duì)總裁的長(zhǎng)期激勵(lì)，這是美國(guó)銀行業(yè)能夠成功發(fā)展的重要原因。與美國(guó)同行相比,我國(guó)上市銀行在長(zhǎng)期激勵(lì)上還處于探索階段。 較早實(shí)行股票激勵(lì)的是交行，根據(jù)2005年董事會(huì)決議交行實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，初次授予股票增值權(quán)方案，初次授予對(duì)象為2005年全職服務(wù)并領(lǐng)薪的董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、首席財(cái)務(wù)官、首席信息官、董事會(huì)秘書(shū)等，第二次授予對(duì)象為2006年11月3日在集團(tuán)全職領(lǐng)薪的集團(tuán)高管人員。 交行就股票增值權(quán)于2007年所確認(rèn)的支出總額為1900萬(wàn)元（2006年為人民幣1700萬(wàn)元）。這與交行2007年高管的傳統(tǒng)薪酬水平相比，是比較大的激勵(lì)支出。 招行的股權(quán)激勵(lì)制度與交行大致相當(dāng)，但行權(quán)價(jià)較高。首期授予共129萬(wàn)份，其中，馬蔚華獲增值權(quán)30萬(wàn)份，占23.26%，另外四位副行長(zhǎng)各15萬(wàn)份，分別都占總量的11.63%，行長(zhǎng)助理、技術(shù)總監(jiān)、稽核總監(jiān)、董事會(huì)秘書(shū)也獲得增值權(quán)。 這個(gè)激勵(lì)設(shè)定了兩年行權(quán)限制期，并且行權(quán)限制期滿后四年，每年的生效可行使權(quán)額度為當(dāng)期授予總額的25%。 中行在2005年11月通過(guò)了長(zhǎng)期激勵(lì)政策，其中包括管理層股票增值權(quán)計(jì)劃和員工持股計(jì)劃，但年報(bào)顯示，截至目前，該行管理層股票增值權(quán)和員工持股計(jì)劃尚未具體實(shí)施。中行子公司中銀香港控股的股東批準(zhǔn)了認(rèn)股權(quán)計(jì)劃及股份儲(chǔ)蓄計(jì)劃兩項(xiàng)股票期權(quán)計(jì)劃，但到2007年末，中銀香港控股尚未根據(jù)上述兩項(xiàng)計(jì)劃授予任何股票期權(quán)。 由于目前財(cái)政部正在制定國(guó)有金融企業(yè)股權(quán)激勵(lì)管理辦法，因此股權(quán)激勵(lì)都要暫停。因此交行的1900萬(wàn)元支出并未實(shí)際支付到高管。 三、我國(guó)商業(yè)銀行薪酬體制改革方向 1.以崗定薪，按照工作性質(zhì)確定崗位收入，逐步實(shí)現(xiàn)分配的內(nèi)部公平 所謂“以崗定薪”，就是根據(jù)崗位本身的價(jià)值，確定它的薪酬標(biāo)準(zhǔn)?！耙詬彾ㄐ健钡挠行мk法是職位分析評(píng)估。即搜集、研究銀行內(nèi)部各個(gè)職位的相關(guān)信息，確定各個(gè)職位所需要的技能和職責(zé)。通過(guò)比較分析，對(duì)各個(gè)職位在銀行整體運(yùn)營(yíng)的作用和重要性予以評(píng)價(jià)，確定不同的價(jià)值等級(jí)，形成一種自上而下的職位體系。這也是形成不同薪酬水平的基礎(chǔ)。 2.真正建立薪酬與業(yè)績(jī)相結(jié)合的薪酬制度 薪酬制度應(yīng)該能夠充分反映員工個(gè)人的價(jià)值，使員工獲得的報(bào)酬與其付出的勞動(dòng)相一致，其核心目標(biāo)應(yīng)該是將員工的薪酬與其績(jī)效掛鉤。以績(jī)效薪酬為主,一方面必須大幅度的提高績(jī)效薪酬的比重。另一方面，績(jī)效薪酬必須真正與其工作績(jī)效相聯(lián)系，有獎(jiǎng)有懲。 目前我國(guó)的商業(yè)銀行對(duì)員工實(shí)施的績(jī)效考核，與現(xiàn)代人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)還存在較大差距。應(yīng)借鑒西方商業(yè)銀行業(yè)績(jī)考評(píng)工作的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合自身實(shí)際，盡快全面采用以效益指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，激發(fā)廣大員工的工作熱情和創(chuàng)造性。 3.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，注重長(zhǎng)期激勵(lì) 在當(dāng)前中國(guó)股票期權(quán)制度還不成熟的情況下，針對(duì)我國(guó)目前商業(yè)銀行長(zhǎng)期激勵(lì)普遍缺乏的狀況，薪酬激勵(lì)機(jī)制改革的方向是引入股權(quán)激勵(lì)的薪酬分配模式。即對(duì)現(xiàn)行薪酬制度進(jìn)行改革，逐步引入員工持股計(jì)劃、管理層持股和股票期權(quán)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，將銀行經(jīng)營(yíng)管理者及員工的切身利益與銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞緊密聯(lián)系起來(lái)，形成利益共同體。 參考文獻(xiàn)： 1茍開(kāi)紅:我國(guó)股份制銀行薪酬構(gòu)成及長(zhǎng)期激勵(lì)研究.國(guó)際金融研究,2004(11) 2孫健郭少泉:商業(yè)銀行人力資源管理.