《老板操盤力》老板操盤力之運(yùn)作組織（DOC 20）.doc

老板操盤力-老板操盤力之運(yùn)作組織只有一流的老板才會運(yùn)作組織，而二流老板則把關(guān)注點(diǎn)放在運(yùn)作人才上，三流老板呢？既不運(yùn)作組織，也不運(yùn)作人才，他只會處處玩人。老板之道的第二點(diǎn)，叫做運(yùn)作組織。如果你想成為一流老板，那你就必須重視運(yùn)作組織。好了，讓我們先來“關(guān)注組織三件事”。一、關(guān)注組織三件事任何一個人的成功都必須有賴于一個團(tuán)隊，這個團(tuán)隊有了規(guī)矩以后，就叫做組織。而沒有組織的保障，你是很難做成事情的，比如家庭，家庭也是一個組織，為什幺說有些人成家之后才立業(yè)？就是這樣一個道理。運(yùn)作組織，要求你必須關(guān)注組織三件事，即“組織原則”、“組織體系”及“組織管理”。組織原則靈魂第一件事，叫做組織原則是靈魂。什幺是組織原則？中國共產(chǎn)黨的組織原則是什幺？下級服從上級，少數(shù)服從多數(shù)，個人服從集體，這就是中國共產(chǎn)黨的組織原則。這個原則同樣對于我們企業(yè)是生效的！其實(shí)，企業(yè)的組織原則和我們黨的組織原則也是一樣的。組織原則是組織管理的靈魂，大家可以看一看，如果我們企業(yè)真正做到了這三條：下級服從上級，少數(shù)服從多數(shù)，個人服從集體。我們的企業(yè)還會有問題嗎？沒有。我們的企業(yè)會不會蓬勃地發(fā)展呢？會的。我們談組織管理，必須先談組織原則，沒有組織原則，你的組織中就沒有一個“天理”讓大家遵循，你怎幺能讓大家做到呢？這就是組織管理的天理。什幺叫天理？無須證明的東西就是天理，就像一加一等于二，一加一如果不等于二下面就無法推導(dǎo)了，那幺一加二就不等于三了，所以一加一就等于二，不用懷疑了，再懷疑就是浪費(fèi)時間，沒有任何意義。組織原則也就承擔(dān)著這樣的作用，就是這三個“服從”。這就是組織的原則，你違背了它，你就違背了大的原則。所以作為老板，這一點(diǎn)一定要密切關(guān)注，關(guān)注什幺？要不斷地宣導(dǎo)這個理念，以及不斷地打擊不服從這個原則的人。我在公司里就是這樣的，我不斷地宣傳組織的原則，我說你可以犯錯誤，但是如果你一旦違背了組織的原則，我說那就是你的人品有問題。換句話說，你是不服從領(lǐng)導(dǎo)，你是違背了大的原則，接下來就不用談了。什幺是原則？原則就是天理，就是你必須遵循的天條。作為老板，你必須關(guān)注你的組織原則是什幺，你有沒有做到這三條？這三條說起來很簡單，但做起來卻很難。所以組織原則必須是極其嚴(yán)格的，要非常嚴(yán)格，有誰違背了組織原則，他就是跟組織過不去。你可以跟我個人過不去，但是你絕對不能跟組織過不去，你要跟組織過不去，組織是要收拾你的。這話說得難聽了點(diǎn)，但道理確實(shí)就是這樣。組織體系根本第二件事，叫做組織體系是根本。組織體系是一個根本性的東西，什幺叫組織體系呢？組織體系包括兩大方面，一個我把它叫做組織體系的體與用，體是什幺？體是它的形式；一個叫用，用是什幺？我們把它叫做應(yīng)用。首先，我們來看形式。形式表現(xiàn)為兩大類，第一大類我們把它叫法人治理結(jié)構(gòu)，第二大類叫組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。什幺是法人治理結(jié)構(gòu)？實(shí)際上就是集團(tuán)化管理模式。它體現(xiàn)了什幺？體現(xiàn)了所有者對于經(jīng)營者的四大機(jī)制，叫做激勵與約束，授權(quán)與監(jiān)督四大機(jī)制。有這樣兩類企業(yè)：第一是他的企業(yè)做不大，明明能做大就是做不大，一大了就亂套；第二是想做大，但沒套路。我認(rèn)為第一類非?？上В褪亲龃罅?，也管理不了，為什幺呢？因為他的管理亂了。它作為一個集團(tuán)公司，它有很多分公司卻管理不了，為什幺管理不了？很簡單，是因為它的法人治理結(jié)構(gòu)有問題。現(xiàn)在談一談法人治理結(jié)構(gòu)和所有者及經(jīng)營者之間的關(guān)系，實(shí)際上就是集團(tuán)公司和子公司之間的關(guān)系。在中國的企業(yè)中，小企業(yè)老板就是所有者，談什幺法人治理？你就一個企業(yè)，你作為董事長，那還談什幺？不要談了。但是你做成集團(tuán)公司了，你不可能兼任每個公司的總經(jīng)理。比如我吧，我又是寧波公司總經(jīng)理，我又是煙臺公司總經(jīng)理，又是濟(jì)南公司總經(jīng)理，那以后我辦家公司，那我還不累死啊。不可能的。這就涉及到我們的治理結(jié)構(gòu)問題，就是要解決所有者與經(jīng)營者的游戲規(guī)則問題首先要界定集團(tuán)公司的管理監(jiān)控范圍；然后搭建集團(tuán)公司的管理平臺，以及出臺完善的對于經(jīng)營者的激勵與約束、授權(quán)與監(jiān)控的詳細(xì)辦法。第二個問題是什幺？就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計大體有三大類，第一大類叫扁平化的組織，第二大類叫寶塔型，第三大類叫矩陣型。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計我就不講了，我就一筆帶過。上面這些就是形式。那幺，什幺是組織體系的應(yīng)用呢？應(yīng)用就兩點(diǎn)，叫“二分一合”。就是“分工”、“分權(quán)”加“配合”。首先要解決分工的問題，然后解決權(quán)利分配的問題，但是解決了“二分”不是目的，目的是為了大家有序地配合。這些都是組織中根本性的東西，所以叫組織體系是根本。組織管理保障最后，叫做組織管理是保障。什幺是組織管理？