年度經(jīng)營計劃的結構、制定原則與流程.doc

學習導航通過學習本課程，你將能夠： 了解年度經(jīng)營計劃的結構； 掌握制定年度經(jīng)營計劃的原則； 知道制定年度經(jīng)營計劃需要收集的背景資料； 正確制定年度經(jīng)營計劃。年度經(jīng)營計劃的結構、制定原則與流程一、年度經(jīng)營計劃的結構年度經(jīng)營計劃的內容由八部分組成，因而可稱之為“八股文”。其中的核心部分是立項，此外還要考慮到立項的前因后果，在時間、資源上的配置等。年度經(jīng)營計劃的內容要適中，如果太長，會過于浪費精力；如果太短，說明思考得可能不夠深入、完整。年度經(jīng)營計劃的基本結構與格式，主要包括：1.戰(zhàn)略目標這一部分是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的描述和回顧，目的是保證年度經(jīng)營計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。該內容中要包括本年度公司的發(fā)展戰(zhàn)略就下年度在整體戰(zhàn)略中的地位和狀態(tài)，并據(jù)此確定本年度的主題工作主題。2.發(fā)展目標這一部分很簡略，用幾行字簡單闡述即可，專門介紹企業(yè)為下一年度設定的發(fā)展目標。3.市場分析這一部分是對整個市場的分析，并提出企業(yè)下一年度的經(jīng)營整體策略。4.具體立項這一部分的內容是，基于企業(yè)的整體策略應該如何立項，具體要立哪些項目。5.項目資源需求這一部分的內容是，為了實行具體項目，企業(yè)需要哪些資源，從而做出預算。有時也會涉及人力資源等因素的討論。6.執(zhí)行時間計劃這一部分是關于企業(yè)全年所有項目的時間安排。企業(yè)要根據(jù)具體的時間安排，制定一張總體時間表，對所有項目進行排期。這張表要足夠大，能包含所有項目。同時，所有項目的時間安排要科學，避免沖突，保證按時完成計劃。7.監(jiān)控計劃在這一部分要列出保證計劃實施的工具和方法，即為了實現(xiàn)計劃，應當如何監(jiān)控，以保證其質量。8.風險評估與對策這一部分是關于計劃在執(zhí)行過程中可能遇到的意外情況，要說明計劃在哪些情況下需要調整或重新實行。正所謂計劃趕不上變化，再好的計劃也可能遇到意外情況，那些每遇到意外就需要重新制定的計劃是沒有指導意義的。因此，要事先設定修改計劃的條件。二、年度經(jīng)營計劃的制定原則制定年度經(jīng)營計劃時，需要遵循以下四項基本原則：1.自上而下的制定模式年度經(jīng)營計劃不是一項孤立的計劃。很多企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃時，往往只參考上一年度的計劃，這是一種目光短淺的做法。因此，在制定年度經(jīng)營計劃時，要始終以企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，從全局出發(fā)，做好每一項工作。2.圍繞目標企業(yè)一旦確定目標，就要緊密圍繞目標制定項目，切忌出現(xiàn)與目標毫無關系的項目，尤其不能看到競爭對手采取行動就盲目跟風，這是一種僵化的思考方式。企業(yè)應該圍繞目標建立一套自己的邏輯方法，明確具體工作。3.以市場為導向企業(yè)一定要以市場，即客戶和消費者為導向制定年度計劃。從根本上說，營銷能否成功，不是取決于投入的多少，而是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品能否滿足客戶的需求。以蘋果公司為例，它對廣告的投入并不比中國的很多公司多，但依然能贏得消費者的信任，最重要的原因是其設計出的產(chǎn)品以客戶為導向。企業(yè)要做到“把市場作為所有工作的中心”，在制定年度計劃時就要真正從調研客戶開始，思考或觀察行情以了解行業(yè)的發(fā)展趨勢，并以之為導向決定為客戶提供的產(chǎn)品。因此，企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃時，必需要考慮的不是競爭對手在做什么，而是要牢牢抓住消費者。4.整合資源年度經(jīng)營計劃是一個工業(yè)化的專業(yè)協(xié)作體，它不能由一個部門完成。