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網(wǎng)絡高等教育本 科 生 畢 業(yè) 論 文（設 計） 題 目：建設工程項目成本管理研究 學習中心： 哈密奧鵬學習中心 層 次： ?？破瘘c本科 專 業(yè)： 工程管理 年 級： 2012年春季 學 號： 201202148813 學 生： 藏 詩 雯 指導教師： 徐 佐 省 完成日期： 2313年 12月 25日 內(nèi)容摘要 目前，市場對工程項目施工企業(yè)的要求越來越高，企業(yè)受到建筑原材料價格上漲、最低價中標制度、現(xiàn)金保證金制度三個市場因素的嚴酷沖擊，工程施工企業(yè)利潤大幅下滑，資金運轉(zhuǎn)困難，企業(yè)面臨極大的競爭壓力，對企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)。這些都迫使企業(yè)必須不斷改進工程成本管理，對工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。同時，堅持科學的成本管理原則，遵循正確的成本管理程序，理清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關鍵環(huán)節(jié)并采取相應的措施，實施有效的項目成本管理。關鍵詞：施工項目成本；成本控制；成本管理目 錄內(nèi)容摘要I引 言31 建設工程項目成本管理理論概述4-81.1 建設工程項目成本管理定義41.2 建設工程項目成本管理原則4-51.3 建設工程項目成本管理的組織及責任51.4 建設工程項目成本管理的控制措施6-71.5 建設工程項目成本管理的特征7-81.6 建設工程項目成本管理的任務82 建設工程項目成本管理實施9-152.1 建設項目成本預測9-102.2 建設項目成本計劃10-112.3 建設項目成本核算11-122.4 建設項目成本控制122.5 建設項目成本分析122.6 建設項目成本考核132.7建設項目成本管理信息系統(tǒng)13-153 保險公司工程成本管理實踐16-203.1 工程概況和特點163.2 工程成本預測163.3 工程成本計劃163.4 工程成本核算16-173.5 工程成本控制17-183.6 工程成本分析18-203.7 工程成本考核20引 言 項目成本管理是施工企業(yè)經(jīng)濟管理的核心內(nèi)容，項目成本的實質(zhì)就是以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣表現(xiàn)形式，也就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部、分包人、施工班組和職能部門為責任對象，以項目成本中的可控成本為中心，通過預算管理、合同管理、財務核算等方法，確定目標成本和利潤，對成本、費用的發(fā)生進行有效控制。 國外工程項目成本管理和控制的研究起步比較早，上世紀50年代初，美國就已經(jīng)提出了網(wǎng)絡計劃技術(shù)，國外許多國家對項目成本管理都非常重視，把項目成本控制視為一項系統(tǒng)工程，并設有專門的項目成本管理和研究的組織機構(gòu)，如美國的成本工程師協(xié)會、日本的建筑學會成本計劃分會、英國的造價師協(xié)會及丹麥的CBC系統(tǒng)。同時美國從事工程承包公司的內(nèi)部也設有專門成本管理和控制的人員和機構(gòu)。 目前，國外研究機構(gòu)的成果主要為動態(tài)控制、網(wǎng)絡計劃技術(shù)和成本優(yōu)化。現(xiàn)在應用最多也是最廣泛的是基于美國國防部C.Spec的向前看的贏得值管理績效分析方法。英國的著名項目管理大師FL哈里森在其高級項目管理一書中寫道：“以贏得值為基礎的績效分析為管理提供了一種有效的分析項目數(shù)據(jù)的方法，每個管理團隊都能快速而有效獲得對他們績效的測量結(jié)果。這也可以大大增加它的積極性，特別是當它與工作在項目上的其他團隊進行比較的時候。用任何一個項目控制的結(jié)構(gòu)化方法都能夠進行績效測量，但是C.Spec成本/進度控制系統(tǒng)方法是最佳的?！?改革開放以來，我國通過學習國外先進的項目管理經(jīng)驗，項目管理水平有很大的提高，但與西方發(fā)達國家相比在許多方面仍存在一定的差距，如何縮短這一差距，使我國項目管理盡快與國際慣例接軌，這是一項重要任務。就項目的成本控制而言，我國目前與一些西方發(fā)達國家還存在比較明顯的差異。1 建設工程項目成本管理理論概述1.1 建設工程項目成本管理定義 工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。建筑施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必然選擇。