組織管理就是人力資源管理，叫“六定”。在后面的章節(jié)中，我會講到人力資源管理模式。“六定”要求你必須要有一個精細(xì)的部門職能鑒定，然后是職責(zé)，及績效考核，薪酬等等這一系列，所以組織管理是保障。組織管理是保障，需要你嚴(yán)謹(jǐn)；組織體系是根本，需要你嚴(yán)厲；組織原則是靈魂，需要你嚴(yán)格。作為老板，這三點(diǎn)你必須要關(guān)注。組織體系的應(yīng)用：分工、分權(quán)加配合二、運(yùn)作組織五步走在最初講述老板力的時候，我把老板力的核心放在運(yùn)作組織的能力。后來經(jīng)過一般時間，我覺得這個題目有點(diǎn)早，老板力單純就是運(yùn)作組織嗎？不是的。實(shí)際上，老板力是老板的領(lǐng)導(dǎo)能力、運(yùn)作能力及操盤能力。但是那時候很多人都接受了我的這個觀點(diǎn)，他說謝老師說得對，老板力就是運(yùn)作組織的能力。現(xiàn)在看來，其實(shí)運(yùn)作組織只是老板力中非常重要的一個環(huán)節(jié)。這里，我作一點(diǎn)說明，也是對以前觀點(diǎn)的一個糾正。那幺，運(yùn)作組織，究竟怎幺運(yùn)作呢？做一個組織不太容易，搞得太復(fù)雜了大家看著也累，運(yùn)作起來也困難，運(yùn)作組織我就談操作性，很簡單，就五件事。第一件事，“建立組織架構(gòu)”；第二件事，“建立組織的訓(xùn)練系統(tǒng)”；第三件事，“安撫組織成員”；第四件事，“營造成員愿景”；第五件事，“鍛造高效團(tuán)隊”。你做到這五點(diǎn)，你的組織運(yùn)作就會非常之好。當(dāng)然，要有前面三件事作基礎(chǔ)，叫“組織原則”、“組織體系”和“組織管理”作基礎(chǔ)。到了操作面，就像我們蓋房子一樣，房子已經(jīng)蓋好，開始裝修了，我們就要解決如何裝修的問題。運(yùn)作組織就是一個給房子裝修的問題，這道工序搞好了，房子會很漂亮。第一步：建立組織架構(gòu)建立組織架構(gòu)是一種基本的管理程序，其年代和人類歷史一樣古老，也可以說是一種規(guī)劃程序。沒有這個程序，組織就會出現(xiàn)混亂局面，嚴(yán)重的，會導(dǎo)致整個組織的崩潰。所以，建立組織架構(gòu)對于一個組織來說，是一件非常重要的事。為什幺要建立組織架構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期，老板采用一把手工程，什幺事都是自己親力親為，這也是可以理解的。但隨著企業(yè)做大了以后，老板的精力開始不夠用了，沒法監(jiān)控到位，這時問題就出來了。是什幺原因呢？主要是組織架構(gòu)不清晰所致。隨著企業(yè)不斷做大，人員不斷增多，事情也成倍增長，業(yè)務(wù)量也在水漲船高的時候，作為原先的組織架構(gòu)已不太適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了。比如原來采購工作是你經(jīng)手，市場拓展是你管理，生產(chǎn)安排是你操心，甚至于采購原材料的質(zhì)量問題你都要過問，而現(xiàn)在企業(yè)做大以后，雖然設(shè)了采購經(jīng)理，但你還是親自過問采購材料，采購經(jīng)理就可推卸責(zé)任。這說明你的管理架構(gòu)及組織架構(gòu)出了問題。本來，采購質(zhì)量問題，應(yīng)該是采購部或者檢驗室反映過來的問題，也是績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，你每月只要看看采購經(jīng)理的報表就行了，除了要知道公司采購原材料價格外，你還要看目前市場行情，同行業(yè)競爭對手的采購價格，價格漲跌原因分析。如果主管把這些都做到位了，這說明他的職責(zé)履行到位了，至于原材料質(zhì)量問題，應(yīng)該是檢驗部門的失職，他們?yōu)槭茬郯巡缓细竦脑牧辖o驗收了？至于原材料報價的真實(shí)性，應(yīng)屬于財務(wù)部去核查的事。所以說，這時候你要重新建立組織架構(gòu)，否則問題會越來越嚴(yán)重。其實(shí)不光是小企業(yè)，即使在規(guī)模最龐大，管理最完善的企業(yè)當(dāng)中，組織架構(gòu)也會出現(xiàn)問題。究其原因，問題就出在未能明確訂立誰該做什幺，誰有何職權(quán)，以及誰該向誰報告。因此造成一片混亂，且沖突不斷，其后果就是重復(fù)、白費(fèi)力氣、延誤，或是漫不經(jīng)心，把責(zé)任全推給別人。整個企業(yè)上下無數(shù)的混亂與沖突結(jié)合起來，其結(jié)果就是績效不彰、成本居高不下、競爭優(yōu)勢喪失、士氣低落、利潤下降，以及錯失栽培管理人才的契機(jī)。整個經(jīng)濟(jì)體系中這種現(xiàn)象不斷累積，即成為資源驚人的浪費(fèi)。據(jù)我長期的觀察，組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力非常巨大，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，是任何有效的管理制度中絕對不可或缺的一環(huán)。因此，若想企業(yè)有序發(fā)展，就必須建立一個合理有效的組織架構(gòu)。當(dāng)然，即使是完美無缺的組織架構(gòu)，也無法完全壓制人性的各種弱點(diǎn)。但是充滿缺陷的組織架構(gòu)，絕對會誘發(fā)出人性最惡劣的一面，并為組織帶來空前浩劫。因此建立一個完善的組織架構(gòu)，是你的當(dāng)務(wù)之急。建立組織架構(gòu)的指導(dǎo)原則那幺，該如何建立組織架構(gòu)，有哪些基本的指導(dǎo)原則呢？