薪酬設(shè)計(jì)方案對(duì)比分析以科技企業(yè)為例.doc

薪酬設(shè)計(jì)方案對(duì)比分析以某科技企業(yè)為例一、某科技原有薪酬模式簡(jiǎn)要分析：某科技以前的薪酬標(biāo)準(zhǔn)并非依據(jù)崗位價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行確定，而是以職務(wù)級(jí)別進(jìn)行，具體分析如下：某科技（全單位）原薪酬組合模式為：基本工資+獎(jiǎng)金+福利與津貼狀態(tài)： 固定 +浮動(dòng)+固定比例： 30% +55% + 15%支付： 月 季 月從某科技薪酬組合模式的表現(xiàn)來(lái)看，其具有一定的合理性。但是，通過(guò)東方大成咨詢公司對(duì)某科技的的深入調(diào)查以及相關(guān)信息資料的分析，其存在以下特點(diǎn)：1、行政管理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，這表現(xiàn)為科技人員崗位與行政管理崗位的基本工資沒(méi)有采用統(tǒng)一的薪酬要素進(jìn)行確定；2、基本工資的確定主要是以行政職務(wù)或技術(shù)職稱等為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而不是以員工具體承擔(dān)的崗位進(jìn)行；這表現(xiàn)為崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值未得到體現(xiàn)，以至各崗位的薪酬差距拉不開(kāi)。3、薪酬的增加主要還是以工齡、職稱等為主要手段，而不是以崗位貢獻(xiàn)與員工能力提升，使得員工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動(dòng)力。4、薪酬的獲取主要以工作時(shí)間，而不是以工作業(yè)績(jī)進(jìn)行與對(duì)公司的工作態(tài)度與忠誠(chéng)，使得薪酬組合模式中的浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）部分逐漸趨于定期發(fā)放（就目前來(lái)講95%的員工100%獲取，其余員工也能得到浮動(dòng)薪酬的90%），以至失去了對(duì)員工業(yè)績(jī)與效率的激勵(lì)作用。5、新進(jìn)員工從薪酬競(jìng)爭(zhēng)性的角度講，未從市場(chǎng)薪酬行情考慮，缺乏吸引力。員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪的老路（不是從崗位出發(fā)），以至難于留住公司需要的人才（就目前離職的員工來(lái)講，有一半以上是由于試用期滿的定薪造成），這也反映出薪酬體系缺乏靈活性。6、薪酬的一大特點(diǎn)還表現(xiàn)在只能上、不能下，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)與差在薪酬激勵(lì)的表現(xiàn)上反映不明顯。7、薪酬與業(yè)績(jī)考核的脫節(jié)，以至使得業(yè)績(jī)考核流于形式（這里主要從薪酬角度進(jìn)行業(yè)績(jī)考核說(shuō)明，業(yè)績(jī)考核及管理有許多作用與用途，在此不做描述）。8、作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員工的業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化（如：業(yè)績(jī)或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒(méi)有上升空間）。9、薪酬在等級(jí)級(jí)差的設(shè)置上，還缺乏一定的規(guī)范統(tǒng)一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晉升的激勵(lì)性、崗位調(diào)整影起的薪酬調(diào)整、新員工定薪等。通過(guò)上面分析，我們提出結(jié)構(gòu)薪酬組合模式，將整個(gè)公司的崗位納入統(tǒng)一模式，在統(tǒng)一模式中反映不同崗位的特色，以體現(xiàn)崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)，以及與業(yè)績(jī)管理相銜接。二、薪酬設(shè)計(jì)根據(jù)對(duì)某科技企業(yè)人力資源管理理念與政策，薪酬策略以及現(xiàn)有薪酬模式的分析，東方大成咨詢結(jié)合對(duì)各種薪酬模式的深刻認(rèn)識(shí)，又考慮到公司很快就將推行員工競(jìng)爭(zhēng)上崗的內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)方式，可能存在一部分員工要待崗，以及以前沒(méi)有真正推行過(guò)績(jī)效管理。提出下列兩種薪酬基本模式，以供某科技企業(yè)薪酬決策：薪酬設(shè)計(jì)方案（一）結(jié)構(gòu)工資模式1、結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)工資+技能工資+（崗位工資+業(yè)績(jī)工資）+（各種津貼+福利）比例： 20% + 10% + 60% + 10%狀態(tài)：固定 + 固定 + 固定 + 變動(dòng) + 固定支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月其中基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資三部分組合為基本工資。2、說(shuō)明：基礎(chǔ)工資維持員工基本生活的工資。其功能是保證勞動(dòng)力的簡(jiǎn)單再生產(chǎn)，通行做法是依據(jù)公司所在當(dāng)?shù)氐姆ǘㄗ畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)制定，各崗位一致。崗位工資按照崗位的責(zé)任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結(jié)構(gòu)薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進(jìn)員工的工作責(zé)任和上進(jìn)心。崗位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。公司可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一崗位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一崗位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。技能工資按照員工的綜合能力而決定的工資，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓勵(lì)員工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，也是對(duì)員工智力投資的一種補(bǔ)償。業(yè)績(jī)工資業(yè)績(jī)工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。業(yè)績(jī)工資可以是銷售傭金、項(xiàng)目提成、年度獎(jiǎng)勵(lì)。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。計(jì)算公式：?jiǎn)T工實(shí)際業(yè)績(jī)工資=員工業(yè)績(jī)工資標(biāo)準(zhǔn)X部門(mén)考核系數(shù)X員工個(gè)人考核系數(shù)綜合起來(lái)說(shuō)，確定基礎(chǔ)工資，需要對(duì)當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)；確定崗位工資，需要對(duì)崗位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定業(yè)績(jī)工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估。各種津貼主要指工齡津貼、學(xué)歷津貼等，是對(duì)員工的工作經(jīng)驗(yàn)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)等的積累所給予的補(bǔ)償，促使員工安心于本公司的工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累的價(jià)值貢獻(xiàn)隨年齡的增長(zhǎng)呈拋物線形，因此采取遞減方式進(jìn)行。