煙草企業(yè)薪酬誤區(qū)與崗位價值評估(ppt 76頁).ppt

企業(yè)薪酬管理 工具訓(xùn)練 課程時間 12小時 賈長松是誰 北京六君橋企業(yè)管理研究院培訓(xùn)師 咨詢師多家高校E MBA班特約講師全國MINI MBA教育專業(yè)講師北京六君橋海淀培訓(xùn)中心 鄭州六君橋 長沙六君橋總策劃曾任著名家電零銷商人力資源總監(jiān) 中國世紀(jì)創(chuàng)為投資集團(tuán)公司HR 北京金露副總經(jīng)010 51911912 20018666 授課課程 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理高效團(tuán)隊建設(shè)從優(yōu)秀到卓越企業(yè)教練技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力修練 法 術(shù) 道 戰(zhàn)略 決策 文化的方針 團(tuán)隊 領(lǐng)導(dǎo) 激勵的藝術(shù) 制度 機(jī)制 管理的科學(xué) 中國的企業(yè)家 道與術(shù)上具備優(yōu)勢但在法的運(yùn)用上欠缺西方跨國公司之所以成功 與上百年的發(fā)展關(guān)系外 最重要的是對制度與機(jī)制建設(shè)的精 細(xì) 深有重大關(guān)系 西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是產(chǎn)品本身 而是管理機(jī)制的建設(shè)與執(zhí)行上 企業(yè)家應(yīng)具備的知識中 人力資源開發(fā)能力決策能力風(fēng)險承擔(dān)能力合作力人格吸引力 崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖 用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃 量化后 績效考核 KPI 記分卡 360 績效薪酬晉升 績效后的培訓(xùn)反饋與修改 目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)工作情況 工作分析 崗位量值 薪酬定價 薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力 崗位薪酬約定工資年功工資 技能薪酬 薪酬結(jié)果 薪酬體系 崗價評價 評價 因素 為什么要實(shí)行薪酬設(shè)計 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)尊重人性人的三性 貪婪性懶惰性好色性 課程基本情況 薪酬的基本情況與企業(yè)需求工作分析與崗位設(shè)計崗位價值評估員工評估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬的管理制度 第一章 薪酬的基本情況 薪酬由經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性報酬兩部分組成 薪酬 非經(jīng)濟(jì)性薪酬 經(jīng)濟(jì)性薪酬 直接的 間接的 工作 其他 其它 企業(yè) 基本工資加班工資獎金津貼期權(quán)股票獎品等 公共福利保險計劃退休計劃培訓(xùn)住房餐飲等 有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等 社會地位個人成長個人價值的實(shí)現(xiàn)等 友誼關(guān)懷工作環(huán)境便利的條件等 有薪假期休息日病事假等 薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分 企業(yè)工資一般成本占企業(yè)總成本的30 以上薪酬能帶來預(yù)期收益能激勵員工能吸引優(yōu)秀人才 優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng) 對內(nèi)的激勵性對外的競爭性 目前企業(yè)薪酬誤區(qū) 以為高工資就能吸引人工資漲上容易降著難工資保密制高經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與低福利指標(biāo)崗位飽和度與工資飽和度不平衡競爭性崗位工資不合理注重物質(zhì)報酬 不注重心理報酬富了員工 窮了公司薪酬級別不合理員工能力級別不合理 薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心 工作分析與崗位設(shè)計 崗位價值評估 薪酬調(diào)查與定位 員工能力評估與定位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬系統(tǒng)實(shí)施 第二章 工作分析與崗位設(shè)計 優(yōu)秀的崗位說明書的基本的原則 目標(biāo)明確原則源于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)的原則指導(dǎo)和幫助的原則分工和協(xié)作統(tǒng)一的原則 崗位說明書由五個部分組成 崗位說明書 崗位基本信息 崗位使命 崗位職責(zé) 能力素質(zhì)要求 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 崗位說明書解決的問題 事事有人做人人有事做 第三章 崗位價值評估 崗位評估的三種方法 海氏法21級分類法模型法 海氏法 海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法 海氏方法是要素比較法中常用的一種方法 海氏系統(tǒng)法又叫作 指導(dǎo)圖 形狀構(gòu)成法 它是由美國薪酬設(shè)計專家艾德華 海于1951年研究開發(fā)出來的 經(jīng)過后期無數(shù)實(shí)踐總結(jié)而成 海氏評分法著眼與確定不同工作對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對重要性 根據(jù)海氏方法 可以很客觀和科學(xué)的給每一職務(wù)一個評價點(diǎn)數(shù) 海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定 