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005 3李華民:國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體制改革及激勵(lì)目標(biāo)改進(jìn).金融論壇,2003(3)3 4田明華:我國(guó)銀行業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)構(gòu)想.廣西金融研究,2005(1) 5上海證券交易所網(wǎng)站 構(gòu)建國(guó)有商業(yè)銀行薪酬管理新體系初探作者：陰小華經(jīng)濟(jì)師 年10期 字?jǐn)?shù)：1582 字體： 【大 中 小】 摘 要：薪酬管理如何與國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行接軌，已成為當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行諸多改革事項(xiàng)中的重要一環(huán)。商業(yè)銀行如何以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持以人為本，進(jìn)一步深化和加強(qiáng)薪酬管理，此問(wèn)題的研究具有非常現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。文章在分析商業(yè)銀行薪酬管理的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，就商業(yè)銀行如何促進(jìn)薪酬管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，構(gòu)建薪酬管理新體系作了探索。 關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 薪酬管理 企業(yè)戰(zhàn)略 薪酬設(shè)計(jì)薪酬診斷 中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-4914（2008）10-191-02 加入WTO后，經(jīng)濟(jì)的全球化大勢(shì)所趨，企業(yè)面臨更加激烈的來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)人才的吸納、維系和激勵(lì)，派生了對(duì)人力資源管理知識(shí)和理論的巨大需求。人作為一種生產(chǎn)要素在企業(yè)乃至整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的地位越來(lái)越顯著，隨著人類(lèi)社會(huì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本逐漸成為企業(yè)管理、運(yùn)作的核心，人力資源管理水平的高低逐漸成為企業(yè)能否獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。在人力資源管理體系中，健全的薪酬管理系統(tǒng)是吸引、激勵(lì)、發(fā)展與留住人才的最有力的工具。薪酬管理系統(tǒng)作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，說(shuō)明什么是企業(yè)所倡導(dǎo)的，什么樣的行為是企業(yè)所不愿看到的。同時(shí)，它還為通過(guò)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的充分一致性，來(lái)使企業(yè)所有員工的努力和行為都集中到能夠幫助企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的方向上去。中國(guó)入世后，商業(yè)銀行直面全球化的挑戰(zhàn)，作為人力資源管理核心問(wèn)題之一的薪酬管理如何與國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行接軌，已成為當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行諸多改革事項(xiàng)中的重要一環(huán)。 一、商業(yè)銀行薪酬管理的現(xiàn)狀 1.商業(yè)銀行薪酬管理存在的主要問(wèn)題。（1）管理人員薪酬觀念相對(duì)落后，與現(xiàn)代商業(yè)銀行對(duì)薪酬管理的高要求之間存在矛盾。觀念的落后至少表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是認(rèn)為薪酬與商業(yè)銀行戰(zhàn)略沒(méi)有關(guān)系；二是認(rèn)為基于職位的薪酬對(duì)所有職位和行業(yè)都適合；三是認(rèn)為獎(jiǎng)金是萬(wàn)能的，且一定能成功；四是很多人認(rèn)為，福利的功能只是為了執(zhí)行國(guó)家法律；五是不少人力資源經(jīng)理認(rèn)為對(duì)員工越小氣，越有利于商業(yè)銀行節(jié)省成本。（2）由于商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略隨著股份制改革的完成才初具雛形，因此薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間存在一定的矛盾。商業(yè)銀行股份制改造上市，并不意味著大功告成，實(shí)際上如何制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略并實(shí)施，仍任重道遠(yuǎn)。