福利福利項(xiàng)目主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金、帶薪休假等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。3、不同崗位等級(jí)的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎(chǔ)工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業(yè)績(jī)工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績(jī)工資的相對(duì)比例）：4、不同崗位系列的具體薪酬組合：管理類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績(jī)工資+各種津貼+福利；業(yè)績(jī)工資以工作目標(biāo)、計(jì)劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次。技術(shù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+項(xiàng)目提成+各種津貼+福利；項(xiàng)目提成每季度考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目為單位進(jìn)行考核結(jié)算；銷售類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。行政事務(wù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+業(yè)績(jī)工資+各種津貼+福利；業(yè)績(jī)工資以工作目標(biāo)、計(jì)劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次5、本薪酬組合的特點(diǎn)：本組合傾向于考慮公司的現(xiàn)狀進(jìn)行，使員工現(xiàn)有的技能（職稱）在薪酬模式中有一定的體現(xiàn)，以使原有的薪酬體系有一個(gè)平緩的過(guò)度；同時(shí)，考慮到目前的管理現(xiàn)狀，業(yè)績(jī)薪酬部分的執(zhí)行采用以季度為單位，以減少業(yè)績(jī)考核初期對(duì)內(nèi)部管理的震動(dòng)。從對(duì)情況的了解與結(jié)合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績(jī)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)，以驅(qū)動(dòng)公司績(jī)效出發(fā)，崗位與業(yè)績(jī)薪酬部分將占到整個(gè)薪酬總量的60%左右，以利于淡化過(guò)去主要以職稱為定薪標(biāo)準(zhǔn)的狀況，從而將公司的薪酬模式往市場(chǎng)薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度的調(diào)整?？偟膩?lái)講固定薪酬部分按不同層級(jí)與系列占了50%75%左右，比重相對(duì)較大，對(duì)員工的激勵(lì)程度不是特別強(qiáng)。薪酬設(shè)計(jì)方案（二）績(jī)效工資模式1、結(jié)構(gòu)：崗位工資+業(yè)績(jī)工資+獎(jiǎng)金+（各種津貼+福利）比例：按不同層級(jí)與系列采用不同的比例（參考標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下表）狀態(tài)：固定 + 變動(dòng) +變動(dòng)+ 固定支付： 月 + 月 +季或年+ 月2、說(shuō)明：崗位工資按照崗位的責(zé)任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結(jié)構(gòu)薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進(jìn)員工的工作責(zé)任和上進(jìn)心。崗位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。公司可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一崗位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一崗位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)30%，下限可以低于中點(diǎn)30%。對(duì)員工技能（原有職稱）的考慮，具體為相同崗位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來(lái)），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，崗位工資未必相同。如上所述，在同一崗位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)崗位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，可用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)崗位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一崗位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。從而將員工的技能（職稱）融入到崗位工資中。業(yè)績(jī)工資業(yè)績(jī)工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。業(yè)績(jī)工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目；此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。同上。獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金可以是貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬確定與公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與利潤(rùn)相關(guān)；納入薪酬總量進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，依據(jù)公司市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)狀況，確定其占薪酬總額的比例。見(jiàn)獎(jiǎng)金池比例設(shè)置。綜合起來(lái)說(shuō)，崗位工資以崗位評(píng)估確定；業(yè)績(jī)工資以工作表現(xiàn)確定；獎(jiǎng)金以公司整體效益確定。各種津貼主要指工齡津貼、學(xué)歷津貼、職稱津貼、職務(wù)津貼（根據(jù)情況決定）等，是對(duì)員工的工作經(jīng)驗(yàn)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)、技能等的積累所給予的補(bǔ)償，促使員工安心于本公司的工作?？紤]到員工所積累的價(jià)值貢獻(xiàn)隨年齡的增長(zhǎng)呈拋物線形，因此采取遞減方式進(jìn)行。福利福利項(xiàng)目主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。3、不同崗位與系列的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎(chǔ)工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業(yè)績(jī)工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績(jī)工資的相對(duì)比例）：注：、業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是指公司下屬分、子公司，事業(yè)部等獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)實(shí)體的負(fù)責(zé)人；部門(mén)經(jīng)理是指公司總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人。