房地產非人力資源的人力資源管理.docx

課程大綱第一章：人力資源管理理念1. 管理者應常為下屬服務 萬科新職員入職歡迎案例2. 管理者應與下屬共享成果 萬科新接項目案例3. 管理者只有贏得信任才會擁有追隨者 標桿企業(yè)離職總經理被追隨案例4. 管理者應對組織績效負責 管理者如何對績效負責，如何管理好部門整體績效5. 管理者需要明確結果意識 管理者需要對結果負責，不是為失敗找原因。分享標桿企業(yè)勝任力模型6. 管理者需要實施合理科學的績效管理 分析績效管理的重要性。分享標桿企業(yè)的績效管理成果和思維。7. 管理者要招聘比你更強的人 分析現在一般管理者的招聘思維和危害8. 管理者應要身體力行 管理者的身體力行比任何培訓都有效1. 尊重下屬，才能充分調動員工的積極性 標桿企業(yè)領導桌面沙子的案例2. 善于發(fā)現和發(fā)揮員工的長處 分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念3. 警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現象 分析這類人對公司的危害，列舉某地產企業(yè)的案例4. 切記“羅馬不是一天建成的” 培養(yǎng)下屬需要足夠時間和耐心5. 一個幾個人擔任都失敗的職位，應該重新設計 分享某標桿企業(yè)“電氣工程師”頻繁離職的案例6. 只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人 分享標桿企業(yè)人才任命的案例7. 最好的機會要搭配給最有能力的人 分析企業(yè)在人事安排上不得有平衡、關系或者其他的任何想法8. 不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人 分享標桿企業(yè)允許員工犯錯的案例9. 讓不勝任的人回到原來的崗位上 分享標桿地產企業(yè)“總辦主任”的任命和反轉10. 給下屬足夠的空間和時間 員工的卓越往往在這時間和空間里面，分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念11. 敢于讓年輕人扛起重擔 分析標桿企業(yè)平均年齡的案例第二章：只有精通組織管控，才能領會管理的精髓（組織管控篇）1. 什么是組織管控，戰(zhàn)略與組織管控有什么關系，如何分析公司組織管控現狀？ 組織管控定義，一般地產公司有哪些管控模式？ 戰(zhàn)略與組織管控的關系，如何理解高層對公司的管控思路？ 在不同的組織管控下面，我們如何實施管理和授權。2. 什么是項目管理方式？項目管理方式直接決定流程體系與編制 什么是職能型管理方式，職能型管理方式的典型架構？ 什么是矩陣型管理方式？什么是弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣？ 什么是項目管理型的管理方式？項目管理型管理方式的適用范圍是什么？ 不同項目管理方式下的管理思路、組織架構與編制設計。3. 如何厘清母子公司的管控邊界與授權體系？4. 地產組織架構如何設計？5. 如何建立地產公司的職務體系？6. 如何實施編制設計與管理。第二章：如何招聘到我們需要的人（人才測評篇）7. 公司到底需要什么樣的人，關鍵點在哪里？ 學歷、企業(yè)背景、知識、職稱、技能和素質，哪個是我們關注焦點？ 如何建立以素質為核心的結構化面試8. 素質模型，以及素質模型在面試中的應用？ 什么是素質模型？素質模型為什么在管理中如此重要？ 剖析“萬科化”以及萬科如何在面試中運用素質模型 如何對素質模型進行解碼，以及對素質模型的界別進行分解，找出面試行為關注核心 分享一般地產民企各部門的素質模型9. 如何運用素質模型進行人才面試？ 第一步，列清楚我們到底需要面試什么，需要了解什么，行為核心是什么？ 第二步，如何進行面試，如何發(fā)問，如何捕捉有效信息？ 結構化面試的經典面試50題，以及50題背后的原因和信息 第三步，如何利用STAR模型進行面試 第四步，根據素質模型，對面試者進行測評和對標 無領導小組討論的沙盤演練第三章：戰(zhàn)略地圖與KPI落地（目標責任書篇）1. 戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用2. 如何描述企業(yè)三級戰(zhàn)略，推導公司戰(zhàn)略體系3. 分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖4. 平衡計分卡的推導原動力，戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的理論依據5. 分解公司職能戰(zhàn)略，推導財務構面戰(zhàn)略舉措；6. 分解顧客/客戶關系和品牌戰(zhàn)略，推導客戶構面戰(zhàn)略舉措；7. 