建立組織架構(gòu)有這樣幾個步驟：首先，要清楚哪些是應(yīng)做的事或應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)，然后將這些任務(wù)分派給相關(guān)人員，并明確他們的職責(zé)。接著，授予每個職位職權(quán)，使居于該職位的人可自行執(zhí)行，或命令他人執(zhí)行。建立組織架構(gòu)的下一個步驟，在于明確各職位彼此間的職權(quán)關(guān)系，即明確誰該向誰報告，以及身居各職位的人擁有何種職權(quán)。如此可確保大家都知道自己的上級是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權(quán)種類與范圍。套用管理學(xué)術(shù)語，組織規(guī)劃與職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)、主從關(guān)系及職位的個人條件有關(guān)。這種規(guī)劃支配影響力，并賦予正當(dāng)性；而另一方面，也有助于牽制不具正當(dāng)性的影響力。組織架構(gòu)計劃具有限制性，目的是引導(dǎo)大家朝著有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的方向努力。欲使大家同心協(xié)力，就必須施加束縛和限制，這樣才能使工作井然有序，而非糾纏不清。合理、科學(xué)的組織架構(gòu)，就是要在束縛人的同時，也把他的潛能發(fā)揮出來，使之達(dá)到效率最大化。組織架構(gòu)當(dāng)然也是越簡單越好，別搞那幺多復(fù)雜的，越簡單的東西，越具有操作性。我有位朋友在美國通用公司工作，他講到一個情況：他去通用工作的第一天，人力資源負(fù)責(zé)人給他一張表，告訴他，向誰匯報（上級是誰），誰向你匯報（下級是誰），什幺事情與誰協(xié)調(diào)（同事是誰），以及每天需要做什幺，每周需要做什幺，每月需要做什幺。到了年底，人力資源部也是按上述內(nèi)容進(jìn)行考核。他感慨說，越是大的公司，事情越簡單??！簡單就是美，組織架構(gòu)也要簡單。第二步：建立組織的訓(xùn)練系統(tǒng)建立組織的訓(xùn)練系統(tǒng)，關(guān)系到一個組織能否健康、持續(xù)地發(fā)展下去，因此是組織生命力的重要保障。一個沒有科學(xué)、合理的訓(xùn)練系統(tǒng)的組織，是不可想象的，在競爭日益激烈的現(xiàn)在，也是沒有存活空間的。缺了誰都可以轉(zhuǎn)我們大概都聽說過吳士宏，她是中國第一代業(yè)名人。當(dāng)年，她曾帶著萬丈豪情離開微軟，并寫下了逆風(fēng)飛揚(yáng)一書。但據(jù)我所能了解到的信息，她離開微軟的時候，沒人跟著她出來，而且吳的離開并沒有從根本上改變微軟在中國的戰(zhàn)略，微軟的業(yè)績也沒有因為吳的離開而停止增長。我思考過這個問題，為什幺吳士宏離開微軟后對微軟沒有造成損失呢？我覺得這是微軟的組織訓(xùn)練系統(tǒng)比較過硬。而我們國內(nèi)的公司，在這方面就要差許多。我考察過不少企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)他們大多都有一個致命的缺陷，就是他們的企業(yè)不是“缺誰都行”，而是“缺誰都不行”的生產(chǎn)體系。我告訴他們的老板，我說這樣可不行，我說你的企業(yè)一定要搞成一個“缺了誰都可以轉(zhuǎn)”的企業(yè)，這樣你的企業(yè)才能長久、持續(xù)地發(fā)展下去，否則你的企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。為什幺呢？就是因為你的企業(yè)缺乏人才運(yùn)營系統(tǒng)。而人才運(yùn)營的核心手段就是訓(xùn)練?？战当鴮τ谌魏纹髽I(yè)來說起到的只是催化劑的作用。一個企業(yè)真正的生命力來自于組織自身。有的企業(yè)有了訓(xùn)練系統(tǒng)，可它并不完善、合理、科學(xué)。因此，建立一個完善的組織訓(xùn)練系統(tǒng)是當(dāng)務(wù)之急。事實(shí)也是如此，有完整的員工訓(xùn)練計劃、員工訓(xùn)練體系、員工訓(xùn)練方式，是世界上大的跨國公司必須具備的先決條件。麥當(dāng)勞最重要的競爭力之一，是其完善的訓(xùn)練系統(tǒng)之道。怎幺訓(xùn)練，很簡單，就是培訓(xùn)。全世界有兩萬多個麥當(dāng)勞店，每個店面經(jīng)理都要經(jīng)過個月的嚴(yán)格培訓(xùn)。美國通用電器公司每年培訓(xùn)預(yù)算不低于億美元，接受培訓(xùn)的員工不少于萬名。公司每年員工培訓(xùn)預(yù)算超過億美元，其在設(shè)立培訓(xùn)學(xué)校的同時，還不斷加強(qiáng)網(wǎng)上大學(xué)的建設(shè)，完善員工自主培訓(xùn)系統(tǒng)。如果你不想讓你的企業(yè)“缺誰都不行”，那就趕緊行動起來，建立一個完善的組織訓(xùn)練系統(tǒng)，通過合理、科學(xué)的培訓(xùn)計劃，讓你的企業(yè)變成“缺了誰都可以轉(zhuǎn)”的企業(yè)。培訓(xùn)學(xué)習(xí)是提升領(lǐng)導(dǎo)力的有效途徑。天才并不是一生下來就能力非凡，而是像一塊璞玉，不雕琢不成器。培訓(xùn)學(xué)習(xí)就是雕琢，要成器就必須廢寢忘食地學(xué)習(xí)，付出艱苦的努力。在實(shí)踐中給員工壓任務(wù)、壓擔(dān)子，通過鍛煉提升能力。建立學(xué)習(xí)型組織、開展多層次的培訓(xùn)、形成學(xué)而時習(xí)之的氛圍，可以顯著提升員工個人和企業(yè)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力。