研發(fā)人員是指中高級(jí)核心研究人員。、本模式也可以取消長(zhǎng)期激勵(lì)手段，同時(shí)強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，見(jiàn)下：4、不同崗位系列的具體薪酬組合：管理類：崗位工資+業(yè)績(jī)工資+獎(jiǎng)金+各種津貼+福利；業(yè)績(jī)工資以工作目標(biāo)、計(jì)劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行月度考核，每月發(fā)放一次。獎(jiǎng)金（或長(zhǎng)期激勵(lì)）以年度綜合考核為準(zhǔn)。技術(shù)類：崗位工資+項(xiàng)目提成+獎(jiǎng)金+各種津貼+福利；項(xiàng)目提成每月考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目完成后為單位進(jìn)行綜合考核結(jié)算；獎(jiǎng)金（或長(zhǎng)期激勵(lì)）以年度綜合考核為準(zhǔn)。銷售類：崗位工資+銷售傭金+獎(jiǎng)金+各種津貼+福利；每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。獎(jiǎng)金（或長(zhǎng)期激勵(lì)）以年度綜合考核為準(zhǔn)。行政事務(wù)類：略。補(bǔ)充說(shuō)明：以崗位系列結(jié)合管理層級(jí)考慮，本薪酬組合進(jìn)行變化，就形成下列薪酬模式：公司高級(jí)管理人員（含高技術(shù)人員）實(shí)行年薪制、管理人員、技術(shù)人員實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制、市場(chǎng)營(yíng)銷人員采用業(yè)績(jī)工資制、生產(chǎn)人員采用市場(chǎng)定價(jià)方式。5、本薪酬組合的特點(diǎn)：本組合傾向于考慮公司的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行，將員工現(xiàn)有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時(shí)為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過(guò)去技能（職稱）對(duì)薪酬模式的影響，全面與市場(chǎng)薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績(jī)薪酬部分對(duì)員工的及時(shí)激勵(lì)，其執(zhí)行以月為單位進(jìn)行，對(duì)公司內(nèi)部管理水平要求較高。另一方面，基于個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)的變動(dòng)薪酬部分實(shí)質(zhì)上是兩部分業(yè)績(jī)薪酬與獎(jiǎng)金（年終獎(jiǎng)金或長(zhǎng)期激勵(lì)；體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對(duì)公司價(jià)值貢獻(xiàn)的不同，其價(jià)值分配也不同；對(duì)于關(guān)鍵核心員工由于其對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展具有更大影響，因此采取長(zhǎng)期激勵(lì)措施，以杜絕在公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)決策與實(shí)施中的短期行為；而非核心員工的薪酬采用及時(shí)兌現(xiàn)，以增強(qiáng)激勵(lì)性。從對(duì)情況的了解與結(jié)合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績(jī)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)，以驅(qū)動(dòng)公司績(jī)效出發(fā)，崗位與業(yè)績(jī)薪酬部分將占到整個(gè)薪酬總量的80%左右?？傊c上一方案相比，變動(dòng)的薪酬部分從層級(jí)及系列來(lái)講明顯的超過(guò)固定薪酬部分，更有利于前進(jìn)公司與員工的績(jī)效，可以使薪酬總額隨著公司的效益同步變動(dòng)，激勵(lì)效果較為明顯。6、津貼分配表（將根據(jù)薪酬組合模式確定以后進(jìn)行）：工齡津貼分配表(略)職稱津貼分配表(略)學(xué)歷津貼分配表(略)薪酬體系的調(diào)整策略企業(yè)薪酬體系在運(yùn)行一段時(shí)期以后，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的變化而產(chǎn)生的用人政策的變化，往往使得現(xiàn)行的薪酬體系難于適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的需要，這是企業(yè)就必須對(duì)其現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行全方位的檢測(cè)，以確定相應(yīng)的調(diào)整措施，這主要包括兩個(gè)方面，一是薪酬體系本身的調(diào)整，二是相對(duì)應(yīng)于員工薪酬的調(diào)整。一、薪酬調(diào)整的策略基礎(chǔ)在進(jìn)行薪酬體系調(diào)整時(shí)，我們除了要考核薪酬設(shè)計(jì)的三公（內(nèi)部公平性、外部公平性、人員與崗位公平性）外，還必須考慮以下因素來(lái)綜合思考薪酬的調(diào)整策略。1、人才市場(chǎng)的定位公司對(duì)核心人才的需求層次。充分考慮企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)研究、經(jīng)營(yíng)方式以及參與市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)等因素，明確企業(yè)在國(guó)內(nèi)同類行業(yè)中人才市場(chǎng)定位，以建立薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力。2、吸引人才、激發(fā)潛能的薪酬水平依據(jù)人才的市場(chǎng)定位，企業(yè)為了留住、吸引及激發(fā)人才，企業(yè)須針對(duì)同類行業(yè)的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)確定市場(chǎng)薪酬曲線的分位線。3、經(jīng)濟(jì)承受能力企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬調(diào)整策略必須以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受力為基礎(chǔ)；否則，將失去整個(gè)薪酬調(diào)整的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在對(duì)每個(gè)崗位薪酬級(jí)別與福利等確定以后，對(duì)薪酬總量進(jìn)行測(cè)算，以滿足在提供有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的同時(shí)，能有充足的資金支撐公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。二、薪酬體系調(diào)整1、薪酬水平的調(diào)整薪酬水平的調(diào)整，是指薪酬結(jié)構(gòu)、等級(jí)要素、構(gòu)成要素等不變，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)上每一等級(jí)或每一要素的數(shù)額。在薪酬水平的調(diào)整中，除了貫徹薪酬調(diào)整指導(dǎo)思想之外，還要處理好以下關(guān)系： 選擇調(diào)整戰(zhàn)略和新的政策。企業(yè)總體薪酬水平的主要作用是處理與外部市場(chǎng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)一種能夠保持外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。