1.2 建設工程項目成本管理原則1、 成本最低化原則施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，是可能性變成現(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，并據(jù)此進行分析、考核評比。二、全面成本管理原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。長期以來，在施工項目成本管理中，存在“三重三輕”問題，即重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保不斷降低施工項目成本，達到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。三、成本責任制原則為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。施工項目經(jīng)理部應對企業(yè)下達的成本指標負責，班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標負責，以做到層層保證，定期考核評定。成本責任制的關鍵是劃清責任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關心施工項目成本。4、 成本管理有效化原則所謂成本管理有效化，主要有兩層意思：一是促使施工項目經(jīng)理部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。提高成本管理的有效性，可以采取行政方法，通過行政隸屬關系，下達指標，制定實施措施，定期檢查監(jiān)督；二是采用經(jīng)濟方法，利用經(jīng)濟杠桿、經(jīng)濟手段實行管理；三是用法制手段，根據(jù)國家的政策方針和規(guī)定，制定具體的規(guī)章制度，使人人照章辦事，用法律手段進行成本管理。5、 成本管理科學化原則 成本管理是企業(yè)管理學中一個重要內(nèi)容，企業(yè)管理要實行科學化，必須把有關自然科學和社會科學中的理論、技術(shù)和方法運用于成本管理。在施工項目成本管理中，可以運用預測與決策方法、目標管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等。1.3 建設工程項目成本管理的組織及責任1.4 建設工程項目成本管理的控制措施1. 組織措施完善高效的組織是項目成本控制的保障，可以最大限度的發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，因此必須建立完善的、科學的、分工合理的、責權(quán)利明確的項目成本控制體系。(1)建立完善的組織機構(gòu)。企業(yè)應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制。成立以項目經(jīng)理為第一責任人，由工程技術(shù)、物資結(jié)構(gòu)、試驗測量、質(zhì)量管理、合同管理、財務等相關部門領導組成的成本管理領導小組，主要負責項目經(jīng)理部的成本管理、指導和考核，進行項目經(jīng)濟活動分析，制定成本目標及其實現(xiàn)的途徑與對策，同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法等。(2)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系。在項目部建立一個成本控制量化責任體系，在這個體系中按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關系。實施有效的激勵措施和懲戒措施，通過責權(quán)利相結(jié)合，使責任人積極有效地承擔成本控制的責任和風險。2.技術(shù)措施采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以需求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。(1)進行經(jīng)濟合理的施工組織設計。經(jīng)濟合理的施工組織設計是編制施工預算文件，進行成本控制的依據(jù)，保證在工程的實施過程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工組織設計要根據(jù)工程的建筑特點和施工條件等，考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，正確選擇施工方案，合理布置施工現(xiàn)場；采用先進的施工方法和施工工藝，不斷提高工業(yè)化、現(xiàn)代化水平；注意竣工收尾，加快工程進度，縮短工期。在工程中要隨時收集實際發(fā)生的成本數(shù)據(jù)和施工形象進度，掌握市場信息，及時提出改善施工或變更施工組織設計，按照施工組織設計進度計劃安排施工，克服和避免盲目突擊趕工現(xiàn)象，消除趕工造成工程成本激增的情況。