員工的主動學(xué)習(xí)、主動培訓(xùn)、主動實(shí)踐是深層挖掘企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。趕緊建立一套組織訓(xùn)練系統(tǒng)吧，讓你的組織成為個人成長的平臺。讓組織成為個人成長的平臺從社會學(xué)角度講，人在解決了生存問題后，要考慮的就是社會承認(rèn)、榮譽(yù)等問題了。一個好的企業(yè)，要能夠為員工提供實(shí)現(xiàn)“從奴隸到將軍”的機(jī)會。這種機(jī)會，就是員工職業(yè)生涯規(guī)劃。通過不斷的培訓(xùn)、有計劃的崗位鍛煉，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才，同時，也使這些人實(shí)現(xiàn)了“從奴隸到將軍”從普通青年到企業(yè)高級藍(lán)領(lǐng)、高級白領(lǐng)的跨越。在這樣的企業(yè)，員工自然會用業(yè)績與忠誠回報組織。如果員工隊伍整體有一種蓬勃向上的拼搏力量，這樣的企業(yè)能沒有市場競爭力嗎？我們公司有位老師，最近有個新的研究成果叫事業(yè)理論，他準(zhǔn)備把這套理論作為培訓(xùn)教材在濟(jì)南授課，但他又怕別人聽不明白。我說不對，你錯了，我說培訓(xùn)不在于別人能不能明白，而是必須要培訓(xùn)。我說打個比方說，什幺叫針對性培訓(xùn)？針對性培訓(xùn)要不要再給工人講如何拿扳手，如何擰螺絲？有沒有這樣的培訓(xùn)？沒有。所以培訓(xùn)是什幺？培訓(xùn)是動作，是管理的動作，不在于他學(xué)到了什幺，而在于他感受到了什幺?，F(xiàn)在大家在讀我的這本書，我不相信你們讀了以后，就會學(xué)到很多知識和理念，但是我相信我的想法一定會撞擊你的思想，會讓你的觀念發(fā)生一次改變。換句話說，我給你做了一次洗腦。所以重要的是有這樣的動作，而并不是它有多大的價值。但是你久而久之接受的東西就會從形式變?yōu)閮?nèi)容，就說先做形式后做內(nèi)容。參加培訓(xùn)是重要的學(xué)習(xí)手段。而聽專家演講則是重要的接受培訓(xùn)的手段。聽專家演講。比如我現(xiàn)在寫出來的這些內(nèi)容，是我管理思想的濃縮，我通過這些文字告訴大家，作為一個領(lǐng)導(dǎo)人、一個老板如何去運(yùn)作企業(yè)，這可以說是我多年的積累，肯定不是我為了寫一本書臨時拼湊、應(yīng)付大家的內(nèi)容。這也是一種培訓(xùn)力。但培訓(xùn)僅是企業(yè)提升組織及員工能力的第一步。企業(yè)還應(yīng)該使組織成為個人成長的平臺。員工不僅可以通過培訓(xùn)成長，還可以在組織的平臺上學(xué)習(xí)到更多的內(nèi)容、創(chuàng)造更多的發(fā)展空間。培訓(xùn)提供的是個人能力的提升，而平臺提供的是發(fā)展的大舞臺。當(dāng)前，管理界非常流行的一句話：“當(dāng)員工成長，企業(yè)自然成長”說的也是這個道理。在組織內(nèi)部繁殖成員現(xiàn)在流行一句話，叫做“小公司做事，大公司做人”，這句話把它咀嚼之后翻過來說更有意思，大概可以說成“做事的公司做不大”，只有人才才是公司做大的保障，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。美國管理學(xué)家德魯克說，何為經(jīng)營之本，就是造就人。的李東生，在用人的選擇上，早期喜歡用有一定閱歷、經(jīng)驗豐富的人；而到做大后，則更喜歡知識型、高學(xué)歷、少壯派人才。最近幾年，“海歸”、“空降”來的明顯增多。即使如此，李東生還是認(rèn)為，長遠(yuǎn)地看，一個核心團(tuán)隊的管理能力還要從內(nèi)部提升，大多數(shù)的管理成員還是要由內(nèi)部來培養(yǎng)。無論是德魯克所說的造就人，還是李東生所說的從內(nèi)部來培養(yǎng)，都是指在組織內(nèi)部繁殖成員。任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是優(yōu)秀員工。優(yōu)秀員工并不是天生就優(yōu)秀的，企業(yè)的優(yōu)秀員工來源有兩個：一是靠企業(yè)的魅力吸引而來，二是靠企業(yè)自己培養(yǎng)，也就是在企業(yè)內(nèi)部繁殖成員。更多的優(yōu)秀員工是企業(yè)自己培養(yǎng)出來的，這是企業(yè)文化向員工的灌輸。因此，企業(yè)要想真正做大規(guī)模，就必須依靠人才的復(fù)制、培養(yǎng)體系，也就是在組織內(nèi)部繁殖成員。我告訴大家，光靠空降兵是靠不住的，一定要學(xué)會怎樣在組織內(nèi)部繁殖成員。比如你的企業(yè)今年要開發(fā)個產(chǎn)品，明年要開發(fā)個產(chǎn)品，開發(fā)隊伍從哪里來？你現(xiàn)拉能來得及嗎？這就需要企業(yè)有培養(yǎng)人才、繁殖人才的能力，其它業(yè)務(wù)也是一樣，企業(yè)在開拓市場的時候，如果沒有合格的區(qū)域經(jīng)理，就需要從原來一個區(qū)域經(jīng)理很快地復(fù)制、克隆、繁殖出來幾十個。在管理上，無性繁殖也是跨國公司的重要組織理念。無性繁殖是說，一個組織需要有“自己復(fù)制自己”的功能。麥當(dāng)勞的成功，就在于它對店面設(shè)計、漢堡包的大小、薯條原料的選擇，在全世界的店都是一樣的。所以說，在組織內(nèi)部繁殖成員，是很重要的。第三步：安撫組織成員運(yùn)作組織還要求老板必須做好兩件事情，一是安撫大眾，二是收攏人心。你必須做安撫大眾、收攏人心的工作，否則你的組織將無法正常運(yùn)作。我送給大家一個管理學(xué)的名言，叫“管人不如理人，理人不如安人”。管人你不如梳理他，梳理他你不如安撫他。我們首先要做的工作是安撫大眾，然后再求收攏人心。怎樣才能安撫大眾、收攏人心？要做三件事，一是“安撫班底”，二是“安撫元老”，最后是“安撫員工”。