企業(yè)在制定年度計劃時，要把公司所有部門的主要負責人聚在一起，進行分工，全部參與。例如，生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)總監(jiān)立項，銷售計劃由銷售總監(jiān)立項，人力資源計劃由人力資源總監(jiān)立項。最后，所有總監(jiān)要達成協(xié)議，并在年度經(jīng)營計劃上簽字，相當于對彼此和組織做出的承諾，因此，必須嚴肅對待。三、年度經(jīng)營計劃的管理流程年度經(jīng)營計劃的管理流程是企業(yè)管理中最重要的一部分，其流程主要包括：1.資料準備企業(yè)在制定年度計劃之前，要進行資料準備，充分收集背景資料?？傮w來說，需要收集的背景資料可以分為五大類： 戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)制定年度計劃的前提是戰(zhàn)略規(guī)劃，要以長遠的眼光看待問題，不能走一步算一步。 市場調研企業(yè)要針對消費者進行一次關于自己品牌的系統(tǒng)市場研究。很多國際公司把這份調研作為每年的常規(guī)型調研，它們把調研的過程稱為品牌跟蹤研究（Tracking Study）。調研的對象不僅包括自己，還包括競爭對手，了解其銷售情況，然后就關鍵指數(shù)進行對比，有針對性地思考下一步的計劃。不經(jīng)調研的年度經(jīng)營計劃存在誤差的概率很大。 過去一年的渠道資料每個企業(yè)都有自己的銷售渠道，無論是通過專賣店還是分銷點，要收集所有相關資料。渠道覆蓋率的資料。這涉及目標客戶能否方便地接觸到企業(yè)的產(chǎn)品。終端渠道表現(xiàn)的資料。就專賣店而言，是客戶對店面整體的感覺，包括其陳列、布置等形象；就分銷點而言，是貨架的陳列、產(chǎn)品的賣相、規(guī)格的齊全度、推廣人員的專業(yè)度等表現(xiàn)。企業(yè)在這些方面尤其要與競爭對手進行對比。渠道對企業(yè)滿意度的資料。即代理商、分銷商、終端店員對企業(yè)的滿意度，是銷售領域中很重要的一項指數(shù)。如果他們對企業(yè)不滿意，渠道就會阻塞，產(chǎn)品就無法與消費者見面。 過去一年各區(qū)域銷售額及市場占有率資料這里的銷售額是指，各銷售區(qū)域真正把產(chǎn)品賣給客戶所得的銷售額，即“純銷”，而非把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商、代理商，即移庫所收到的回款。 過去一年各區(qū)域分類市場銷售成本資料對于這類銷售成本資料，應當按財務的方式對成本進行分類，得出各類成本的具體數(shù)額。例如，一次促銷活動的成本是多少。收集這類資料的目的是，幫助企業(yè)在制定當年的經(jīng)營計劃時估計預算，使得立項時有所參照。如果制定計劃時無法收集齊全資料，可以在立項后逐漸補上。2.組織流程3.監(jiān)控管理流程四、年度經(jīng)營計劃制定流程企業(yè)制定年度經(jīng)營計劃時，首先面對的問題是由誰負責主持制定年度經(jīng)營計劃。在企業(yè)中，年度經(jīng)營計劃不能由總經(jīng)理制定，否則會干擾整個計劃的科學性，也會影響各部門之間的協(xié)作。國際公司通常都由一個特殊角色擔當年度經(jīng)營計劃的項目負責人，即市場總監(jiān)。市場部的角色非常重要，是總體策劃的中心，年度經(jīng)營計劃的制定應當由其負責。一般來說，年度經(jīng)營計劃的制定應遵循以下流程：1.項目啟動會啟動時間對于年度經(jīng)營計劃這類常規(guī)型項目，到了每年相應的時間就要啟動。啟動時間依公司的經(jīng)驗值有所不同，對于經(jīng)驗較少的公司來說，要盡早啟動針對企業(yè)在第二年發(fā)展目標的常規(guī)項目，這個時間通常在每年的9月15日至10月1日。參會人員項目啟動后，整個項目的基本運營就有了一個邏輯流程。項目啟動工作需要公司總經(jīng)理和各部門總監(jiān)召開一個重要會議，即戰(zhàn)略回顧會議。會議內容會議主要關注兩點內容：第一，在原來的戰(zhàn)略規(guī)劃中，下一年度的經(jīng)營計劃所處的狀態(tài)和地位如何；第二，按照戰(zhàn)略規(guī)劃，這一年度經(jīng)營計劃的項目、工作和策略是否得到了落實，落實了多少，如果沒有落實，就要列入下一年的計劃。