(2)加強技術(shù)質(zhì)量管理。主要是研究推廣新產(chǎn)品、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新材料、新機器及其他技術(shù)革新措施，制定并貫徹降低成本的技術(shù)組織措施，提供經(jīng)濟效果，加強施工過程的技術(shù)質(zhì)量檢驗制度，提高工程質(zhì)量，貫徹“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，避免返工損失。3.經(jīng)濟措施(1)材料費的控制。材料費一般占工程全部費用的6575，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，主要要做好材料用量和材料價格控制兩方面的工作來嚴格控制材料費。在材料用量方面：堅持按定額實行限額領料制度；避免和減少二次搬運等。在材料價格方面：在保質(zhì)保量前提下，擇優(yōu)購料；降低運輸成本；減少資金占用；降低存貨成本。(2)人工費的控制。人工費一般占工程全部費用的10%左右，所占比例較大，所以要嚴格控制人工費，加強定額用工管理。主要是改善勞動組織、合理使用勞動力，提高工作效率；執(zhí)行勞動定額，實行合理的工資和獎勵制度；加強技術(shù)教育和培訓工作；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。(3)機械費的控制。根據(jù)工程的需要，正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養(yǎng)修理工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度、降低機械使用費。同時還可以考慮通過設備租賃等方式來降低機械使用費。(4)間接費及其他直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，實行定額管理，制定費用分項分部門的定額指標，有計劃地控制各項費用開支，對各項費用進行相應的審批制度。4.管理措施(1)積極采用降低成本的管理新技術(shù)。如系統(tǒng)工程、工業(yè)工程、全面質(zhì)量管理、價值工程等，其中價值工程是尋求降低成本途徑的行之有效的管理方法。(2)加強合同管理和索賠管理。合同管理和索賠管理是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目管理人員應保證在施工過程嚴格按照項目合同進行執(zhí)行，收集保存施工中與合同有關的資料，必要時可根據(jù)合同及相關資料要求索賠，確保施工過程中盡量減少不必要的費用支出和損失，從法律上保護自己的合法權(quán)益。1.5 建設工程項目成本管理的特征1、 工程項目屬于單件式、一次性投入的特殊產(chǎn)品：由于每一工程的設計圖紙和施工條件都不一樣，各個工程的施工過程和成本形成都將千差萬別，很難用統(tǒng)一的模式來評價和預測工程成本，必須“一事一議”。2、 工程成本是隨工程進度而逐漸投入的：這就需要施工企業(yè)管理部門對工程成本進行事先控制和動態(tài)控制，否則，工程竣工時工程成本已經(jīng)形成，任何人將無回天之力。3、 施工企業(yè)是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)：建筑工人的綜合素質(zhì)普遍較低，人員構(gòu)成較復雜，帶領這樣一班人馬，要在有限的時間內(nèi)、保質(zhì)保量的完成整個工程建設已屬不易，還要確保合理的工程利潤，其難度是可想而知的。4、 工程施工環(huán)節(jié)較多，人為因素較多，成本跑、冒、滴、漏現(xiàn)象比較嚴重，僅依靠傳統(tǒng)的財務記帳，遠遠不能滿足施工企業(yè)成本管理要求的1.6 建設工程項目成本管理的任務（1） 施工成本預測 通過成本預測，可以在滿足項目業(yè)主和本企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。 （二）施工成本計劃 施工成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。 （三）施工成本控制 建設工程項目施工成本控制應貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程，可分為事先控制、事中控制和事后控制。 合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。 施工成本一般以單位工程為成本核算對象。 形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步，即三者的取值范圍應是一致的。 對竣工工程的成本核算，應區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。 