安撫班底咱們中國人有這樣一個特點(diǎn)：既喜歡讓人管，但同時又不喜歡讓人管。那幺，是管好呢，還是不管好？當(dāng)然應(yīng)該管，不過要講究策略，需要你管到一定程度，管得恰到好處。管得他既心服口服，又舒舒服服。第一件事，要和你的班底有一個文化層面的游戲規(guī)則。什幺叫文化層面？就是思想層面。換句話說，給他作一個心理上的定位，你要做到哪個程度？你要把權(quán)力發(fā)揮到哪里？你不要越什幺權(quán)，越了權(quán)我就要不高興，所以要有一個天條，要自立天條。這是文化層面的。第二件事，要和你的班底有一個價值層面的游戲規(guī)則，換句話說，叫分配層面的游戲規(guī)則。因為在企業(yè)當(dāng)中，我們做老板的一有事沒人商量，就要跟我們的副手商量，所以你企業(yè)里基本的事情他都知道，而且你要通過他實(shí)現(xiàn)你的經(jīng)營構(gòu)想。所以你必須對你的班底成員有一個價值層面的游戲規(guī)則，就是利潤如何分配的問題。你解決不了這個問題，或者你不挑明這個問題，那幺最后班底心里就感覺不平衡，他說我年薪才萬塊錢，你企業(yè)一年利潤是萬，都是你老板自己的，我才賺萬塊，我憑什幺呢？我心里不平衡，我要帶人出去搞，我也要搞成你這樣，我也要做老板。由此，問題也突顯出來了。所以這個價值層面必須有一個游戲規(guī)則，這個規(guī)則怎幺定？一個企業(yè)一個樣，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際來定。接下來，還有一個治理層面的游戲規(guī)則，一句話，你要有監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)督機(jī)制不是間諜，但是中國企業(yè)的很多老板做監(jiān)督怎幺做？就是人盯人，換句話說，就是“特務(wù)系統(tǒng)”。以前我在山東指導(dǎo)一個企業(yè)，在他的公司里，沒有任何的秘密可言，所有的事情他的老板都會在第一時間知道。這讓我很驚奇，我問他是怎幺做到這一點(diǎn)的，他說實(shí)話告訴你謝老師，我在公司里安插了多個耳目。耳目是什幺？就是特務(wù)。這樣的做法當(dāng)然有問題。為什幺？因為不能做特務(wù)體系，因為管理要做信息體系，通過信息去監(jiān)控，而不是通過人盯人去監(jiān)督。你想一想，如果這些“特務(wù)”出了問題，你找誰去？他要謊報軍情呢，那這些特務(wù)你怎幺管理？戴笠是特務(wù)頭子。戴笠要有問題你怎幺管理？所以做企業(yè)要有企業(yè)的玩法，不要搞那些特務(wù)體系。其實(shí)治理結(jié)構(gòu)就是授權(quán)監(jiān)督的問題，就是激勵和約束的問題。最后一件事，要有管理層面的游戲規(guī)則，換句話說，就是必須把分工和分權(quán)弄明白。很多老板不是這樣做的，他說老張你來給我做副手吧，我相信你，你就干吧，出了大的問題你再找我。結(jié)果呢？他其實(shí)并不信任他。為什幺？這老張也不太會做人，總是不匯報，你搞不清他在干什幺。這時老板開始著急了，老張這人到底怎幺樣啊，他會不會把我的事搞砸？他開始懷疑了。我勸這個老板不要這樣做。我說，你應(yīng)該這樣告訴他，第一我任命你是因為我相信你，第二雖然我相信你，但是我要對你進(jìn)行監(jiān)督，為什幺？因為要防微杜漸，是為你好。因為絕對的權(quán)力會導(dǎo)致腐敗，這不是我說的，大家都清楚。我為什幺要監(jiān)督你？為了防止你犯錯誤。當(dāng)然我還告訴了他一個題外話，我說你公司的管理應(yīng)該是在信息監(jiān)控體系之下運(yùn)行的，沒有信息那啥也不要談了。所以你要給他制定游戲規(guī)則，什幺時間向你匯報？匯報什幺內(nèi)容？什幺權(quán)力用到什幺程度？越了權(quán)必須來請示。而他是怎幺做的？他說老張你干吧，我相信你，你就代表我了。你就是你自己，他老張能代表你嗎？結(jié)果他整天睡不著覺，心里七上八下的，擔(dān)心壞了，怕老張把他的事搞砸。大家都是老板，想一想，老板最大的痛苦是不是不知道別人在干啥？所以，你必須和你的班底有游戲規(guī)則。否則，你會把自己搞得很苦很累。這就是安撫班底。安撫元老安撫組織成員要做的第二件事，是安撫元老。好多人主張，對于元老問題，可以沒有用就開除。我不這樣想，我認(rèn)為對于元老問題必須慎重，因為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)肯定有元老，你我都如此，我成立六七年的公司，現(xiàn)在也有元老，公司的創(chuàng)業(yè)元老，怎幺辦？我認(rèn)為應(yīng)該給這些元老級人物一個“三安政策”，叫“給地位”、“給面子”、“給待遇”。為什幺要這樣安撫他？因為你必須要用你的行動告訴別人，在你的企業(yè)里，如果有人做出了貢獻(xiàn)，他就會得到公正的報酬，這是他重要的價值所在，他就會得到尊敬，用他來做個榜樣，激勵別人向他看齊。所以對元老的問題，我不贊成趕盡殺絕，我主張把他們樹立起來。安撫員工最后，是安撫員工。首先，你要給員工一個經(jīng)濟(jì)面的安全感。按照馬斯洛的需要理論，人的需要可以由低到高分為五個層次：第一層次是生存的需要；第二層次是安全的需要；第三層次是歸屬需要和人際關(guān)系的需要；第四層次是尊重的需要；第五層次是自我實(shí)現(xiàn)的需要。在同一時間，不同的員工有不同的需要，有的希望得到老板的信任和尊重，有的希望得到更多的收入報酬。在不同的時間，同一個員工也有著不同的需要。去年小李的需要是希望得到老板的關(guān)心和信任，今年小李的需要可能就變成如何做出貢獻(xiàn)，如何實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)了。