為了貫徹新的薪酬政策而進(jìn)行的薪酬調(diào)整，反映了企業(yè)決策層是否將薪酬作為與外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部激勵(lì)的一個(gè)有效手段。公司也可實(shí)行領(lǐng)先薪酬水平對(duì)策，將薪酬水平提高到同行業(yè)或同地區(qū)市場(chǎng)上整個(gè)薪酬調(diào)整期內(nèi)都可以維持的優(yōu)勢(shì)水平。在制定領(lǐng)先的薪酬水平政策時(shí)，可以暫時(shí)不考慮企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況，不要單純把薪酬作為一種人工成本投入，而要作為一種戰(zhàn)略投資或者說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)行設(shè)計(jì)。具體為，如果企業(yè)調(diào)薪的期限是每隔一年；預(yù)計(jì)當(dāng)前市場(chǎng)薪酬年增長(zhǎng)率為10；那么企業(yè)薪酬增長(zhǎng)率就必須高于10，在下一個(gè)調(diào)整期到來(lái)之前，薪酬水平仍然不落后于市場(chǎng)水平。 重視經(jīng)驗(yàn)曲線規(guī)律。對(duì)不同崗位和員工進(jìn)行有區(qū)別的調(diào)整政策。經(jīng)驗(yàn)曲線是指隨著時(shí)間的增加，某個(gè)人對(duì)某個(gè)崗位、某項(xiàng)工作的熟悉程度、經(jīng)驗(yàn)積累乃至感情會(huì)越來(lái)越深，從而有利于員工改進(jìn)工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作。但是這種經(jīng)驗(yàn)不是永遠(yuǎn)增加的，隨著時(shí)間推移，經(jīng)驗(yàn)的積累也將越來(lái)越慢，直至停止。經(jīng)驗(yàn)曲線在不同性質(zhì)的工作之間的作用程度和積累效應(yīng)是不同的，一般而言，技術(shù)含量高的工作經(jīng)驗(yàn)曲線的積累效應(yīng)大，反之則小。例如，從事技術(shù)工作的員工，隨著年限的延長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)的積累，其研究和開(kāi)發(fā)能力會(huì)逐步提高。因此，越是簡(jiǎn)單、易做的工作，其經(jīng)驗(yàn)積累得越快，并且這種經(jīng)驗(yàn)也將很快達(dá)到頂峰，不再繼續(xù)增加。但如果工作本身難度很高，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新精神，那么這種經(jīng)驗(yàn)的積累速度將是十分緩慢并且是長(zhǎng)期的，這種經(jīng)驗(yàn)只要稍微增加就可以促進(jìn)員工能力和工作效率的大幅度提高。因此，薪酬增加應(yīng)該尊重經(jīng)驗(yàn)曲線規(guī)律的作用，主要體現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)較強(qiáng)的工作，隨時(shí)間的推移，從事這些工作的人員的薪酬需要上漲，而且在曲線上升期間，薪酬不僅應(yīng)該增加，而且應(yīng)該按照遞增的比例增加；到經(jīng)驗(yàn)曲線下降或者不起作用之時(shí)，可以適當(dāng)?shù)亟档托匠暝鲩L(zhǎng)幅度或者采取其它激勵(lì)方式。對(duì)于經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)不強(qiáng)的簡(jiǎn)單工作，例如，熟練工和后勤人員等，其技能與工作經(jīng)驗(yàn)之間的相關(guān)性不強(qiáng)，薪酬調(diào)整可以不過(guò)多考慮經(jīng)驗(yàn)與增資之間的關(guān)系。2、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整包括縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)兩個(gè)領(lǐng)域?？v向結(jié)構(gòu)是指薪酬的等級(jí)結(jié)構(gòu)；橫向結(jié)構(gòu)是指各薪酬要素的組合。 縱向等級(jí)結(jié)構(gòu)常用的調(diào)整方法包括：增加薪酬等級(jí)：增加薪酬等級(jí)的主要目的是為了將崗位之間的差別細(xì)化，從而更加明確按崗位付薪的原則。等級(jí)薪酬制是與以崗位為基礎(chǔ)的管理制度相聯(lián)的，是一種比較傳統(tǒng)和正規(guī)的管理模式。薪酬等級(jí)增加的方法很多，關(guān)鍵是選擇在哪個(gè)層次上或哪類崗位上增加等級(jí)，例如，是增加高層次，還是中、低層次的崗位，是增加管理人員的等級(jí)層次，還是一般員工層次，增加以后，各層次、各類崗位之間還需要重新匹配，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)系等，這些都要慎重考慮。減少薪酬等級(jí)：減少薪酬等級(jí)就是將等級(jí)結(jié)構(gòu)“矮化”，是薪酬管理的一種流行趨勢(shì)。目前傾向于將薪酬等級(jí)線延長(zhǎng)；將薪酬類別減少，由原有的十幾個(gè)減少至三、五個(gè)；在每種類別，包含著更多的薪酬等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)；各類別之間薪酬標(biāo)準(zhǔn)交叉。薪酬等級(jí)減少的直接結(jié)果是薪酬等級(jí)“矮化”，即合并和壓縮等級(jí)結(jié)構(gòu)，其的優(yōu)點(diǎn)在于：第一，使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性；第二，適用于一些非專業(yè)化的、無(wú)明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織的需要；第三，有利于增強(qiáng)員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制員工僅為獲取高一等級(jí)的薪酬而努力工作的傾向。調(diào)整不同等級(jí)的人員規(guī)模和薪酬比例。公司可以在薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)不變動(dòng)的前提下，定期對(duì)每個(gè)等級(jí)的人員數(shù)量進(jìn)行調(diào)整，即調(diào)整不同薪酬等級(jí)中的人員規(guī)模和比例，實(shí)質(zhì)是通過(guò)崗位和職位等級(jí)人員的變動(dòng)進(jìn)行薪資調(diào)整的。例如，通過(guò)對(duì)高、中、低不同層次的人員進(jìn)行縮減或增加，可以達(dá)到三個(gè)目的：一是，降低薪酬成本；二是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的公平性；三是加大晉升和報(bào)酬激勵(lì)。具體做法有：其一，降低高薪人員的比例。主要是為了采取緊縮政策，降低企業(yè)的薪酬成本。因?yàn)橐粋€(gè)高級(jí)管理人員的收入往往是低級(jí)和中級(jí)員工的數(shù)倍，甚至是數(shù)十倍。主要是控制薪酬成本，核心是減少高級(jí)員工，降低其薪酬和福利待遇，收到了較好的效果。其二，提高高薪人員比例。企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)方向和技術(shù)調(diào)整，增加高級(jí)管理人才或?qū)I(yè)技術(shù)人才而采取的政策。如在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一些采取經(jīng)營(yíng)者年薪制的企業(yè)，之所以不惜花重金雇傭高級(jí)經(jīng)理人員是因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于，一是高級(jí)管理人員具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光；二是高級(jí)管理班子具有穩(wěn)定性。這兩個(gè)因素是制定高級(jí)人員薪酬計(jì)劃和實(shí)行年薪制的主要依據(jù)。這一條對(duì)于解決 A公司的薪酬問(wèn)題尤其有意義。其三，調(diào)整低層員工的薪酬比例。