對竣工工程的成本核算，應區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。 施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，利用施工項目的成本核算資料，與目標成本、預算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較。 成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化，成本計劃控制則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督，成本核算又是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。2 建設工程項目成本管理實施2.1 建設項目成本預測成本預測就是根據(jù)成本信息和項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計，其是在工程建設以前對成本進行的估算。通過成本預測，可以在滿足項目業(yè)主和本企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在建設項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，建設成本預測是建設項目成本決策與計劃的依據(jù)。建設成本預測，通常是對建設項目計劃工期內(nèi)影響其成本變化的各個因素進行分析，比照近期已完工施工項目或?qū)⑼旯な┕ろ椖康某杀荆▎挝怀杀荆?，預測這些因素對工程成本中有關項目（成本項目）的影響程度，預測出工程的單位成本或總成本。建設項目成本預測的過程:1.制定預測計劃制定預測計劃是預測工作順利進行的保證。預測計劃的內(nèi)容主要包括:組織領導及工作布置，配合的部門，時間迸度，搜集材料范圍等。如果在擬測過程中發(fā)現(xiàn)新情況和發(fā)現(xiàn)計劃有缺陷，則可修訂預測計劃，以保證預測工作順利進行，并獲得較好的預測質(zhì)量。2.搜集和整理預測資料根據(jù)預測計劃，搜集預測資料是進行預測的重要條件。預測資料一般有縱向和橫向的兩個方面數(shù)據(jù)?？v向資料是施工單位各類材料的消耗及價格的歷史的數(shù)據(jù)，據(jù)以分析其發(fā)展趨勢;橫向資料是指同類施工項目的成本資料，據(jù)以分析所預測項目與同類項目的差異，并做出估計。預測資料的真實與正確，決定了預測工作的質(zhì)量，因此對搜集的資料進行細致的檢查和整理是很有必要。如各項指標的口徑、單位、價格等是否一致;核算、匯集的時間資料是否完整，如有殘缺，應采用估算、換算、查閱等方法進行補充;有沒有可比性或重復的資料，要去偽存真，進行篩選，以保證預測資料的完整性、連續(xù)性和真實性。建設項目成本預測的方法:建設項目成本預測方法一般分為定性與定量兩類。定性方法有專家會議法、主觀概率法和特爾菲法等，主要是根據(jù)各方面的信息、情報或意見，進行推斷預測。定量方法主要有移動平均法、指數(shù)平滑法和回歸分析法等。2.2 建設項目成本計劃建設工程項目成本計劃是以貨幣形式編制建設項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立建設項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，它是該項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)?？梢哉f，成本計劃是目標成本的一種形式。2.1.1成本計劃應滿足的要求（1） 合同規(guī)定的項目質(zhì)量和工期要求。（2）組織對施工成本管理目標的要求。（3）以經(jīng)濟合理的項目實施方案為基礎的要求。（4）有關定額及市場價格的要求。2.1.2工成本計劃的具體內(nèi)容（1）編制說明指對工程的范圍、投標競爭過程及合同條件、承包人對項目經(jīng)理提出的責任成本目標、施工成本計劃編制的指導思想和依據(jù)等的具體說明。（2）成本計劃的指標成本計劃的指標應經(jīng)過科學的分析預測確定，可以采用對比法、因素分析法等方法來進行測定。 成本計劃一般情況下有以下三類指標。 成本計劃的數(shù)量指標，如： a、按子項匯總的工程項目計劃總成本指標； b、按分部匯總的各單位工程（或子項目）計劃成本指標； c、按人工、材料、機械等各主要生產(chǎn)要素計劃成本指標。 成本計劃的質(zhì)量指標，如施工項目總成本降低率，可采用： a、設計預算成本計劃降低率設計預算總成本計劃降低額設計預算總成本； b、責任目標成本計劃降低率責任目標總成本計劃降低額責任目標總成本。 成本計劃的效益指標，如工程項目成本降低額： a、設計預算成本計劃降低額設計預算總成本一計劃總成本； b、責任目標成本計劃降低額責任目標總成本一計劃總成本。