會議成果項目啟動會要輸出兩份重要文本文件：戰(zhàn)略性立項。根據(jù)對戰(zhàn)略的分析輸出的戰(zhàn)略型立項，即把戰(zhàn)略中沒有完成的策略轉化成具體的項目，將之確立下來。明年的增長目標。明年的增長目標，不同于明年的目標。增長目標指的是增長率，而非具體的銷售額，因為后者具有不確定性。這兩份正式文件定稿后，要由總經(jīng)理簽字認同，并確定增長目標。2.市場調研企業(yè)提出目標后，要將其交給承接具體目標的部門，即公司的第一部門市場部。市場部接收到增長目標后，要收集市場信息，進行市場研究，為決策提供依據(jù)。市場部要根據(jù)市場中存在的問題，提出下一年度的營銷策略，并按重要程度進行排序，考慮哪些是必須做的，哪些是可以選擇的，形成正式文件。3.經(jīng)營目標設定下一年度經(jīng)營目標是總經(jīng)理簽發(fā)的正式文件。年度經(jīng)營目標年度經(jīng)營目標由戰(zhàn)略規(guī)劃指導制定，應以量化的方式表示。營銷目標通常分為：銷售額指標、利潤指標、銷售量指標和市場占有率等?？茖W地制定目標目標是計劃的核心，目標是否合理主要基于戰(zhàn)略與資源的限制。合理地制定量化的年度經(jīng)營目標合理的年度經(jīng)營目標具有以下特點：第一，符合公司戰(zhàn)略目標、品類規(guī)劃目標、品牌規(guī)劃目標、年度經(jīng)營目標的層級原則。第二，目標與公司資源現(xiàn)狀基本匹配。第三，與市場容量及其增長速度基本匹配。第四，與市場發(fā)展可能性的預測基本匹配。4.策略制定下一年度經(jīng)營計劃策略由市場部正式提出，總經(jīng)理及各部門負責人簽字。年度經(jīng)營計劃策略年度經(jīng)營計劃策略主要包括：第一，宣傳策略。第二，渠道策略。第三，性價策略。企業(yè)資源能力分析對企業(yè)資源能力進行的分析，主要包括：第一，資本能力分析。第二，技術與生產(chǎn)能力分析。第三，營銷管理與執(zhí)行能力分析。第四，人力資源現(xiàn)狀與能力分析。5.前端部門立項前端部門立項列表，要經(jīng)總經(jīng)理及各部門負責人簽字。策略形成正式文件后，市場部要將其傳遞給幾個重要的前端部門進行立項。其中最重要的前端部門有三個，即企業(yè)的推廣部門（有的公司會把它合并入市場部）、銷售部門以及科研部門。這三個部門會把市場部當作客戶來對待，他們在接到策略后，會組織內部進行技術討論，以研究如何實施這些策略。同時，項目和策略之間并不是一一對應的，一個策略可能對應兩個項目。前端部門立項之后，還要進行支出預算和分配其他資源的工作。要點提示企業(yè)最重要的三個前端部門： 推廣部門； 銷售部門； 研發(fā)部門。6.需求傳遞前端部門根據(jù)策略及立項需求，要分別向生產(chǎn)部傳遞生產(chǎn)需求，向財務部傳遞財產(chǎn)需求。這兩個部門是與前端部門聯(lián)系最緊密的，前端部門要想解決問題，必須獲得這兩個部門足夠的支持。上述所有部門，分別向人力資源部傳遞人力資源需求，向行政部傳遞行政需求。需求傳遞的流轉過程，如圖1所示。圖1 需求傳遞的流轉過程各部門在發(fā)現(xiàn)以往存在的問題后，提出需求的依據(jù)主要是立項的內容。同時，需要在部門內部進行調研。例如，銷售部總監(jiān)會應組織各地區(qū)銷售經(jīng)理提出在銷售過程中存在的各種問題，如財務報銷、財務單據(jù)的交接、儲運的質量、供應的時間等，把這些問題收集起來，將高發(fā)性問題翻譯成需求，告訴其他兩個部門。有些公司把財務部門作為管控部門，這是一種錯誤的做法，會降低整個組織的效率，因為一筆錢該不該花，該怎么花，該花多少等問題應該由相關的職能部門、專業(yè)部門決定。只要不違反財務制度，財務部就應該保證供給。因此，財務部應當轉化角色，成為支持部門，真正支持前端部門的運營。7.后端部門立項接收到前端部門的需求后，后端兩個部門（生產(chǎn)部和財務部）應當針對前端部門提出的問題進行組織內部討論，討論結束后也要開始一項重要工作立項，并進行優(yōu)先級排序，把這些需求落實成為項目。比如，破損問題應該如何解決，生產(chǎn)部負責儲運的職能部門就要考慮如何改進對儲運的保護措施；負責物流的職能部門也要想辦法縮短運輸距離，加強搬運質量。后端部門分析問題之后要提出解決方案，并進行簡單測試。如果測試成功，問題得到解決，便可立出關于優(yōu)化升級儲運方式的項目。