一般是通過(guò)變化員工的薪酬要素降低員工的薪酬水平，例如，壓低浮動(dòng)薪酬，升高獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使得員工在一般情況下，只能獲得基本薪酬，很難獲得獎(jiǎng)金和浮動(dòng)薪酬；或者在薪酬水平不變或增加幅度不大的情況下，延長(zhǎng)工作時(shí)間，減少帶薪休假，提高工時(shí)利用率等。3、薪酬要素構(gòu)成的調(diào)整橫向薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)是考慮是否增加新的薪酬要素。在薪酬構(gòu)成的不同部分中，不同的薪酬要素分別起著不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承擔(dān)適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的外部競(jìng)爭(zhēng)力的功能；而浮動(dòng)薪酬則主要通過(guò)薪酬內(nèi)部的一致性達(dá)到降低成本與刺激業(yè)績(jī)的目的。薪酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動(dòng)薪酬之間的比例；二是通過(guò)薪酬水平變動(dòng)的機(jī)會(huì)，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一種方式比較靈活，引起的波動(dòng)也小。員工薪酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要與企業(yè)薪酬管理制度和模式改革結(jié)合在一起，使薪酬要素結(jié)構(gòu)調(diào)整符合新模式的需要。三、員工薪酬調(diào)整1、效益調(diào)整(普調(diào))。當(dāng)企業(yè)效益好，盈利增加時(shí)，對(duì)全員進(jìn)行的普遍加薪，但以浮動(dòng)式，非永久性為佳，即當(dāng)企業(yè)效益下滑時(shí)，全員性的報(bào)酬下調(diào)也應(yīng)成為當(dāng)然。但需注意的是報(bào)酬調(diào)整往往具有“不可逆性”。2、業(yè)績(jī)性調(diào)整。獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工做出的優(yōu)良工作績(jī)效，鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力，再接再厲，更上一層樓。也就是論功行賞，下表是具有指導(dǎo)性。某一特定崗位的薪酬調(diào)整指導(dǎo)表現(xiàn)有薪酬 在該崗位薪酬等級(jí)中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130%業(yè)績(jī) 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度%優(yōu)異良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5*或參照以下方式以年度進(jìn)行，更利于操作：工資增長(zhǎng)額（占崗位工資的百分率） 員工考核強(qiáng)制分等百分率業(yè)績(jī)表現(xiàn) 員工工資水平在該系列的位置 低于系列平均工資 等于或高于系列平均工資 優(yōu)異 1013 911 5%良好 79 68 20%合格 0 0 70%差 -6-8 -7-9 5%3、職位晉升（技術(shù)等級(jí)晉升）：4、崗位調(diào)換：5、試用期滿調(diào)薪：6、工齡調(diào)整。工齡調(diào)整要體現(xiàn)對(duì)公司貢獻(xiàn)積累的原則，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，提高企業(yè)的凝聚力。7、特殊調(diào)整。這里指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及特殊目的而對(duì)某類員工進(jìn)行的報(bào)酬調(diào)整。如實(shí)行年薪制的企業(yè)，每年年末應(yīng)對(duì)下一年度經(jīng)營(yíng)者的年薪重新審定和調(diào)整，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)因素適時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才的報(bào)酬以留住人才等。能力模型及其建立程序和實(shí)例自1973年，戴維.麥克蘭德發(fā)表論文，論證行為品質(zhì)和特征比潛能測(cè)試能夠更有效地決定人們工作績(jī)效的高低以來(lái)，對(duì)能力的研究與運(yùn)用逐漸發(fā)展起來(lái)。能力所廣義上來(lái)講包括一個(gè)人的特質(zhì)和動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、行為表現(xiàn)以及技能。從狹義上來(lái)講，能力僅指基于個(gè)人特質(zhì)動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀表現(xiàn)出的行為表現(xiàn)即我們常以冰山模型說(shuō)明的外在部分中一部分，這里為什么要說(shuō)是可見(jiàn)部分中的一部分呢？這里我們要區(qū)分能力和技能的概念，技能通常是指對(duì)某一特定領(lǐng)域或行業(yè)所需技術(shù)和知識(shí)的掌握情況，如銷售人員的銷售技能是尋找客戶、處理爭(zhēng)議和達(dá)成協(xié)議，而他所需要的能力就至少包括服務(wù)意識(shí)、影響力等。有些公司一談到能力只是指的技能，這也是建立能力模型的障礙?！叭绻麤](méi)有利用知識(shí)和技術(shù)的愿望和動(dòng)機(jī)，即使擁有這個(gè)星球上最多的知識(shí)和技能也無(wú)濟(jì)于事?！边@就是說(shuō)區(qū)分績(jī)效出眾的標(biāo)準(zhǔn)不是知識(shí)和技能，而是能力。 那么，到底什么是能力和能力模型呢？能力是指對(duì)個(gè)人和公司績(jī)效至關(guān)重要的、可輔導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的、以行為方式表現(xiàn)出來(lái)的組合。核心能力反應(yīng)了公司的價(jià)值觀、文化和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，是所有員工應(yīng)該具備和展示的。能力模型是企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域中核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)。它描述了要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的行為，技能和知識(shí)配置。明確定義的企業(yè)特有的能力模型，可以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。能力模型因其廣泛而有效的作用近幾年在人力資源管理中得到很高重視，也得到很多企業(yè)的運(yùn)用，并取得良好的效果，在國(guó)內(nèi)華為等也采用了能力模型。能力模型發(fā)揮作用的領(lǐng)域主要有： 向員工傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)； 分析和改進(jìn)企業(yè)文化； 招聘和選拔優(yōu)秀的員工； 考核及培養(yǎng)員工隊(duì)伍； 管理生涯和繼任計(jì)劃； 建立培訓(xùn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)； 協(xié)助薪酬管理程序等。企業(yè)在進(jìn)行能力模型的建立過(guò)程中，需要按照一定的程序和方法進(jìn)行，以建立起切合企業(yè)自身發(fā)展所需的能力模型。一、能力模型的建立程序建立程序雖不能擔(dān)保企業(yè)一定能夠取得很好的能力模型，但能指導(dǎo)企業(yè)在建立能力模型的過(guò)程中有序可循。1、理解企業(yè)遠(yuǎn)景。企業(yè)遠(yuǎn)景要回答的是企業(yè)將是什么或成為什么的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的確認(rèn)是建立能力模型的基礎(chǔ)，也是能力模型需要達(dá)到的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。