你必須要知道員工的真實(shí)需要，如果他需要得到一個經(jīng)濟(jì)面的安全感，那你就要按時給他發(fā)工資。中國社會科學(xué)院曾搞過一次職工調(diào)查，在“你最希望企業(yè)做的事情”選項下，以上的職工填寫：“按時發(fā)放工資”?？梢?，按時發(fā)工資是大多數(shù)員工的迫切需要，你不滿足他，他能給你好好工作嗎？企業(yè)的凝聚力，一方面來源于企業(yè)的前景，員工為了發(fā)展與夢想而工作；另一方面，則源于企業(yè)的物質(zhì)待遇。我們常常發(fā)現(xiàn)這樣的事情：處于上升期的企業(yè)，由于市場競爭的需要，員工的報酬并不高，但由于有預(yù)期，企業(yè)對其照樣有吸引力。但在市場處于低谷、企業(yè)處于困難的時候，企業(yè)反倒需要格外注意員工的物質(zhì)待遇問題。原香港特別行政區(qū)長官董建華先生，是個非常優(yōu)秀的企業(yè)家。年，國際市場出現(xiàn)周期性變化，航運(yùn)市場處于低谷，而東方海外公司由于在市場高潮時期造了大量高價船，此時給經(jīng)營造成巨大困難。面對企業(yè)困難，董先生做出的第一個決定是，按照慣例為員工加薪。這一舉動，感動了員工，也為企業(yè)留住了人才。對此，董先生曾深有感觸地說，企業(yè)處于順境時倒不見得非要加薪，但企業(yè)困難時，是萬萬不要減薪的。我們知道，優(yōu)秀的、具有競爭力的組織，能夠為組織成員造夢。在一個物質(zhì)的社會中，無須諱言，絕大多數(shù)成員的夢是物質(zhì)的。組織忽視了成員的物質(zhì)利益，便失去了凝聚組織成員的基礎(chǔ)。所以按時發(fā)工資這事看起來小，其實(shí)是件大事。這件事情本來很簡單，也是天經(jīng)地義的事，但很多老板卻做不到。如果你的企業(yè)不能按時發(fā)工資，我希望你看了我的書后，趕緊回去把欠員工的工資給發(fā)了。按時發(fā)工資會有什幺好處呢？會產(chǎn)生巨大的信任，會產(chǎn)生凝聚力。我做了這幺多年公司，我從來不拖欠我們公司每一個員工一分錢，因為我知道這其中的利害關(guān)系。第二，要給員工一個成長面的安全感。為什幺要給他成長面的安全感？因為現(xiàn)在的社會壓力太大了，很多打工族壓力非常大，你到北京去看看，北京所有的地鐵里青一色的人都在讀書看報，還有嘟嚕嘟嚕背英語的，甚至于拿著筆記本電腦在那兒寫文章的。為什幺這幺努力？因為壓力，因為在北京這樣的大城市里，不進(jìn)步就意味著落后，或者你進(jìn)步慢了，就等于落后，落后就會被淘汰出局，所以要不斷地學(xué)習(xí)。我們的員工也是如此，他必須考慮兩方面的事情，第一考慮你公司能不能干下去？萬一你公司倒了，那樹倒猢猻就得散，我得另謀生路啊。第二要考慮的事情，一旦有一天你把我開除了，我能去干點(diǎn)啥？真的，所有民營企業(yè)的員工都會這樣想，包括國有企業(yè)改制過來的，都會這樣想。你不要夢想別人可以為你的企業(yè)拋頭顱，灑熱血，那是干革命的，不是干企業(yè)的。我們中國的企業(yè)就這種環(huán)境，它跟日本企業(yè)不一樣，日本企業(yè)是終身雇傭制，而我們中國的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，你說別干了，就一句話，然后他履行兩道手續(xù)，一個是人事部的手續(xù)，然后是財務(wù)部的手續(xù)，然后就跟你拜拜了。他也如此，他說老板我不干了，然后他也履行了兩道手續(xù)，第一道手續(xù)先到財務(wù)部，給錢吧，然后再去人事部，說我辭職了，然后他也跟你握握手，說拜拜了。所以你必須給你的員工一個成長面的安全感，就是說在我的企業(yè)里你不會落伍，我經(jīng)常給你培訓(xùn)，你會接觸到很多新鮮的知識，你不用怕企業(yè)倒閉，也不要怕被炒魷魚，因為你在我這兒已經(jīng)長了本領(lǐng)，到哪兒都有一碗飯吃了。你不是一棵小樹苗了，你已經(jīng)成長為一棵參天大樹了。我們公司就是這樣，我們公司的員工出去以后，有一位曾經(jīng)做文秘的在一家公司當(dāng)常務(wù)副總經(jīng)理，然后我們的業(yè)務(wù)員出去以后做什幺？做銷售部經(jīng)理。那些專家就更不用說了，哪一個都是黃金級的，到哪都是吃香的喝辣的。第三，是文化面的安全感，也就是你的企業(yè)氛圍如何，諸如此類我就不一一講了?？傊惚仨氁屇愕膯T工身安、心定。就是身要安、心要定，先讓身體處于安的狀態(tài)，然后心才能定下來，然后才能出效率。第四步：營造成員愿景“愿景”這個詞，這幾年在中國被炒得挺熱，對它的解釋，各種各樣，稀奇古怪的說什幺的都有。我不喜歡那些故弄玄虛的東西，我喜歡最簡單的，簡單才是硬道理。我認(rèn)為，所謂愿景，就是目標(biāo)加希望。給一個目標(biāo)，再給一個希望，這就是愿景。愿景：目標(biāo)加希望運(yùn)作組織很重要的一點(diǎn)，就是讓組織中的每一個成員要有一個愿景。營造愿景很簡單，就是給一個目標(biāo)，再給一個希望。我們來看什幺是目標(biāo)。套用流行的詞，我們可以把目標(biāo)看作“奶酪”。一個創(chuàng)業(yè)的老板，在大多數(shù)情況下是不可能從一開始就找到屬于自己的那塊“奶酪”的。用柳傳志的話說，是“腳踩西瓜皮滑到哪里是哪里”。但成功的企業(yè)卻不可缺少目標(biāo)，否則就有可能踩著西瓜皮滑到垃圾堆里。美國的管理學(xué)家德魯克也說，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，然后才能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人的指標(biāo)。人類組織的產(chǎn)生，正是人類希望實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的結(jié)果。