立項完成后，這些部門也會產(chǎn)生需求，一方面是對人的需求；另一方面是對周邊環(huán)境，如車輛配置、廠區(qū)、員工宿舍環(huán)境等一系列需求。此時，這一部門也需要向后端部門提出需求，即人力資源方面的需求和行政方面的需求，這些需求將傳達到人力資源部和行政部。這兩個部門的設立目的是讓各個部門都有足夠的人力資源和各種支持，包括IT技術、廠區(qū)保安、后勤等方面的支持。這兩個部門經(jīng)過內部討論，也會針對前端部門的需求立項，轉化成具體的解決方案。部門立項主要包括五次：第一次是戰(zhàn)略立項，第二次是前端營銷部門的立項，第三次是財務部門與生產(chǎn)部門的立項，第四次是人力資源部門和行政部門的立項，第五次是對常規(guī)型項目的立項。將這五類立項整合，就生成了公司的年度經(jīng)營計劃草稿。每一個項目都直接對應要解決的問題。8.年度預算生成年度經(jīng)營計劃草稿后，要把它交給總經(jīng)理，由其審閱計劃目標和成本預算問題，檢驗計劃是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對利潤的要求。如果符合，就可以定稿；如果發(fā)現(xiàn)預算太高，就需要進行一項很重要的工作與各個部門進行預算討論。預算討論的主題有兩個：第一，削減項目，去除次要項目；第二，削減預算，盡量壓縮預算，使之與企業(yè)的利潤目標靠攏。同時還要考慮，不能把所有預算都分配給項目，要留下10%至15%的機動預算，即后備資源，以免需要增加新項目。預算的壓縮可以按具體情況分配到各個項目上，如此稍微調整管理成本，可節(jié)省公司預算。項目預算制的特點是，指導企業(yè)削減沒有意義、不該做的項目，使預算分配結構更加合理。9.宣導計劃一旦定稿，就進入正式簽訂程序。由各部門負責任人簽字后，總經(jīng)理要向高層員工進行宣導，包括總預算、時間、各部門的項目編號等內容。制定完年度經(jīng)營計劃后，一份交給財務部，由其控制年度預算的使用；一份交給人力資源部，由其依據(jù)計劃對項目經(jīng)理進行年底考核?？偨?jīng)理辦公室中要有備份，每一位總監(jiān)也要要每人一份。企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃過程中，程序上會經(jīng)過數(shù)次循環(huán)，形成營銷價值鏈，把公司所有部門組織起來，以消費者需求為導向，形成相互支持的內部客戶關系。生產(chǎn)部的上級不再是總經(jīng)理，而是其前端部門銷售部；銷售部的上級不再是總經(jīng)理，而是市場部門；市場部門的上級也不是總經(jīng)理，而是客戶。這樣的關系真正貫徹了四項基本原則：以戰(zhàn)略為導向，以消費者為導向，以年度目標為導向，以工業(yè)化思想為導向。各部門相互配合，以市場部為龍頭，銷售部與研發(fā)部作為龍的上半身，人力資源部、生產(chǎn)供應部為下半身，人力資源部和行政部為尾部，圍繞著客戶的需求和企業(yè)目標自然舞動。因此，從更深層意義上看，年度經(jīng)營計劃流程一旦建立起來，就在企業(yè)內真正建立起了以客戶需求為導向的企業(yè)文化，這正是企業(yè)先進性的重要標志。單選題正確 1.下列關于企業(yè)制定年度經(jīng)營計劃需要遵循的基本原則，說法錯誤的是： 1. A以市場為導向 2. B圍繞目標 3. C自下而上的制定模式 4. D整合資源 正確 2.在制定年度經(jīng)營計劃之前，企業(yè)收集的五大類背景資料中，能促使企業(yè)以長遠目光看問題的一類資料是： 1. A戰(zhàn)略規(guī)劃 2. B市場調研 3. C渠道資料 4. D市場占有率資料 正確 3.在制定年度經(jīng)營計劃時，最合適的負責人是： 1. A總經(jīng)理 2. B銷售部 3. C行政部 4. D市場總監(jiān) 正確 4.對于經(jīng)驗較少的公司來說，年度經(jīng)營計劃中常規(guī)性項目的啟動時間宜開始于： 1. A1月1日 2. B6月15日 3. C9月1日 4. D9月15日 正確 5.在目標設定流程中，會輸出兩份重要的文本文件，即： 1. A戰(zhàn)略性立項和營業(yè)額 2. B明年的增長目標和銷售額 3. C明年的增長目標和經(jīng)營目標 4. D戰(zhàn)略性