品管大師戴明博士.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除品管大師戴明博士1.大師小傳 威廉愛德華戴明在1900年十月十四日生於愛荷華州蘇市(Sioux City)。(P291)尋智專業(yè)顧問有限公司 1921年他從懷俄明大學(xué)畢業(yè)，得到物理學(xué)的學(xué)士學(xué)位，然後進入科羅拉多大學(xué)攻讀，於1924年得到數(shù)學(xué)與物理學(xué)碩士學(xué)位。(P292) 1928年他從耶魯畢業(yè)，得到了數(shù)學(xué)物理博士學(xué)位。(P292) 戴明在1930年到1946年之間擔(dān)任國家標準局附設(shè)研究所數(shù)學(xué)與統(tǒng)計學(xué)的特聘講師，在這期間戴明與其他人合力進行了許多關(guān)於抽樣以及現(xiàn)代統(tǒng)計學(xué)有關(guān)的基礎(chǔ)研究。(P292) 30年代末期，聯(lián)邦統(tǒng)計局需要最好的專家，因而邀請戴明加入，於是1939年戴明成了統(tǒng)計局的首席數(shù)學(xué)家兼抽樣顧問。(P293) 1939年戴明加入美國聯(lián)邦統(tǒng)計局時，在抽樣上他已經(jīng)是世界公認的專家。(P6) 1946年他離開統(tǒng)計局，成立顧問公司，同時也加入紐約大學(xué)工商管理研究所兼任教職。(P294) 1955 年，戴明得到由美國品質(zhì)管制協(xié)會一年一度頒發(fā)的舒哈特獎?wù)?，他一生共寫過七本教科書，以及171篇論文。(P294) 1980年時，NBC電視臺播放了一個稱為日本能，為什麼我們不能？的節(jié)目，戴明在這節(jié)目中以顯著的地位出現(xiàn)，該節(jié)目也陳述了戴明在日本所扮演的角色。(P7) 1993 年12月20日，品管大師戴明博士於安祥中辭世，將典範長留人間。(編註) 尋智書摘：品管大師2.品質(zhì)迷思 我們之間大部分人都認為製造高品質(zhì)的產(chǎn)品所需的成本必然高於製造粗劣品，但這是一種錯誤的想法，事實上，重視品質(zhì)的管理反而製造出較少的不良品，因而成本也較低。(P15) 太多的經(jīng)理人員有一個簡單的反應(yīng)：讓工人負起品質(zhì)的責(zé)任。如果東西第一次做不對，就叫工人走路，但是這就等於宣告管理無效，這麼做只能把事情越搞越糟。美國公司一般認為工人應(yīng)負產(chǎn)品不良與低生產(chǎn)力的責(zé)任是一個錯誤的信念。(P17) 工人們並沒有決定工廠的配置、廠房氣溫、他們沒有買設(shè)備、工具、原物料或決定產(chǎn)品的設(shè)計，他們也沒有決定和產(chǎn)品品質(zhì)有關(guān)的百分之九十的因素，所以我們憑什麼只要求工人應(yīng)對產(chǎn)品的不良負責(zé)呢？ (P18) 尋智書摘：品管大師3.捨本逐末 這一代管理人員的行為在太多情形下反映了一種和股票管理關(guān)係接近，而與工業(yè)管理關(guān)係太遠的思考方式。(P59) 有多少工廠、多少公司是僅由數(shù)字來管理，不顧品質(zhì)地推出產(chǎn)品、爭取業(yè)績？它們一面推出越多不完美的產(chǎn)品，一面緩慢地(有時也會很快地)破產(chǎn)。(P26) 如果主管要求：做到。不管怎麼做，就是得做到。人是可能很有決心的，可能不擇手段來達到目標，即使傷害了整個企業(yè)也在所不惜。有一位人事主管接到指令，要他降低人員流動率，他注意到，教育受得較少、潛力較低的人員在公司裡服務(wù)的平均年限比較長。於是他就只僱用學(xué)歷較低的人，避免用任何較有創(chuàng)造性的人。(P32) 最重要的數(shù)字在財務(wù)報告上並找不到，例如品質(zhì)和革新的效果有多少在哪裡？把一件故障品賣到顧客手上的成本是多少？因為品質(zhì)不良而損失的銷售量是多少？不管是什麼價格都不肯買的產(chǎn)品的客戶有多少？