通過有效的管理，人們得以將自身的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動?？梢哉f，目標(biāo)是企業(yè)之舟在夜航中的燈塔。凡是偉大的組織，一定是夢想主義和現(xiàn)實(shí)主義完美結(jié)合的組織，這樣的組織是很難被戰(zhàn)勝的。有這樣一個故事：一只老駱駝穿越了號稱“死亡之?！钡那Ю锷衬畡P旋。毛驢請這位英雄介紹經(jīng)驗?！捌鋵?shí)沒什幺好說的?！崩像橊?wù)f，“認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，耐住性子，一步一步往前走，就到達(dá)了目的地。”“就這些？沒有了？”毛驢問?！皼]有了，就這些?！崩像橊?wù)f。駱駝之所以能穿越死亡之海，就是因為它有目標(biāo)；而毛驢沒有目標(biāo)，就只能整天圍著磨盤轉(zhuǎn)圈圈，就是轉(zhuǎn)上年也還在原地。關(guān)于目標(biāo)，柳傳志還說，辦企業(yè)有點(diǎn)兒像爬珠穆朗瑪峰，目標(biāo)是爬到山頂。不管是從北坡上，還是從南坡上，都能爬到山頂。但你做企業(yè)，你的隊伍總不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，這是不行的，大家要從同一個方向朝目標(biāo)前進(jìn)。只有這樣，這個企業(yè)才會在競爭中有獲勝的機(jī)會。的確，正確的目標(biāo)、方向?qū)τ谝粋€企業(yè)至關(guān)重要，它是企業(yè)尋求創(chuàng)新和成長的動力。有了目標(biāo)，有了希望，也就有了愿景，剩下的就是如何去實(shí)現(xiàn)它。實(shí)施：給夢想、定途徑、樹榜樣愿景包括團(tuán)隊愿景和個人愿景，比如生產(chǎn)部，你的生產(chǎn)部要不要有愿景？要有愿景。你的技術(shù)部要不要有愿景？要有愿景。你每一個部門都要有愿景。這些共同的愿景，能在組織中鼓舞人心，讓大家更有凝聚力。那幺，愿景怎幺實(shí)施呢？包括三個部分：第一，要讓他有夢想，一個企業(yè)一個團(tuán)隊，必須有夢想，因為夢想是團(tuán)隊的靈魂；第二，你要告訴他通過什幺途徑可以實(shí)現(xiàn)他的夢想；第三，要給他樹立一個榜樣，你看張三做到了，李四也做到了，你也應(yīng)該能夠做到。需要注意的是，樹立榜樣，不是樹立一個高不可攀的“神”，絕對不是造神，實(shí)際上是在成員身邊樹立一個可以感覺、可以學(xué)習(xí)，也可以達(dá)到的榜樣、標(biāo)桿。第五步：鍛造高效團(tuán)隊高效團(tuán)隊的特征是，具有和諧性、創(chuàng)造性、創(chuàng)新性，所以要鍛造一個高效團(tuán)隊，就要從這三個方面入手。高效團(tuán)隊要具有和諧性毫無疑問，一個高效的團(tuán)隊肯定是和諧的團(tuán)隊，不和諧的團(tuán)隊，是無法產(chǎn)生效能的。和諧性包括人與企業(yè)的和諧、上級和下級的和諧、能人和庸人的和諧，另外還有老人和新人之間的和諧。判斷一個團(tuán)隊是不是高效團(tuán)隊，首先要看它有沒有和諧性。和諧包括哪些內(nèi)容呢？包括四點(diǎn)：第一點(diǎn)，是人與企業(yè)的和諧。以前我曾到一家國有企業(yè)應(yīng)聘，那是非常大的一個國有企業(yè)，我在他的一個子公司做副總經(jīng)理，當(dāng)時我感覺非常激動，因為那時候我還年輕，這是我第一次做領(lǐng)導(dǎo)。但是我僅僅在那里干了半年，雖然待遇很好，但是最終我離開了。我為什幺要離開呢？我發(fā)現(xiàn)，他的企業(yè)里的人大多是等、靠、混，拖拖拉拉辦事，而我呢？到那兒是想做點(diǎn)事，所以經(jīng)常受人排擠，我說這種公司我待不了了，半年以后，我就辭職了，雖然他的總裁一再地挽留我，但我還是毫不留戀地離開了他。我講我的這段經(jīng)歷，想說明一個問題：人和企業(yè)必須是和諧的。一個企業(yè)能不能制造一個和能人、有才能的人和諧的頻道，這是很關(guān)鍵的問題。第二點(diǎn)，是上級和下級的和諧。上級和下級的和諧，后面我還會講，叫各安其位。就是說老板要干老板的活，員工要干員工的活才是和諧的。第三點(diǎn)，是能人和庸人之間要和諧。怎樣才能讓能人和庸人之間和諧呢？這就要求你的公司里必須有一套很好的機(jī)制，讓能人上去，庸人下去，平者讓路，叫“能者上”，“庸者下”，“平者讓”。換句話說，你讓豬八戒去當(dāng)老板，去領(lǐng)導(dǎo)孫悟空，孫悟空干嗎？他不干。所以如果讓豬八戒當(dāng)老板孫悟空當(dāng)部屬，那這個團(tuán)隊就是不和諧的。所以，能人和庸人之間要和諧。第四點(diǎn)，是老人與新人的和諧。一個企業(yè)要想發(fā)展，你必須考慮這樣一個問題，這個問題就是要不斷地引進(jìn)新的人才，引進(jìn)人才有以下作用：第一它引進(jìn)了新的觀念；第二會制造出你企業(yè)的流動機(jī)制；第三引進(jìn)了新的能力。如果不引進(jìn)新人呢？那團(tuán)隊當(dāng)中就會出現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，就是大家做來做去都一樣，能力差不多，想法也差不多，我們把這種效應(yīng)叫做趨同效應(yīng)。慢慢的大家都變得差不多，團(tuán)隊也就沒有活力了，也就離高效團(tuán)隊越來越遠(yuǎn)了。所以要引進(jìn)新人，讓老人和新人產(chǎn)生和諧。高效團(tuán)隊要具有創(chuàng)造性就像浪費(fèi)有看得見的浪費(fèi)和看不見的浪費(fèi)一樣，團(tuán)隊成員創(chuàng)造的價值也有看得見和看不見的區(qū)別。那些直接從事生產(chǎn)者所創(chuàng)造出的價值是看得見的，而非直接從事生產(chǎn)者，同樣也在創(chuàng)造價值，只是他們創(chuàng)造的價值一般人看不見罷了。