不過(guò)更為致命的是，雖然企業(yè)戰(zhàn)略制定了，但是企業(yè)薪酬管理卻沒(méi)有基于企業(yè)戰(zhàn)略做出及時(shí)的決定和調(diào)整，仍面臨從功能事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略性管理的挑戰(zhàn)。（3）與外資銀行和國(guó)內(nèi)新興商業(yè)銀行相比，商業(yè)銀行的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，難于應(yīng)對(duì)開(kāi)放體系下的人才競(jìng)爭(zhēng)。在開(kāi)放的競(jìng)爭(zhēng)體系下，人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的保證，而薪酬是吸引和留住人才的重要條件。商業(yè)銀行是從國(guó)有銀行改制而來(lái)，正處于體制改革和機(jī)制重建過(guò)程中，企業(yè)中新觀念和舊觀念，新做法和老做法，新管理者和老管理者，新員工和老員工并存，這使得薪酬體系改革存在不少障礙，而且會(huì)不時(shí)發(fā)生沖突，導(dǎo)致薪酬體系的效率大打折扣，與外資銀行和股份制商業(yè)銀行的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有較大差距。（4）當(dāng)前的薪酬支付體系還不能滿足核心員工的心理需求，急需建立科學(xué)的薪酬支付體系以提高核心員工的忠誠(chéng)度。商業(yè)銀行要弄清楚兩個(gè)問(wèn)題:一是商業(yè)銀行需要哪些員工的忠誠(chéng)？可是我們不少機(jī)構(gòu)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)的薪酬體系是要保持核心員工的忠誠(chéng)而非所有員工的忠誠(chéng)。二是要認(rèn)識(shí)清楚誰(shuí)是企業(yè)的核心員工，為什么要他們忠誠(chéng)？我們的重要和關(guān)鍵員工是企業(yè)核心知識(shí)的載體，卻沒(méi)有能夠得到企業(yè)的善待，沒(méi)有較高的報(bào)酬，較松的管理，也沒(méi)有參與企業(yè)的收益分享，其心理需求沒(méi)有得到滿足，自然不會(huì)有太高的忠誠(chéng)度。（5）薪酬管理人員的專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)還不能適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行對(duì)人力資源管理人才的要求。由于商業(yè)銀行是從傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)，不少薪酬管理人員是從原來(lái)計(jì)劃體制下的人事工作者變身而來(lái)，其在專(zhuān)業(yè)知識(shí)素質(zhì)和實(shí)踐方面都是比較缺乏的。 2.導(dǎo)致商業(yè)銀行薪酬管理上述問(wèn)題的原因。（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。員工勞動(dòng)觀念過(guò)時(shí),按勞取酬的思想根深蒂固,存在平均主義思想,按績(jī)?nèi)〕辍茨苋〕甑乃枷霙](méi)有在人們的薪酬觀念上占主導(dǎo)地位。薪酬的非市場(chǎng)化導(dǎo)致企業(yè)總體薪酬水平差異大,沒(méi)有績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn),薪資分配不公平，導(dǎo)致員工士氣不振，關(guān)鍵人才流失，低效員工沉淀。（2）思想認(rèn)識(shí)的原因。隨著商業(yè)銀行商業(yè)化和股份制改造，人力資源管理的理念和方法受到前所未有的沖擊,但是在基層分支機(jī)構(gòu)，類(lèi)似的現(xiàn)象幾乎隨處可見(jiàn)：一方面強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核、薪酬管理的意義，另一方面卻無(wú)視分配不公對(duì)員工積極性的打擊；一方面提倡團(tuán)隊(duì)意識(shí)和奉獻(xiàn)精神，另一方面卻把員工當(dāng)作完全的“經(jīng)濟(jì)人”來(lái)管理。事實(shí)上，理念和思想認(rèn)識(shí)的缺乏已成為制約商業(yè)銀行發(fā)展的瓶頸。（3）薪酬設(shè)計(jì)不以崗位分析為前提。目前在設(shè)置薪酬級(jí)別時(shí)對(duì)崗位在企業(yè)當(dāng)中的重要性因素未引起足夠重視，薪酬級(jí)別沒(méi)有與崗位的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系，導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生。（4）缺乏具有專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)的薪酬管理人員。商業(yè)銀行的人力資源管理人員多是從舊體制下的人事工作人員轉(zhuǎn)化而來(lái)，他們多是通過(guò)師傅帶徒弟的方式成長(zhǎng)起來(lái)的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的薪酬知識(shí)訓(xùn)練，尚未真正認(rèn)識(shí)到薪酬管理在人本管理時(shí)代的重要性，對(duì)薪酬管理存在許多誤解。 