(P26)尋智書摘：品管大師4. 後患無窮 為了達成每月配額，工廠在每個月的最後一天出百分之三十的月產(chǎn)量，但是其中一大部分下個月就被退回來。(P33) 控制管理另外還有一個得不償失的後遺癥：幾乎沒有例外地，用來強制服從的工具是恐懼。然而，人在恐懼的環(huán)境下不會革新，也不會作出真正好的貢獻，在這種環(huán)境下他們很快就會去信奉做一天和尚撞一天鐘的格言。(P33) 恐懼即使能造成更大的努力，也不會造成更好的成績。(P222) 許多依賴恐懼為工具的管理人員相信他們屬下的人員沒有思考的能力，而這是種豆得豆了。(P222) 任何認為改進只可能出自專家，必須引進新機器，或是做出某些其他巨幅的調(diào)整的組織都是極度僵硬的。改變?nèi)糁荒艹鲎詫＜?，如果每一千人中才有一位專家，那麼一千零一人中就只有一人的心智被用到。(P251) 一旦自發(fā)性動機被一個外在誘因獎勵制度所代換，自發(fā)性動機就會死亡，永難復(fù)生。(P237) 尋智書摘：品管大師5.正本清源 如果一個企業(yè)迷失了自己的方向，也就是不清楚他們應(yīng)該改進顧客的生活水平的話，他們必然會與顧客同樣地受到損害。試著採用其他的方法與技巧而不改變公司的管理哲學(xué)，是不會看見真正的成果的。(P173) 一個企業(yè)若要改進，其實整個企業(yè)都必須改變，而不只是在一些財務(wù)數(shù)字上做改變，或是奢求個別工人的努力或改變。工人是無法改變系統(tǒng)的，只有管理階層才能。(P39) 在美國，品質(zhì)意識無法深入的主要原因之一就是管理階層從來就沒有學(xué)到責(zé)任感。大部分的經(jīng)理都從沒了解過以下二者間的直接關(guān)係：品質(zhì)與銷量、品質(zhì)與生產(chǎn)力、品質(zhì)與利潤、品質(zhì)與競爭力。(P3) 尋智書摘：品管大師6.客戶為先 品質(zhì)必須由使用者的觀點來考慮，品質(zhì)的定義之一是任何能讓顧客更滿意的努力。(P43) 沒有人知道一個抱怨而停購的顧客對企業(yè)造成的成本到底是多少？福特公司的市場調(diào)查顯示一個滿意的顧客平均轉(zhuǎn)告八個人，但是一個不滿意的顧客平均告訴二十個人他為了買這個產(chǎn)品而受了多少罪。(P17) 對戴明來說，一個不斷改進產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)的企業(yè)同時就也改進了它的生產(chǎn)力而且製造了忠實顧客群。而這些忠實顧客又轉(zhuǎn)而成為製造更高市場佔有率、更高利潤比率、更高利潤、更高股價、更穩(wěn)定和滿意的員工、更多的職位等等的動力。(P9) 根據(jù)戴明哲學(xué)，真正的利潤是由忠實的顧客不只是滿意的顧客所衍生出來的，從忠實顧客所得到的利潤是由一個普通顧客所得利潤的六倍到八倍。(P8) 尋智書摘：品管大師7.樂在工作 一個企業(yè)要改進的話，她的員工必須活得好好的，沒有恐懼，喜愛他的工作。(P157) 只有在系統(tǒng)中的人人都覺得安全，而且經(jīng)驗到對他們自己工作的愉悅感時，品質(zhì)才有可能出現(xiàn)。任何阻止人有這種經(jīng)驗的政策必然導(dǎo)致品質(zhì)低落與公司損失。(P63) 品質(zhì)是對手藝的自傲、對工作的愉悅感。只要鼓勵人們?nèi)ソ?jīng)驗努力把工作做得好後自然生出的內(nèi)在喜悅，品質(zhì)和顧客的滿意程度就會不斷提升。(P56) 對戴明的學(xué)生來說，品質(zhì)管制意指知識，尤其是關(guān)於差異性與流程、持續(xù)教育、訓(xùn)練、工作的快樂等等知識。(P173) 尋智書摘：品管大師8.重視訓(xùn)練 訓(xùn)練是誰的責(zé)任？管理階層的，訓(xùn)練就是改進，必然會帶來好處，雖然好處不見得總是顯而易見。但是，讓工人訓(xùn)練工人會造成損失。必須要有專人負責(zé)訓(xùn)練，這個人最好是一位大師。