智能水平 解決問題能力 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任 海氏法認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種 職 智 能水平 解決問題的能力 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任 海氏法崗位評估模型 智能與解決問題能力 承擔(dān)責(zé)任 上山型 平路型 下山型 崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重 上山型 平路型 下山型 智能水平 解決問題能力40 智能水平 解決問題能力70 智能水平 解決問題能力50 承擔(dān)責(zé)任60 承擔(dān)責(zé)任50 承擔(dān)責(zé)任30 權(quán)重1 權(quán)重2 海氏崗位評估法是一種非常有效 實(shí)用的崗位測評方法 在企業(yè)的實(shí)際操作中 必須遵循一定的操作程序 很多企業(yè)在實(shí)施海氏測評法時 因沒有按正規(guī)的操作流程操作 導(dǎo)致測評結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣 海氏法的操作流程 第一步 標(biāo)桿崗位的選取 規(guī)模稍微大一點(diǎn)的企業(yè) 崗位往往比較多 如果全方位進(jìn)行崗位評估 評估者往往會因?yàn)楸辉u估的崗位過多而敷衍了事 或者因崗位較多而難于對不同崗位進(jìn)行區(qū)分 這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差 標(biāo)桿崗位選擇有三個原則 夠用 過多就起不到精簡的作用 過少非標(biāo)桿崗位就很難安插 有些崗位價值就不能得到厘定 好用 崗位可以進(jìn)行橫向比較 中用 標(biāo)竿崗位一定要能夠代表所有的崗位 注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取 第二步 準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說明書 工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ) 完善的 科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評的有效性 沒有詳細(xì)的工作說明書做基礎(chǔ) 測評者就只能憑主觀印象對崗位進(jìn)行打分 尤其是當(dāng)測評者不是對所有標(biāo)桿崗位都很清晰的時候 測評者的主觀性就會增大 而事實(shí)上 對所有標(biāo)桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不多 第三步 成立專家評估小組 評估小組的人員由兩部分組成 外部與內(nèi)部 企業(yè)外部的專家顧問能站在中立 客觀的角度進(jìn)行測評 同時還能培訓(xùn)內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧 企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長 對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解 在不同的部門任過職 企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德 能客觀公正的評價事務(wù) 第四步 進(jìn)行海氏評估法培訓(xùn) 這一步往往需要借助外部專家的力量 海氏法是一門比較復(fù)雜的測評技術(shù) 涉及到很多的測評技巧 在測評前 測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn) 對海氏測評法的設(shè)計原理 邏輯關(guān)系 評分過程 評分方法非常了解才能從事測評工作 今天的培訓(xùn)就是外部專家培訓(xùn) 第五步 對標(biāo)桿崗位進(jìn)行海氏評分 海氏的評分工作一定要慎重 科學(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個標(biāo)桿崗位進(jìn)行對比打分 詳細(xì)闡述打分的過程和原由 同時選擇一名測評者做同樣的演示 直到所有的測評者完全清楚后為止 測評者學(xué)會打分后 并不要立刻進(jìn)行全面的海氏測評 可先選擇部分標(biāo)桿崗位進(jìn)行測試 對測試結(jié)果統(tǒng)計分析 專家認(rèn)為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作如果一開始就全面展開測評工作 而測評結(jié)果因?yàn)闇y評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時 再進(jìn)行第二輪測評會遭到很多人的反對 第六步 計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級 計算崗位的海氏得分也很有技巧性 計算出各標(biāo)桿崗位的平均分后 可算出每位評分者的評分與平均分的離差 對離差較大 超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 的分?jǐn)?shù)可做去除處理 因?yàn)橛行y評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評分有較大偏差 在計算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度 各標(biāo)桿崗位最后得分出來后 按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序 并按一定的分?jǐn)?shù)差距 級差可根據(jù)劃分等級的需要而定 對標(biāo)桿崗位分級分層 然后 再將非標(biāo)桿崗位按其對應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級中 減少內(nèi)部人操作的弊端降低測評者的主觀偏差1 精心挑選測評者2 