（3）按工程量清單列出的單位工程計劃成本匯總表。（4）按成本性質(zhì)劃分的單位工程成本匯總表，根據(jù)清單項目的造價分析，分別對人工費、材料費、機械費、措施費、企業(yè)管理費和稅費進行匯總，形成單位工程成本計劃表。成本計劃應在項目實施方案確定和不斷優(yōu)化的前提下進行編制，因為不同的實施方案將導致直接工程費、措施費和企業(yè)管理費的差異。成本計劃的編制是施工成本預控的重要手段。因此，應在工程開工前編制完成，以便將計劃成本目標分解落實，為各項成本的執(zhí)行提供明確的目標、控制手段和管理措施。2.3 建設項目成本核算成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈擁椖康目偝杀竞蛦挝怀杀?。成本管理需要正確及時地核算施工過程中發(fā)生的各項費用，計算項目的實際成本。項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核。成本一般以單位工程為成本核算對象，但也可以按照承包工程項目的規(guī)模、工期、結(jié)構(gòu)類型、施工組織和施工現(xiàn)場等情況，結(jié)合成本管理要求，靈活劃分成本核算對象。施工成本核算的基本內(nèi)容包括：人工費核算；材料費核算；周轉(zhuǎn)材料費核算；結(jié)構(gòu)件費核算；機械使用費核算；措施費核算；分包工程成本核算；間接費核算；項目月度施工成本報告編制。成本核算制是明確施工成本核算陶原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求的制度。項目管理必須實行施工成本核算制，它和項目經(jīng)理責任制等共同構(gòu)成了項目管理的運行機制。組織管理層與項目管理層的經(jīng)濟關系、管理責任關系、管理權(quán)限關系，以及項目管理組織所承擔的責任成本核算的范圍、核算業(yè)務流程和要求等，都應以制度的形式作出明確的規(guī)定。項目經(jīng)理部要建立一系列項目業(yè)務核算臺賬和施工成本會計賬戶，實施全過程的成本核算，具體可分為定期的成本核算和竣工工程成本核算，如每天、每周、每月的成本核算。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基礎。形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步，即三者的取值范圍應是一致的。形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產(chǎn)值的工程量和實際成本歸集所依據(jù)的工程量均應是相同的數(shù)值。對竣工工程的成本核算，應區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。2.4 建設項目成本控制成本控制是指在施工過程中，對影響建設成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將建設中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，進而采取多種措施，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象。建設工程項目施工成本控制應貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工成本控制可分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制。在項目的施工過程中，需按動態(tài)控制原理對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。 合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。成本控制的程序體現(xiàn)了動態(tài)跟蹤控制的原理。成本控制報告可單獨編制，也可以根據(jù)需要與進度、質(zhì)量、安全和其他進展報告結(jié)合，提出綜合進展報告。2.5 建設項目成本分析 成本分析是在成本核算的基礎上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，其是在成本的形成過程中，主要利用項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本、預算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深人揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低建設工程項目成本的途徑，以便有效地進行成本控制。成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心，要針對分析得出的偏差發(fā)生原因，采取切實措施，加以糾正。