分解創(chuàng)新/運營/風險等運營戰(zhàn)略，推導運營體系戰(zhàn)略舉措；8. 分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導學習與成長的戰(zhàn)略舉措；9. 如何通過戰(zhàn)略舉措分解至KPI；10. 如何對KPI進行分級分類，起草目標責任書11. 分享標桿地產企業(yè)KPI指標庫12. 沙盤演練戰(zhàn)略地圖第四章：年度工作計劃/月度工作計劃的制定與述職管理（計劃管理篇）13. 如何根據公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃 確定部門年度工作計劃和年度KPI14. 如何根據部門年度總計劃分解到崗位和個人 根據部門的崗位，將目標和總體計劃跟蹤到人15. 如何根據部門年度計劃分解至月度計劃 分解年度計劃，進一步細化計劃，推導月底計劃16. 如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進行管控 制定員工行動方案，有利于目標的進一步落實計劃和領導的管理17. 如何對年度計劃進行量化，歸納KPI，并對KPI進行管理 抽離KPI，對KPI進行分類，嚴格關注突破類目標18. OGSM計劃制定體系的沙盤演練 沙盤演練OGSM 分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟19. 如何將計劃管理與績效管理結合起來 如何針對計劃落實績效計劃 如何將各類會議的紀要落實至工作計劃之中 如何處理臨時計劃與總體計劃的完整性20. 如何利用計劃管理進行述職管理 如何進行述職 分享萬科地產各職能部門的述職報告第五章：績效管理（績效管理與員工激勵篇）10. 企業(yè)文化與績效文化 企業(yè)文化與價值觀 價值觀與績效文化的關系 高績效文化的特征 分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系11. 如何解碼價值觀，建立可衡量/可觸摸的能力體系，落實高績效文化 如何定義價值觀，找出價值觀的內涵和內在表現行為 分解價值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標 標注高績效文化指標關鍵行為，分級高績效指標 列舉各級高績效指標中的關鍵行為，如何對高績效指標的行為進行衡量 建立公司高績效指標庫。12. 萬科高績效文化指標破譯與講解 職業(yè)化 開放透明 客戶意識 結果導向 資源整合 追求卓越 學習成長 前瞻思維 有效決策 組織執(zhí)行 教練指導 市場敏銳 戰(zhàn)略思維13. 如何建立德魯克為核心的高績效領導力 管理者應常為下屬服務 管理者應與下屬共享成果 管理者一定是高度負責任的人 如果管理者缺乏正直和誠實，則足以敗事 管理者只有贏得信任才會擁有追隨者 管理者需要學會知人善任 管理者要承擔責任，而不是“權力” 管理者應知道什么是對的 管理者應對組織績效負責 管理者需要明確結果意識 管理者需要實施合理科學的績效管理 管理者要招聘比你更強的人 靠突擊來管理是混亂的一種標志 管理者應要身體力行 尊重下屬，才能充分調動員工的積極性 善于發(fā)現和發(fā)揮員工的長處 警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現象 切記“羅馬不是一天建成的” 只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人 最好的機會要搭配給最有能力的人 不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人 讓不勝任的人回到原來的崗位上 崗位和能力要相匹配 失敗的晉升是最大的資源浪費 給下屬足夠的空間和時間 敢于讓年輕人扛起重擔14. 績效考核體系 房地產企業(yè)的考核周期 考核部門人數、考核層級與考核對應關系 萬科地產考核對應關系的分享 一般員工、主管級別以及部門負責人考核什么內容 主管、部門負責人和分管領導各在考核中的權力和作用 考核通知如何編寫 如何處理部門不配合績效考核的行為 OA績效考核體系在考核中的運用 萬科績效OA體系的分享 強制排序 結果運用 年度績效考核與“V會議”講解 年度考核的結果運用 如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理 標桿房企績效管理制度分享15. 績效輔導 如何對“能力弱意愿強”的員工進行績效輔導 如何對“能力弱意愿弱”的員工進行績效輔導 如何對“能力強意愿弱”的員工進行績效輔導 如何對“能力強意愿弱”的員工進行績效輔導 如何對“能力強意愿強”的員工進行績效輔導16. 第六章：以Q12為核心的績效面談 績效面談在管理中的重要性，績效面談談什么 Q12定義，以及Q1