職位說明書3 試測4 分析 差異大的除去與調(diào)整盡量結(jié)合到人的因素根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進(jìn)行階段性調(diào)整特殊崗位特殊對待 海氏測評法在實(shí)際操作中應(yīng)注意的問題 層級法 層級法適合的企業(yè) 高科技企業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)職位不低30位的企業(yè)重視管理職能與營銷職能并重的企業(yè) 層級法的優(yōu)點(diǎn) 策劃程序少 操作簡單企業(yè)工資制度統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)容易做到公平以年工資為基礎(chǔ)評估與績效考核時便利 層級法企業(yè)一般層級設(shè)定 7級9級13級17級19級21級23級27級 層級法一般性表格 每小組分5級 模型法 成立評價小組 人力資源總監(jiān)管理副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)員工代表 每個成員對公司全部職務(wù)進(jìn)行評價 培訓(xùn)評價機(jī)制講求評價態(tài)度與道德簽訂公平保證書進(jìn)行詳細(xì)評價 正式評估需要注意的問題 專門設(shè)立監(jiān)督機(jī)制評估數(shù)據(jù)公開評估數(shù)據(jù)提交崗位價值委員會審核 崗位價值評估數(shù)據(jù)處理 數(shù)據(jù)的匯總數(shù)據(jù)的平均 差異化選擇 平均值與實(shí)際系數(shù)的差異系數(shù)差異系數(shù) 實(shí)際數(shù)據(jù) 平均數(shù) 平均數(shù) 15 差異系數(shù) 15 時 說明評估小組成員對崗位有非常大的差異 數(shù)據(jù)認(rèn)為是差異數(shù)據(jù)處理 放棄差異數(shù)據(jù)重新成員的此數(shù)據(jù)評估 崗位價值曲線 模型法層級的確定 不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不同的層級一般層級以組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn)5級為 總經(jīng)理 總監(jiān)級 部門經(jīng)理級 主任 一般管理員 員工級 薪酬層也分為5級A B C D E每個層級內(nèi)設(shè)訂3 8個梯度高層級梯度少 低層級梯度多 層級區(qū)間 崗位價值分?jǐn)?shù)區(qū)間 找出每一個層級的最高分與最低分也可設(shè)定層級的分?jǐn)?shù) 員工的職業(yè)通路 員工的職業(yè)薪資區(qū)間最高不能高過層級 最低不能低過層級可以全部相同 也可以不同 第四章 員工評估與定位 員工素質(zhì) 勝任力欠資格上崗 三人小級法 員工本人員工的直接上級部門經(jīng)理評價結(jié)束后 薪酬委員會對評價結(jié)果進(jìn)行審核確認(rèn) 若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實(shí)不符 應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評價 以確保結(jié)果客觀 公正和公平 第五章 薪資的調(diào)查與定位 薪資調(diào)查 調(diào)查時注意的事項(xiàng)同一行業(yè)調(diào)查薪資低的崗位限于本地區(qū)薪資高的公司不如薪資低的公司重要了解別人公司政策對用作薪酬對比的崗位 在選擇時應(yīng)要求不同級別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有崗位是相對穩(wěn)定的有詳細(xì)的描述與界定 員工薪酬的定位 層級最低的分?jǐn)?shù)為1系數(shù)高級別 最低級別的數(shù)為該級別系數(shù)計算出各級別的系數(shù) 最低的崗位分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn) 最低層系數(shù)為1 崗位價值系數(shù)等同于薪酬層級系數(shù) K值的選定 由于薪酬的分位值不一樣 各級的K值可以不一樣K值為層級基本單元值如何確定K值 根據(jù)市場薪資水平外部薪酬競爭性內(nèi)部薪酬的激勵性 薪酬總額預(yù)算和控制 簡單預(yù)算法 累加預(yù)算法 經(jīng)營業(yè)績法 簡單預(yù)算法 簡單預(yù)算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化 薪酬增長進(jìn)行簡單預(yù)算的一種方法總額值 上年度實(shí)際總額 平均增幅 1 增加人數(shù) 員工年平均工資 累加預(yù)算法 總額 12月份員工總薪總額 1 企業(yè)利潤的實(shí)際增長率一般企業(yè)所選擇的增長幅度實(shí)際上比實(shí)際增長率小一些 經(jīng)營業(yè)績法 上年度薪酬總額 員工總?cè)藬?shù)本年度銷售總額 員工總?cè)藬?shù)上年度銷售總額 員工總?cè)藬?shù)本年度薪酬總額 員工總?cè)藬?shù)本年度薪酬總額K 本年度預(yù)算銷售總額 上年度實(shí)際銷售總額 上年度薪酬總額 第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬四方圖 績效薪酬 保險福利 加班薪酬 基本薪酬 高穩(wěn)定性 低穩(wěn)定性 高差異性 低差異性 薪酬定義 基本薪酬 層級 職務(wù) 資質(zhì) 承擔(dān)責(zé)任大小決定的有的差距在5 10倍績效薪酬 變化幅度大加班薪酬 以時間為衡量標(biāo)準(zhǔn)保險福利 高穩(wěn)定表現(xiàn) 并可能人人平等 三種典型的薪酬模型 福利津貼 固定工資 績效工資 福利津貼 固定工資 績效工資 福利津貼 固定工資 績效工資 高保健低激勵 高保健低激勵 調(diào)和型 典型的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬總額 崗位工資 績效工資 福利津貼 養(yǎng)老工傷失業(yè)醫(yī)療 年度獎金季度獎金 保