成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差。局部成本偏差包括項目的月度（或周、天等）核算成本偏差、專業(yè)核算成本偏差以及分部分項作業(yè)成本偏差等；累計成本偏差是指已完工程在某一時間點上實際總成本與相應的計劃總成本的差異。分析成本偏差的原因，應采取定性和定量相結(jié)合的方法。2.6 建設項目成本考核成本考核是指在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給予相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，才能有效地調(diào)動每一位員工在各自施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。 成本考核是衡量成本降低的實際成果，也是對成本指標完成情況的總結(jié)和評價。成本考核制度包括考核的目的、時間、范圍、對象、方式、依據(jù)、指標、組織領導、評價與獎懲原則等內(nèi)容。 以成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標，要加強組織管理層對項目管理部的指導，并充分依靠技術(shù)人員、管理人員和作業(yè)人員的經(jīng)驗和智慧，防止項目管理在企業(yè)內(nèi)部異化為靠少數(shù)人承擔風險的以包代管模式。成本考核也可分別考核組織管理層和項目經(jīng)理部。 項目管理組織對項目經(jīng)理部進行考核與獎懲時，既要防止虛贏實虧，也要避免實際成本歸集差錯等的影響，使施工成本考核真正做到公平、公正、公開，在此基礎上兌現(xiàn)施工成本管理責任制的獎懲或激勵措施。 建設工程成本管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本計劃控制則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督，保證決策的成本目標的實現(xiàn)，而成本核算又是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。2.7 建設項目成本管理信息系統(tǒng)成本管理系統(tǒng)(CST-Cost Managerment System)專門處理采用計劃成本核算的材料成本，計劃成本法的物料通過該系統(tǒng)錄入計劃價調(diào)價單，以調(diào)整計劃單價。可查詢、修改、審核計劃調(diào)價單，并查詢計劃成本法物料的歷史計劃價格。成本管理信息化需要建立獎懲機制，更需要執(zhí)行監(jiān)督。一、期初和期末管理該功能處理整個企業(yè)供應鏈系統(tǒng)的本期業(yè)務，同時開始下期新業(yè)務，并可調(diào)整期初余額，實現(xiàn)期末結(jié)帳等。二、綜合查詢賬薄報表該功能綜合查詢與存貨核算業(yè)務相關業(yè)務信息，主要包括核算賬薄和核算報表，根據(jù)每一種賬薄和報表的特點提供不同的過濾和匯總條件。成本管理系統(tǒng)圍繞“費用對象化”的成本理念，通過費用歸集、費用分配及成本計算的過程來實現(xiàn)成本處理業(yè)務流程。同時結(jié)合了成本對象、成本項目和費用要素的重要成本概念來描述整個過程，并集成出入庫業(yè)務及出入庫核算以實現(xiàn)一個完整的成本管理系統(tǒng)。3、 系統(tǒng)模塊初始化設置該模塊包括設置基礎信息和系統(tǒng)參數(shù)，錄入初始數(shù)據(jù)，提供成本處理所需的各種要素及結(jié)束初始化功能，并在以后的業(yè)務處理過程中維護基礎信息的屬性。分配標準該模塊提供有關分配標準的如下3項功能。1、定義費用分配及在產(chǎn)品成本中心的分配標準2、錄入定義的各種分配標準的數(shù)值，是定義分配標準的來源3、在定義的分配標準范圍內(nèi)指定各種費用并在產(chǎn)品成本分配時采用的分配標準。分配標準的定義、錄入和設置為費用對象化提供了依據(jù)和標準。數(shù)據(jù)錄入該模塊提供如下兩組數(shù)據(jù)的輸入功能。1、費用錄入：錄入各要素費用的發(fā)生額，屬費用歸集的內(nèi)容。2、產(chǎn)量錄入：從投入產(chǎn)出的角度錄入各環(huán)節(jié)的產(chǎn)量信息。產(chǎn)量是費用的載體，費用信息和產(chǎn)量信息是費用對象化的基本業(yè)務數(shù)據(jù)。成本計算該模塊包括共耗費用的分配、成本計算步驟的判斷、產(chǎn)品成本的分配等重要過程，可以實現(xiàn)成本分析。成本分析主要從如下3種角度提供成本升降的原因，為企業(yè)成本決策提供重要的信息。1、各成本項目的金額結(jié)構(gòu)分析：有利于掌握成本的構(gòu)成，確定重點控制的成本項目。