二、構(gòu)建商業(yè)銀行薪酬管理體系應(yīng)遵循的基本原則 1.樹(shù)立“以人為本”的管理思想。以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)，樹(shù)立“以人為本”的企業(yè)理念是形成商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。商業(yè)銀行要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)賦予“以人為本”理念具體的內(nèi)涵，建立起以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工個(gè)人價(jià)值“雙重價(jià)值”最大化為目標(biāo)的企業(yè)文化理念，讓員工心里感到在商業(yè)銀行能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人價(jià)值的最大化。 2.應(yīng)有利于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的萌芽和發(fā)展，我們逐漸進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織階段。因此在設(shè)計(jì)商業(yè)銀行薪酬管理體系時(shí)，要強(qiáng)調(diào)個(gè)人報(bào)酬與企業(yè)成功的緊密結(jié)合，弱化員工報(bào)酬的個(gè)人行為特征，強(qiáng)化員工的團(tuán)隊(duì)精神,以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的形成和發(fā)展。 3.樹(shù)立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念。商業(yè)銀行要想建成百年老店，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須樹(shù)立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念。要做好以下幾個(gè)方面的事：一是商業(yè)銀行薪酬管理應(yīng)與商業(yè)銀行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)；二是要在突出核心員工利益的基礎(chǔ)上，充分重視大多數(shù)員工的利益，將員工利益與企業(yè)整體利益結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的全面協(xié)調(diào)發(fā)展；三是建立薪酬管理的診斷反饋機(jī)制，以不斷糾正發(fā)展中的偏差，促進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展。 三、構(gòu)建與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理新體系 1.薪酬管理應(yīng)與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相結(jié)合。為了實(shí)現(xiàn)建設(shè)現(xiàn)代商業(yè)銀行的目標(biāo)，設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須堅(jiān)持全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)理念，注重短期效益與長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)，促進(jìn)薪酬管理與戰(zhàn)略相結(jié)合。（1）從戰(zhàn)略角度思考薪酬管理的重要性。商業(yè)銀行應(yīng)注重有關(guān)組織戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的一致性研究以及薪酬管理體系設(shè)計(jì)隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化的權(quán)變性研究，運(yùn)用戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的整體薪酬制度方案，即把薪酬體系與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源管理戰(zhàn)略，通過(guò)高水平的人力資源管理，有效地推進(jìn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。（2）構(gòu)建與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理體系的著力點(diǎn)。商業(yè)銀行薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)以商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，緊密聯(lián)系薪酬管理和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系。一是對(duì)金融行業(yè)的定位選擇。當(dāng)前，商業(yè)銀行面臨巨大的人力資源競(jìng)爭(zhēng)壓力，特別是在優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才方面壓力就更大。