2、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略定義了企業(yè)的發(fā)展方向和中長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，為能力模型的建立提供了指導(dǎo)，能力模型的建立目的就是要支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。3、界定企業(yè)成功關(guān)鍵因素。即達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在那里領(lǐng)域取得成就，如滿足客戶需求、快速的產(chǎn)品研發(fā)、高效的管理運(yùn)作等，這些對(duì)企業(yè)需要什么樣的具體能力來(lái)實(shí)現(xiàn)等。4、明確核心能力。依據(jù)成功關(guān)鍵領(lǐng)域通過(guò)多中方法和渠道明確員工需要的核心能力是什么，是培養(yǎng)他人、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、影響力、創(chuàng)新能力或團(tuán)隊(duì)精神等，對(duì)這些能力進(jìn)行清晰的定義和描述，并在企業(yè)員工中進(jìn)行測(cè)試。5、能力分解與分級(jí)。建立核心能力所表現(xiàn)出行為模式，即某一能力在那些方面表現(xiàn)出關(guān)鍵行為，并對(duì)關(guān)鍵行為進(jìn)行分級(jí)描述。6、形成能力模型庫(kù)。使核心能力及與之相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵行為組合形成能力庫(kù)，針對(duì)每一核心能力建立能力行為測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)。二、能力模型建立的常見(jiàn)方法能力模型的建立方法包括兩類：工具方法和過(guò)程方法，工具方法就是我們平常說(shuō)的訪談法、觀察法、問(wèn)卷法等。過(guò)程方法是我們?nèi)绾芜\(yùn)用這些工具方法的問(wèn)題。就能力模型的建立來(lái)講，常見(jiàn)的過(guò)程方法如下：1、研究績(jī)效出眾的員工，找出他們有別于一般員工的特點(diǎn)和行為。對(duì)其進(jìn)行觀察和記錄，以找出他們之間的行為差別。2、把管理人員和績(jī)效出眾的員工組成小組，以結(jié)構(gòu)化的方式對(duì)其進(jìn)行采訪，以找出核心能力及其行為樣本。3、預(yù)先編制一組能力并進(jìn)行清晰定義，然后要員工按照這些能力對(duì)崗位的重要性進(jìn)行排序。三、依據(jù)上述程序和方法某公司的能力模型示例某公司的能力模型中的一部份是創(chuàng)造性/靈活性、實(shí)用性/實(shí)踐性、團(tuán)隊(duì)合作精神、誠(chéng)信可靠/富有責(zé)任心/不斷學(xué)習(xí)/自我完善、價(jià)值增值服務(wù)。（一）創(chuàng)造性/靈活性行為標(biāo)準(zhǔn)靈活性：試圖達(dá)成特定的具體目標(biāo)時(shí)，根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整路線和方法。創(chuàng)造性：越過(guò)規(guī)則的思考和行動(dòng)的能力 創(chuàng)造全新的、有建設(shè)性的、創(chuàng)造性的概念和產(chǎn)品、服務(wù)、流程或商務(wù)運(yùn)作的解決方案。員工行為準(zhǔn)則：(1)、以一種積極的態(tài)度自動(dòng)自發(fā)地嘗試新觀念、新目標(biāo)、新變化。(2)、積極思考. 當(dāng)某一員工有新的觀點(diǎn)時(shí)，應(yīng)探求它的積極意義，并鼓勵(lì)其他員工完整地表達(dá)自己的想法 ，即使這些新觀點(diǎn)和他們自己的想法有沖突；(3)、越過(guò)現(xiàn)存的規(guī)則或當(dāng)前的工作方法思考和行動(dòng)，尤其是在處理問(wèn)題的時(shí)候。(4)、積極地表達(dá)和分享新觀點(diǎn)和新建議，即使這些觀點(diǎn)和建議沒(méi)有被采納或響應(yīng)。(5)、當(dāng)推行新觀點(diǎn)或操作程序的新變化時(shí)，使工作的方式或自己的習(xí)慣適于與他人合作（二）實(shí)用性/實(shí)踐性:行為標(biāo)準(zhǔn)分析新的觀點(diǎn)和建議的可行性以及其可能帶來(lái)的有形和無(wú)形的利益，以積極的態(tài)度去實(shí)現(xiàn)新的觀點(diǎn)或方案以提高效率、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中獲益。員工行為準(zhǔn)則：(1)、為了讓其他人能更好的理解和合作，運(yùn)用邏輯思維和推理的方法向他人清楚的分析和解釋所提議的想法的可行性，應(yīng)包括以下方面：收益、風(fēng)險(xiǎn)、需要的時(shí)間。 (2)、通過(guò)詳細(xì)的行動(dòng)清單來(lái)貫徹這些想法、變化和方案，并檢查這些列表，以便讓執(zhí)行的成果能被公司和客戶雙方測(cè)度。(3)、在行動(dòng)之前，收集足夠的信息，對(duì)需要的資源進(jìn)行分析，然后按優(yōu)先次序準(zhǔn)備行動(dòng)，通過(guò)全面地利用這些資源來(lái)達(dá)到目標(biāo)。(4)、在實(shí)現(xiàn)新變化之前，進(jìn)行影響力分析，以識(shí)別潛在的方向并采取預(yù)防性措施。(5)、對(duì)偶發(fā)事故做好準(zhǔn)備，有備無(wú)患。萬(wàn)一有操作失誤或錯(cuò)誤發(fā)生，首先應(yīng)與有關(guān)客戶進(jìn)行充分地溝通，向管理人員或經(jīng)理報(bào)告，迅速采取行動(dòng)消除損失或使損失最小，而不是互相責(zé)備，解釋和追究誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)。 (6)、根據(jù)崗位(程序師, 操作員，經(jīng)理等) 行為標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整工作習(xí)慣。（三）團(tuán)隊(duì)合作精神：行為標(biāo)準(zhǔn)為了有效地提供幫助或解決問(wèn)題和沖突，培育一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，使公司總體成就最大，員工行為不是靠部門(mén)或個(gè)人利益來(lái)驅(qū)動(dòng)，而是為了公司共同的目標(biāo)和利益。 員工行為準(zhǔn)則：(1)、以謙虛的態(tài)度，開(kāi)放、積極地傾聽(tīng)他人的觀點(diǎn)，主動(dòng)為他人提供幫助。(2)、樂(lè)觀（首先考慮的是帶來(lái)多少利益而不是有多困難），積極參與公司范圍內(nèi)所有的行動(dòng)或方案。(3)、只要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，馬上提醒他人。(4)、向新員工提供幫助，使他們能更快地適應(yīng)工作環(huán)境和公司文化。 (5)、根據(jù)約定的時(shí)間和質(zhì)量水平，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部完成指派的任務(wù)是第一位的，不論該任務(wù)是否符合個(gè)人的利益。應(yīng)以團(tuán)隊(duì)利益和目標(biāo)優(yōu)先。(6)、只要有提高效率的可能，積極將自己的觀點(diǎn)或主意拿出來(lái)，在團(tuán)隊(duì)中討論 ，分享信息或經(jīng)驗(yàn)以豐富公司和團(tuán)隊(duì)的知識(shí)。 (7)、有很多任務(wù)時(shí)，先完成影響到團(tuán)隊(duì)的其他成員的工作進(jìn)展的任務(wù)。(8)、和團(tuán)隊(duì)的同事一起就進(jìn)展和存在的問(wèn)題開(kāi)放地交流，只要能更快地達(dá)到目標(biāo)，盡可能地尋求幫助。(9)、向他人提供幫助時(shí)，要提供詳細(xì)的信息、要熱心、有耐性，而不是為自我辯護(hù)和推卸責(zé)任。（四）誠(chéng)信可靠、富有責(zé)任心：行為標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)地獨(dú)立工作，是為了要主動(dòng)完成特定的目標(biāo)，而不是由于來(lái)自監(jiān)督和上級(jí)主管的壓力。