2、不同成本類型分析：掌握實際成本與企業(yè)制定的計劃成本和預算成本之間的比較，挖掘降低成本的潛力。3、同期的成本分析：通過定義成本類型及會計期間分析每一成本類型在時間傷得發(fā)展趨勢，分析產(chǎn)品成本升降的原因。3 保險公司工程成本管理實踐3.1 工程概況和特點保險公司項目為框架結(jié)構(gòu)二層（無地下室），建筑面積784.22，占地面積約為500。一層二層為辦公室、會議室、活動室、檔案室、衛(wèi)生間等用房。層高3.6米，建筑高度8.85米（散水至壓頂）、室內(nèi)外高差0.45米。外形尺寸：長寬=38.4米16.8米?？拐鹪O防烈度7度，框架抗震等級二級。基礎類型：框架下為獨立基礎、一層墻下為條形基礎。耐火等級二級。3.2 工程成本預測 保險公司項目預測造價750000元。3.3 工程成本計劃成本計劃任務表項目名稱預測成本計劃成本計劃成本降低額計劃成本降低率保險公司項目750000730541.1319458.870.033.4 工程成本核算1、人工費的核算 勞動工資部門根據(jù)考勤表、施工任務書和承包結(jié)算書等，每月向財務部門提供單位工程用工匯總表，財務部門據(jù)以編制工資分配表，按受益對象計入成本和費用。采用計件工資制度的，費用一般能分清為哪個工程項目所發(fā)生的；采用計時工資制度的，計入成本的工資應按照當月工資總額和工人總的出勤工日計算的日平均工資及各工程當月實際用工數(shù)計算分配；工資附加費可以采取比例分配法；勞動保護費的分配方法同工資是相同的。2、材料費的核算 應根據(jù)發(fā)出材料的用途，劃分工程耗用與其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能計入成本核算對象的材料費成本項目，為組織和管理工程施工所耗用的材料及各種施工機械所耗用的材料，應先分別通過間接費用、機械作業(yè)等科目進行歸集，然后再分配到相應的成本項目中。材料費的歸集和分配的方法：1）、凡領用時能夠點清數(shù)量、分清用料對象的，應在領料單上注明成本核算對象的名稱，財會部門據(jù)以直接匯總計入成本核算對象的材料費項目；2）、領用時雖然能點清數(shù)量，但屬于集中配料或統(tǒng)一下料的，則應在領料單上注明集中配料，月末由材料部門根據(jù)配料情況，結(jié)合材料耗用定額編制集中配料耗用計算單，據(jù)以分配計入各受益對象。3）、既不易點清數(shù)量、又難分清成本核算對象的材料，可采用實地盤存制計算本月實際消耗量，然后根據(jù)核算對象的實物量及材料耗用定額編制大堆材料耗用計算單，據(jù)以分配計入各受益對象。4）、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品應按實際領用數(shù)量和規(guī)定的攤銷方法編制相應的攤銷計算單，以確定各成本核算對象應攤銷費用數(shù)額。3、機械使用費的核算 租入機械費用一般都能分清核算對象；自有機械費用，應通過機械作業(yè)歸集并分配。其分配方法如下：1）、臺班分配法。即按各成本核算對象使用施工機械的臺班數(shù)進行分配。它適用于單機核算情形。2）、預算分配法。即按實際發(fā)生的機械作業(yè)費用占預算定額規(guī)定的機械使用費的比率進行分配。它適用于不便計算臺班的機械使用費。3）、作業(yè)量分配法。即以各種機械所完成的作業(yè)量為基礎進行分配。諸如，以噸公里計算汽車費用。4、其他直接費的核算 其他直接費一般都可分清受益對象。發(fā)生時直接計入成本。5、間接費用的核算 間接費用的分配一般分兩次，第一次是以人工費為基礎將全部費用在不同類別的工程以及對外銷售之間進行分配；第二次分配是將第一次分配到各類工程成本和產(chǎn)品的費用再分配到本類各成本核算對象中。分配的標準是，建筑工程以直接費為標準，安裝工程以人工費為標準，產(chǎn)品（勞務、作業(yè)）的分配以直接費或人工費為標準。四、工程成本的計算 企業(yè)應在期末對未完工程進行盤點，按照預算定額規(guī)定的工序，折合成已完部分分項工程量，再乘以該部分分項工程預算單價，以計算出期末未完工程成本。3.5 工程成本控制 （1）要按照計劃成本目標值來控制生產(chǎn)要素的采購價格，并認真做好材料、設備進場數(shù)量和質(zhì)量的檢查、驗收與保管； （2）要控制生產(chǎn)要素的利用效率和消耗定額，如任務單管理、限額領料、驗收報告審核等，同時要做好不可預見成本風險的分析和預控，包括編制相應的應急措施等；（3）控制影響效率和消耗量的其他因素（如工程變更等）所引起的成本增加； （4）把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結(jié)合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力； （5）建立健全的項目財務管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結(jié)算支付進行審核