商業(yè)銀行要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中有競(jìng)爭(zhēng)力，必須按市場(chǎng)規(guī)則建立合理的薪酬制度。目前應(yīng)當(dāng)建立以能力為基礎(chǔ)的工資制度，采取市場(chǎng)領(lǐng)先策略，將核心人才的薪酬水平收入迅速提高到適當(dāng)?shù)乃?。二是商業(yè)銀行所處的發(fā)展階段。一般而言，企業(yè)在初創(chuàng)期強(qiáng)調(diào)按業(yè)績(jī)支付報(bào)酬，工資水平采取領(lǐng)先策略，工資結(jié)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)報(bào)酬的激勵(lì)作用；在高速成長(zhǎng)期則強(qiáng)調(diào)按能力支付報(bào)酬，并重視長(zhǎng)期激勵(lì)；在成熟期，考慮按職位付酬的工資體系，工資水平采取稍微領(lǐng)先或是匹配的策略，工資差別相對(duì)小一些。三是重點(diǎn)產(chǎn)品的影響。不同的產(chǎn)品類(lèi)型會(huì)決定不同的工資水平定位。負(fù)責(zé)支柱及特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品人員的工資水平應(yīng)該領(lǐng)先市場(chǎng)或行內(nèi)平均工資水平，以確保支柱及特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品市場(chǎng)份額的有效增長(zhǎng)。負(fù)責(zé)潛力和成長(zhǎng)性產(chǎn)品人員的工資就應(yīng)該領(lǐng)先或匹配于市場(chǎng)平均工資水平。四是區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略。結(jié)合商業(yè)銀行區(qū)域戰(zhàn)略，應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)重點(diǎn)區(qū)域和中心城市行在信貸資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源、授權(quán)管理、科技投入等方面的資源投入和政策傾斜，不斷增強(qiáng)重點(diǎn)區(qū)域和中心城市行的贏利能力和市場(chǎng)拓展能力。2.商業(yè)銀行的薪酬設(shè)計(jì)和構(gòu)成。商業(yè)銀行薪酬應(yīng)包括三大部分：基本工資、獎(jiǎng)金和福利。在薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)關(guān)注兩大主題：一是外部公平性問(wèn)題,即考慮到同行業(yè)薪酬市場(chǎng)的薪酬水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，保證商業(yè)銀行的薪酬水平在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。二是內(nèi)在公平問(wèn)題,即經(jīng)常了解員工的意見(jiàn)，采用一種透明、競(jìng)爭(zhēng)、公平的薪酬體系，以激發(fā)員工的積極性。（1）加強(qiáng)基本工資管理，確保其具有外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性。為確保其外部競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)做到兩點(diǎn)：一是進(jìn)行薪酬調(diào)查，決定薪酬水平定位。如果商業(yè)銀行的薪酬水平過(guò)低，就不能吸引或留住所需的人力資源；如果薪酬過(guò)高，就會(huì)導(dǎo)致人力成本過(guò)大，影響競(jìng)爭(zhēng)力。因此，應(yīng)對(duì)相應(yīng)的影響商業(yè)銀行薪酬設(shè)計(jì)的因素進(jìn)行分析，綜合權(quán)衡各方面的因素，確定合理的薪酬水平。二是確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，即總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動(dòng)工資部分薪酬所占的比例。目前薪酬結(jié)構(gòu)策略主要有高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型等三種薪酬模式。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況，制定合理的薪酬模式。（2）完善獎(jiǎng)金薪酬管理，依據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行貨幣化和非貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)。為了有利于培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織，形成團(tuán)隊(duì)精神，必須重視團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃是用于對(duì)員工的集體績(jī)效而不是員工的個(gè)人績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的方式，它的激勵(lì)對(duì)象是群體，這種群體可以是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)公司的分部，甚至擴(kuò)大到整個(gè)公司。