員工行為準(zhǔn)則：(1)、不依賴他人的詳細(xì)指導(dǎo)，自己安排任務(wù)，獨(dú)立地編制時(shí)間、重要事件和資源計(jì)劃。 (2)、合理分配時(shí)間，確認(rèn)是否滿足了工作結(jié)果對(duì)精確性和必備條件的要求，使花到下一步的處理流程上的工作減少。 (3)、問(wèn)題解決之后，對(duì)結(jié)果進(jìn)行跟蹤，確保能最終成功。(4)、在責(zé)任時(shí)間之內(nèi)完成分配的任務(wù)。如果遇到麻煩，通知團(tuán)隊(duì)成員或上級(jí)主管，發(fā)生延誤后應(yīng)提出建設(shè)性的建議和想法而不是抱怨和解釋。(5)、為了達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，堅(jiān)持不懈地主動(dòng)付出加倍的努力。(6)、主動(dòng)承擔(dān)更多的責(zé)任，而不是為自己辯護(hù)和僅僅做工作說(shuō)明書(shū)上所要求的工作。(7)、在能力允許范圍之內(nèi)主動(dòng)要求承擔(dān)更多的任務(wù)而不是等待分配。(8)、發(fā)生錯(cuò)誤主動(dòng)報(bào)告并對(duì)之負(fù)責(zé)，毫不隱藏、隱瞞和推諉。(9)、開(kāi)誠(chéng)布公地討論技術(shù)和管理上的問(wèn)題，而不是將想法藏在心里或小范圍地討論。(10)、為客戶的資料保護(hù)制定專門(mén)的政策和程序，做好保密工作。（五）不斷學(xué)習(xí)、自我完善：行為標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)和研究新的信息和技術(shù)，認(rèn)清能力和要求之間的差距。不斷尋找學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和新的學(xué)習(xí)內(nèi)容，和公司共同成長(zhǎng)。員工行為準(zhǔn)則：(1)、制定學(xué)習(xí)目標(biāo)和計(jì)劃，學(xué)習(xí)和掌握工作要求的必要的知識(shí)和技能。 (2)、通過(guò)自我認(rèn)識(shí)的發(fā)展對(duì)自己的弱項(xiàng)形成清醒的認(rèn)識(shí)。積極向他人學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人的成功經(jīng)驗(yàn)，從他人的失敗中吸取教訓(xùn)。(3)、積極地直面失敗，從中吸取教訓(xùn)，避免在未來(lái)犯相同的錯(cuò)誤。 (4)、積極地對(duì)其他觀點(diǎn)發(fā)表反饋意見(jiàn)，專注地傾聽(tīng)和積極地尋求進(jìn)步。(5)、經(jīng)常性地回顧以前的工作，直到達(dá)到最佳。(6)、向現(xiàn)有的方法、程序、分析、質(zhì)量量度提出質(zhì)疑，從中尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，向自己的想法挑戰(zhàn)，即使這些想法是已經(jīng)被過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)所證明了的。（六）價(jià)值增值服務(wù)：行為標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)和研究直接客戶的業(yè)務(wù)知識(shí)，這些知識(shí)通過(guò)主動(dòng)和他們交流獲得。通過(guò)增加客戶價(jià)值使客戶滿意，從而打下長(zhǎng)期合作和雙贏的基礎(chǔ)。員工行為準(zhǔn)則：(1)、尊重客戶。(VIP和普通客戶，都應(yīng)得到同等的專業(yè)化地對(duì)待) (2)、禮貌地拒絕無(wú)理的要求，說(shuō)明理由，并提出建設(shè)性意見(jiàn)。(3)、站在客戶的角度思考，以甄別出可能的過(guò)失和錯(cuò)誤。(4)、向客戶提供咨詢服務(wù)，事先幫助客戶解決他們的問(wèn)題 (讓客戶自己選擇而不是急切的向客戶推銷解決方案)。(5)、按照明確的、預(yù)先規(guī)定的、可測(cè)度的承諾提供服務(wù)，不要做超出或低于對(duì)客戶的承諾的事。(6)、專注、耐心地傾聽(tīng)客戶的抱怨，勇于承擔(dān)責(zé)任而不是推諉。首先不是試圖解釋什么而是尋找解決辦法。如有必要，追蹤抱怨的處理結(jié)果。 (7)、只要能做到，盡全力滿足客戶的特殊要求。(8)、把下一步處理流程當(dāng)作內(nèi)部客戶看待，詢問(wèn)并進(jìn)一步確認(rèn)需求，以提高滿意度。人力資源挑戰(zhàn)人才市場(chǎng)開(kāi)放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報(bào)酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)。 -最近，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)的高層管理人員被美資企業(yè)的中國(guó)分公司挖走，原因之一是美資企業(yè)開(kāi)出了誘人的薪酬安排。工作中，企業(yè)管理層經(jīng)常要面對(duì)稀缺資源的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)增長(zhǎng)最稀缺的資源其實(shí)不是財(cái)務(wù)資源，而是那些有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者。 -盡管人力資本沒(méi)有在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中明確列示，然而它的確是決定企業(yè)成敗、推動(dòng)業(yè)績(jī)改善的核心資產(chǎn)之一。為了更好地利用中國(guó)不斷增長(zhǎng)的人力資本，中國(guó)企業(yè)須盡快在人力資源戰(zhàn)略上與國(guó)際接軌，才能借助中國(guó)龐大的人力資源確立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。 -正如財(cái)務(wù)人員為支持企業(yè)增長(zhǎng)要進(jìn)行融資，人力資源部門(mén)也應(yīng)吸引、培養(yǎng)并留住管理人才，來(lái)支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有關(guān)鍵意義，兩者相輔相成，應(yīng)與企業(yè)整體業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成一致，以適應(yīng)企業(yè)不同的管理層次和具體業(yè)務(wù)需要。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)人力資源管理所要面對(duì)的挑戰(zhàn)無(wú)處不在。 -很多企業(yè)的人力資源部門(mén)經(jīng)常會(huì)遭遇到運(yùn)營(yíng)管理人員的抱怨不了解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，不能提供他們所需的人才，未能以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。 -人力資源管理者首先要改變與業(yè)務(wù)脫節(jié)的狀況，深入廠房、銷售部門(mén)、研發(fā)中心，甚至到運(yùn)營(yíng)部門(mén)輪崗。這種體驗(yàn)不僅能幫助他們了解企業(yè)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理人員對(duì)人力部門(mén)的信任，還能幫助他們應(yīng)對(duì)一系列的人力資源挑戰(zhàn)。 -員工管理挑戰(zhàn) -人力資源管理部門(mén)首要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)來(lái)自于員工管理和發(fā)展。對(duì)人力資本的培育是企業(yè)在資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的前提，企業(yè)對(duì)員工的投資是其能夠?qū)嵤┑淖钣袃r(jià)值的長(zhǎng)期舉措之一。 -人力資源經(jīng)理在制定員工管理和發(fā)展策略之前，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)措施，以及企業(yè)投資、發(fā)展進(jìn)程和目標(biāo)等，這些因素確立了企業(yè)人力資本管理的需求。 -爾后，人力資源管理者應(yīng)找出企業(yè)內(nèi)部已有人才和戰(zhàn)略規(guī)劃所需人才間的差距。通過(guò)組織學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等，縮小員工差距。 -工作中，人力經(jīng)理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才？其實(shí)，內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘結(jié)合在一起是發(fā)現(xiàn)和培育人才的惟一途徑。在這個(gè)過(guò)程中，如何平衡企業(yè)內(nèi)外部人員間的關(guān)系，是個(gè)很微妙的挑戰(zhàn)：發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會(huì)令企業(yè)放緩吸收新管理流程、新技術(shù)的速度。在瞬息萬(wàn)變的當(dāng)今社會(huì)，牢固的企業(yè)文化很可能會(huì)演變?yōu)橐环N劣勢(shì)。然而，在企業(yè)外部招聘過(guò)多的員工，由于同事間缺乏共事經(jīng)驗(yàn)、不了解對(duì)方的工作風(fēng)格，無(wú)法建立起順利決策所需的必要信任，會(huì)使企業(yè)陷入難以形成一致管理團(tuán)隊(duì)的危機(jī)。 -通用電氣（GE）也許是全球培養(yǎng)總經(jīng)理最好的學(xué)校，為此，人們對(duì)傳奇人物杰克韋爾奇贊譽(yù)有加，他還被 財(cái)富雜志評(píng)為20世紀(jì)最杰出的管理者。如今，GE已成為其他企業(yè)招聘人才的“黃埔軍校”。當(dāng)杰弗里伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時(shí)，其他大公司馬上挖走了其余候選人。 -在培育人力資本上，GE的管理者非常主動(dòng)。每年，GE都會(huì)將8.5萬(wàn)名職工和管理者分為5個(gè)組，其中，表現(xiàn)最好的10%的員工可以獲得可觀的股票期權(quán)；而表現(xiàn)最差的10%則會(huì)被淘汰。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出：“杰克韋爾奇其實(shí)是圍繞員工開(kāi)展工作的，他每個(gè)月都到克羅頓維爾（Crotonville）給GE員工上課。他還花了不少時(shí)間對(duì)3000名高級(jí)管理人員進(jìn)行C會(huì)議式的年度評(píng)估?！?-員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展還要求人力資源管理者注重營(yíng)造企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經(jīng)驗(yàn)，并讓其中最優(yōu)秀的人承擔(dān)一部分總經(jīng)理的職責(zé)。此外，還可以鼓勵(lì)管理者之間互相學(xué)習(xí)。在GE，“無(wú)邊界”行為（即分享最佳經(jīng)驗(yàn)）是其對(duì)3000名高層管理人員進(jìn)行激勵(lì)薪酬考評(píng)的重要內(nèi)容，這使得高層管理人員以從其他部門(mén)學(xué)到知識(shí)而感到驕傲。有一次，GE的某業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，韋爾奇立刻制訂了一項(xiàng)計(jì)劃，要求包括他在內(nèi)的600名高層管理人員進(jìn)行一對(duì)一的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用學(xué)習(xí)。 -盡管杰克韋爾奇常感分身乏術(shù)，但他始終將培養(yǎng)員工成功作為自己的首要責(zé)任之一。韋爾奇在當(dāng)上GE CEO后，燒的第一把火就是建造一個(gè)非辦公環(huán)境的公司會(huì)議中心，總投資達(dá)2500萬(wàn)美元。他說(shuō)：“我想創(chuàng)造一流的、非正式的家庭氣氛，學(xué)習(xí)需要這種環(huán)境來(lái)實(shí)現(xiàn)?！边@個(gè)會(huì)議中心已經(jīng)成為GE“無(wú)邊界行為”的理想工具：從各業(yè)務(wù)部門(mén)、各國(guó)分支機(jī)構(gòu)趕來(lái)的管理者歡聚一堂，進(jìn)行培訓(xùn)、討論，分享彼此的看法。當(dāng)市場(chǎng)繁榮、人才緊缺時(shí)，很多企業(yè)通常都能認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)員工的重要性；然而到了經(jīng)濟(jì)不景氣的年景，由于員工跳槽機(jī)會(huì)減少，企業(yè)管理者往往會(huì)放松對(duì)員工的管理。但在GE，無(wú)論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工。 -以價(jià)值為核心的GE企業(yè)文化，再加上杰出的領(lǐng)導(dǎo)，使GE成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的GE并沒(méi)有把人力資源管理的重點(diǎn)僅僅放在員工身上，很顯然，GE的最終目的是希望通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，強(qiáng)化、試驗(yàn)和改進(jìn)企業(yè)文化。 -薪酬結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn) -在人力資源管理上，如果沒(méi)有吸引、培養(yǎng)和留住杰出管理人才的薪酬機(jī)制，那么，再好的員工管理政策也會(huì)失敗。但薪酬機(jī)制所起的作用不應(yīng)僅限于此，它還應(yīng)具有幫助企業(yè)選拔管理層候選人、指導(dǎo)管理層確定戰(zhàn)略重點(diǎn)、幫助管理層與分析師和投資者進(jìn)行溝通等作用。從這個(gè)角度而言，薪酬政策已成為企業(yè)市場(chǎng)形象的重要組成部分。 -很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報(bào)酬。這種觀點(diǎn)在主流財(cái)務(wù)報(bào)刊上尤為常見(jiàn)。其實(shí)，這樣的論點(diǎn)非常膚淺。 -在薪酬戰(zhàn)略里，薪酬構(gòu)成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例?？勺冃匠暝谛匠曛兴急壤跷⒌男匠杲Y(jié)構(gòu)，很得厭惡風(fēng)險(xiǎn)的管理者歡心，但它往往會(huì)抑制員工創(chuàng)新的精神，形成不思提高的企業(yè)文化。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)比較適合業(yè)績(jī)穩(wěn)定、有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績(jī)沒(méi)有多大改善空間的企業(yè)。 -盡管，加大可變薪酬的比例會(huì)給管理者帶來(lái)更多風(fēng)險(xiǎn)，但它也向管理層提供了獲得更高獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。此外，它還可以鼓勵(lì)管理者進(jìn)行明智的冒險(xiǎn)和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計(jì)劃中受益。更重要的是，可變薪酬結(jié)構(gòu)能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，人才的這種自我選擇過(guò)程能減少企業(yè)人力資源的“交易費(fèi)用”節(jié)省企業(yè)和應(yīng)聘者雙方的時(shí)間。尤其，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)：企業(yè)通過(guò)可變薪酬結(jié)構(gòu)贏得學(xué)習(xí)、創(chuàng)新聲譽(yù)，吸引來(lái)優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而后吸引來(lái)更多人才。 -管理者的薪酬