(P209) 你只有一個機會去訓(xùn)練一個人，所以一開始就要把他訓(xùn)練好，最好是找一位大師來做訓(xùn)練。如果是一個庸人訓(xùn)練你的員工，你的公司會得不償失，這就是新手才更需要大師來訓(xùn)練的原因。(P209) 尋智書摘：品管大師9.認識系統(tǒng) 如果差異性完全是系統(tǒng)隨機造成的，那麼懲罰那些墊底或在平均以下的員工都不可能提升個人或公司的表現(xiàn)，這麼做只會毀掉任何幫助別人的意願，因為給別人幫助就等於把他的評分提升到高於自己的評分，而使自己面對落後的懲罰。(P122) 你的車若只能在時速九十哩以內(nèi)才能安全運轉(zhuǎn)，那麼如果你想要它跑到時速一百二十哩，就不能只踩下油門，或請一位賽車選手來代勞，而是整部車子都需要改裝。(P39) 只有系統(tǒng)的改進，而不是在現(xiàn)有系統(tǒng)上做調(diào)整，才可能減低差異性，這些改變才是系統(tǒng)的基本改變。(P97) 尋智書摘：品管大師10.認識變異 1920年代，貝爾實驗室的華特、舒哈特發(fā)展出了對變異本質(zhì)以及把它最小化的洞見。(P64) 當(dāng)所有的變異都只源於機會時，過去的表現(xiàn)對未來的表現(xiàn)而言既非保證，也不是指標。(P71) 任何一件使得數(shù)據(jù)點落在管理界限以外的事件都很可能是一個特殊原因，而特殊原因總是追蹤得出來，也是可以消除掉的。(P74) 尋智書摘：品管大師11.慎防干預(yù) 大部分的企業(yè)中有百分之九十四的問題是系統(tǒng)制度的問題，只有百分之六在本質(zhì)上是屬於特殊問題。(P75) 在穩(wěn)定系統(tǒng)中過量調(diào)整總是會使情況惡化。這種做法值得給它一個特別名稱，不妨稱之為干預(yù)。(P97) 調(diào)節(jié)干預(yù)一個穩(wěn)定系統(tǒng)不但能不改進它，還會對它造成相當(dāng)?shù)膿p害。(P86) 如果系統(tǒng)是穩(wěn)定的，調(diào)整只會使它變壞。不相信的話，可以自己試試。(P90)尋智書摘：品管大師12.鼓勵合作 以合作風(fēng)格求勝意味滿足對方的需要，同時也不犧牲自己的信念與價值。勝利意指找出對方的真正需要，而一面替他們指點出一條路來，一面又得到自己的所需。(P271) 人類最特出的特質(zhì)之一，就是人類的合作能力。經(jīng)過合作搜尋、狩獵、耕作，人類能超過了比他們更強壯、更快也更有能力的其他動物。(P121) 密切的合作是能導(dǎo)致更高競爭力的來源。(P117) 沒有合作就得不到品質(zhì)，也不可能有改進：工人的合作、工人與管理人員的合作、企業(yè)與供應(yīng)廠商的合作、甚至企業(yè)與競爭對手的合作都會創(chuàng)造出雙贏的結(jié)果。(P108) 12.1與員工的合作 哪一種企業(yè)在長程上比較有前途？是那些把它們的員工當(dāng)做是商品來看的，還是那些發(fā)展它們的員工，對他們負遠程責(zé)任的企業(yè)？(P21) 在一個採用戴明哲學(xué)的公司中，公司的命運和員工的命運已經(jīng)結(jié)合在一起，這是一種勝利的哲學(xué)。(P59) 如果你不能信任自己的工人，離敗亡就已經(jīng)不遠了，戴明的管理觀點肯定信任的存在。(P229) 在需要合作的情況下強行引人競爭只會有害無益，在工人表現(xiàn)差異的主要原因是系統(tǒng)所造成的時，強行引入工人間的競爭只會導(dǎo)致衝突，而非競爭，也絕不可能是改進。(P121) 沒有區(qū)分表現(xiàn)等級的計畫時，如何給員工動機？答案是利用內(nèi)在自發(fā)性的動機。人會把工作做好，因為人對它有一份自傲，一份敬業(yè)精神，愛他的工作，還有自尊心。(P131)12.2部門間的合作 戴明指出如果增強部門間的合作，公司的利潤可能增加六倍到十倍。(P118) 戴明提倡一種完全不同的企業(yè)內(nèi)部關(guān)係，各部門間必須合作求取公司以及公司的顧客的最大利潤。