它關(guān)注的是群體的整體績(jī)效，以便通過(guò)這樣的激勵(lì)使人們實(shí)現(xiàn)其群體績(jī)效目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃的種類(lèi)主要有：班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃。班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中最簡(jiǎn)單也最接近個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的一種，它與個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的差異主要在于每個(gè)成員只有在班組或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后才能獲得個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)。（3）完善福利薪酬管理。福利作為一種普惠制式的報(bào)酬形式，幾乎所有的正式員工都應(yīng)享受，且差別不宜很大。商業(yè)銀行的福利設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：應(yīng)幫助實(shí)現(xiàn)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)；應(yīng)有助于充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性；應(yīng)能提高員工的工作滿意度和工作績(jī)效；應(yīng)有利于節(jié)省企業(yè)的人工成本；應(yīng)傳遞企業(yè)的文化和價(jià)值觀，傳遞企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷，創(chuàng)造一個(gè)大家庭式的工作氛圍和組織環(huán)境。 3.建立薪酬制度診斷與控制制度。商業(yè)銀行日常經(jīng)營(yíng)變化、員工工作狀態(tài)調(diào)整和內(nèi)外環(huán)境變化，都需要對(duì)薪酬制度進(jìn)行不斷的診斷和控制，檢視其是否有理可循，從而改進(jìn)不足。如何對(duì)商業(yè)銀行薪酬制度進(jìn)行診斷，首先應(yīng)對(duì)薪酬體系進(jìn)行整體診斷，看是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要；是否具有內(nèi)部公平性；是否具有外部公平性；工資差別是否合理。對(duì)獎(jiǎng)金制度的診斷，要重點(diǎn)關(guān)注員工的努力程度是否與資金有直接關(guān)系，對(duì)員工是否具有吸引力，獲得獎(jiǎng)金的工作量是否是員工通過(guò)努力可以達(dá)到的，獎(jiǎng)金計(jì)劃是否明了、易于計(jì)算，獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)是否固定等。對(duì)福利制度的診斷分為兩部分：企業(yè)現(xiàn)有的福利制度是否符合國(guó)家法定福利的要求；企業(yè)的補(bǔ)充福利部分是否切實(shí)有效，成本是否是可控制的。 參考文獻(xiàn)： 1.喬治T米爾科維奇，杰里M紐曼著，董克用等譯.薪酬管理.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002 2.王長(zhǎng)城等編著.薪酬構(gòu)架原理與技術(shù).中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2003 3.文躍然.薪酬管理原理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2004 4.廖泉文.人力資源管理.高等教育出版社，2003 5.張佩云.人力資源管理.清華大學(xué)出版社，2004 6.王博，白曉鴿，仇麗娜.最新企業(yè)薪酬體系.中國(guó)紡織出版社，2004 7.李燕萍.人力資源管理.武漢大學(xué)出版社，2002 （作者單位：建設(shè)銀行四川省雅安分行 四川雅安 625000） （責(zé)編：若佳） 國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體系創(chuàng)新作者：付銳林當(dāng)代經(jīng)濟(jì) 年1期 字?jǐn)?shù)：2880 字體： 【大 中 小】 隨著我國(guó)“金融業(yè)全面入世”步伐加快，四大國(guó)有商業(yè)銀行上市進(jìn)程的提速，大批外資銀行涌入，招商銀行等民營(yíng)股份制銀行異軍突起，我國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行在2004年面臨著“不競(jìng)爭(zhēng)不行”的極大挑戰(zhàn)?，F(xiàn)今，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)資源的開(kāi)發(fā)重點(diǎn)已由物質(zhì)資源轉(zhuǎn)向人力資源，人才已經(jīng)真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響愈加突顯。國(guó)有銀行與國(guó)際大銀行以及國(guó)內(nèi)股份制銀