必須以各部門的合作來代替它們之間的競爭和由此發(fā)生的山頭主義。(P118)12.3與供應(yīng)商合作 戴明鼓勵企業(yè)儘量向同一供應(yīng)商採購?fù)涣慵?。這樣可以減低每一零件的差異性，並且改進全面的品質(zhì)和成本，供應(yīng)商有了大量長程的主顧，就能投下資源來滿足他們。他的生產(chǎn)持續(xù)期就較長，成本因此較低。再經(jīng)過在設(shè)備上投資，又能進一步減低成本。(P113)12.4與競爭者的合作 日本的企業(yè)也曾經(jīng)失算而在標準上互相競爭，結(jié)果是消費者與生產(chǎn)者雙方巨大的損失。家庭錄影機剛上市時，兩個工業(yè)集團各自推出了互不相容的系統(tǒng)。一種Beta系統(tǒng)，以新力公司為首，另一種是以松下電器為首的VHS系統(tǒng)。兩個系統(tǒng)的目標都是相同的用處和相同的消費者。到了最後，一種系統(tǒng)打敗了另一種，但那些有帶子而不能在機器上放，或有機器但不能放新帶子的消費者損失可就大了。(P141) 尋智書摘：品管大師13.誠意正心 所有有成就的個人都有一個共通點，只對自己負責(zé)！他們以用正確的方式去追尋自己的理想。(P157) 約翰伍登(John Wooden)是籃球榮譽榜上唯一同時以球員與教練列名的人。他說：對我而言，成功不是打敗某人，而是由知道自己已經(jīng)盡力時所生出的平安良心。這是每個人只能替自己判定的事。別人你能欺騙，自己是騙不了的。(P127) 我總是教導(dǎo)球員，一個明星球員的主要成分就是球隊中其他的人。如果人人都不想居功時，球隊的表現(xiàn)是不可思議的好。所以我對球員品德的注重跟對他的能力一樣。(P128) 我們需要培養(yǎng)的是對學(xué)習(xí)的熱愛，對工作的熱愛，對遊戲的熱愛，對你自己的工作的熱愛才能導(dǎo)致精通與成就。(P273)尋智書摘：品管大師14.強化領(lǐng)導(dǎo) 戴明和其他管理顧問一個有顯不同點就是他們對品質(zhì)創(chuàng)造的來源看法不同。戴明所說的：品質(zhì)是在哪裡創(chuàng)造的？在董事會的會議室裡。(P19) 一個領(lǐng)導(dǎo)人在觀察自己的團體時，做的是對自己的裁判，他要決定強調(diào)什麼重要，什麼不重要，要採取什麼行動去培養(yǎng)改進。(P215) 一個領(lǐng)導(dǎo)人要努力改進他和屬下所屬的系統(tǒng)。他了解該團體的工作在公司整體目標中所佔的位置。他的團體的存在目的是在支持這些目標。他努力與上下游階段合作以使所有階段的努力都能最優(yōu)化。(P215) 一個領(lǐng)導(dǎo)人嘗試替每個人創(chuàng)造出興趣、挑戰(zhàn)和工作的快樂。他儘量使每個人得到教育、技能、能力，幫助每個人改進。改進和革新是他的目標。(P216) 領(lǐng)導(dǎo)人是教師，一個領(lǐng)導(dǎo)人要會耐心地教導(dǎo)，沒有耐心的管理人員不是領(lǐng)導(dǎo)人。(P216) 尋智書摘：品管大師15.戴明式公司 標準公司戴明式公司品質(zhì)是昂貴的。品質(zhì)導(dǎo)致更低的成本。檢驗是品質(zhì)的關(guān)鍵。檢驗已太遲了。如果工人能製造無缺陷產(chǎn)品，就該消除檢驗制度。品管與檢驗專家可以保證品質(zhì)。品質(zhì)是在董事會的會議中製造出來的。產(chǎn)品缺陷是由工人造成的。大部分的產(chǎn)品缺陷是由制度造成的。生產(chǎn)過程可經(jīng)由外來的專家予以最優(yōu)化。此後就不再需要改變制度，也不需要工人的參與。過程是永遠不能最優(yōu)化的，永遠有改進的餘地。使用工作標準、配額、目標等可以改進生產(chǎn)力。必須消除所有的工作標準和配額?？謶趾酮勝p是引發(fā)動機的正途?？謶謱?dǎo)致災(zāi)難。人可以被當(dāng)作商品來看待有需求時多買進，需求少時則裁員。應(yīng)該使人覺得對他的工作有安全感。獎賞表現(xiàn)最好的人員、懲罰最