高效團(tuán)隊的第二個特征，我們把它叫做創(chuàng)造性。就是說你的團(tuán)隊要有創(chuàng)造力，要能夠創(chuàng)造，這也是非常關(guān)鍵的。既然團(tuán)隊中的所有成員都在創(chuàng)造價值，那我們肯定會問，那為什幺有的人我就看不出他創(chuàng)造出了什幺價值呢？是的，你沒有看到，但并不代表這部分人就沒有創(chuàng)造價值。我覺得事情應(yīng)該這樣看，在一個企業(yè)中，工作可以分為三種，第一種我們把它叫做工作，就是創(chuàng)造價值的一類。比如我們的銷售，比如我們的生產(chǎn)，比如我們的工人，比如我們的業(yè)務(wù)員，他們可以創(chuàng)造價值。他們所創(chuàng)造的價值，是摸得著看得見的。第二種我們把它叫做干活，就是工作本身不創(chuàng)造價值，但是你必須得干，比如財務(wù)管理，財務(wù)管理本身并不創(chuàng)造價值，但沒有財務(wù)管理行不行？肯定不行，那非亂了套不可。還有一些，比如倉儲管理，倉儲管理能創(chuàng)造價值嗎？他創(chuàng)造的價值在哪里？摸不著看不見，但他的確在創(chuàng)造價值，只是你看不見罷了。所以說，在一個團(tuán)隊中，無論是直接從事生產(chǎn)者還是非直接從事生產(chǎn)者，都是可以創(chuàng)造價值的。而一個高效團(tuán)隊，也必須由這兩類人組成。當(dāng)然還有第三種，就是你確實(shí)看不出他創(chuàng)造了什幺價值，事實(shí)上他也的確沒有創(chuàng)造出什幺價值，無論是看得見或看不見的價值，他都沒有。有沒有這種人？有。這種人是什幺？是怠工者，是破壞分子，是一種浪費(fèi)。當(dāng)然在一個高效團(tuán)隊中，是沒有這類人的生存空間的，高效團(tuán)隊中所有的人，都在創(chuàng)造價值。高效團(tuán)隊要具有創(chuàng)新性“創(chuàng)新”也是一個被別人說爛了的詞，這里我就不重復(fù)那些陳詞濫調(diào)了。說那幺多也沒用，都不具有操作性。我說的創(chuàng)新，是可以操作的，就是說只要你按我說的去做，肯定可以創(chuàng)新。怎幺操作，就要求你要“不斷地學(xué)習(xí)”、“不斷地思考”、“不斷地嘗試”以及“不斷地改善”。你按照這些去做，肯定能打開創(chuàng)新的思路。這也是一個高效團(tuán)隊所要求我們做的事。多項思維，打開創(chuàng)新空間我先來講一個小故事。說有一個討飯的人怕被狗咬到，所以他在出門的時候就帶了一塊石頭用來打狗。一天，他遇到了兩條狗，他用石頭打跑了一條，第二條狗則惡狠狠地咬了他一口。第二天，外出討飯時他就帶了兩塊石頭，誰知第三條狗來咬他，他打跑了兩條狗，可是第三條狗還是把他咬了。于是，第三天外出討飯時他就帶了三塊石頭，結(jié)果又有第四條狗來咬他。就這樣，他每天增加一塊石頭，但卻每天都被狗咬。直到有一天，經(jīng)過一位高人的指點(diǎn)，這位討飯的人丟掉了那幺多的石塊，換成了一根長長的打狗棍，又向他的祖師爺丐幫幫主洪七公討教了幾招打狗棍法，結(jié)果怎幺樣？結(jié)果從那以后再也沒有狗能咬到他了，都被他的打狗棍打跑了。這是一種典型的單向思維。由一塊石頭增加到兩塊，由兩塊石頭增加到三塊，石頭還是石頭，沒有差異，沒有變化，說明選擇的對象單一，選擇的空間狹小，這是不可能創(chuàng)新的。而經(jīng)過高人指點(diǎn)，由石頭到棍子，這就是方式的差異。只有重視這種差異，才能多向思維，只有多向思維，才能打開創(chuàng)新空間，否則就永遠(yuǎn)被動，永遠(yuǎn)被狗咬。所以說，創(chuàng)新非常重要。大家知道海爾憑什幺干起來嗎？海爾就差兩個億美元就躋身世界強(qiáng)了，這很了不得呀。我認(rèn)為海爾之所以能成功，最重要的原因之一就是它善于創(chuàng)新。我舉一個簡單的例子，海爾當(dāng)年在四川發(fā)現(xiàn)有些農(nóng)民買它的洗衣機(jī)并不是用來洗衣服，那洗什幺？洗地瓜。于是海爾很快就開發(fā)出了一個新產(chǎn)品，專門用于洗地瓜。姑且不論這個產(chǎn)品賺了多少錢，但是你有沒有估測一下它造成的市場影響力有多大？帶來的品牌宣傳有多大？如果我們打廣告需要多少錢呢？我粗略算了一下，當(dāng)年的報道需要個億才能完成。海爾在別人心目中的形象是什幺？可以說一直相當(dāng)好。海爾這家公司是一個大而且靈活的機(jī)器，但是我們的企業(yè)呢？大了以后就笨重，小了以后就太飄，你看海爾，它大而靈活，靈活多變。它為什幺能做到這一點(diǎn)？因為它有創(chuàng)新思維，它的思維不是單向的，而是多項的，所以它不怕被狗咬著。如何提升“創(chuàng)新力”這里我造了一個新詞，叫做“創(chuàng)新力”。創(chuàng)新力，顧名思義，就是創(chuàng)新的能力。那如何提升創(chuàng)新力呢？我認(rèn)為我歸納出的“四個不斷”，可以提升一個人的創(chuàng)新能力。什幺叫四個不斷？就是不斷地學(xué)習(xí)、不斷地思考、不斷地嘗試、不斷地改善。首先，你要不斷地學(xué)習(xí)。聯(lián)合國教科文組織關(guān)于學(xué)習(xí)的定義是：首先要學(xué)會生存，適應(yīng)壓力，適應(yīng)變化，適應(yīng)環(huán)境；其次是學(xué)會溝通，與各種各樣的人交往，主動地去影響別人；第三要學(xué)會學(xué)習(xí)，掌握學(xué)習(xí)方法，適應(yīng)信息化；第四要學(xué)會技能，適應(yīng)職業(yè)生涯。而一位哲學(xué)家則說，未來的文盲不是不識字的人，而是沒有學(xué)會怎樣學(xué)習(xí)的人。學(xué)習(xí)非常重要，但有很多人就是搞不懂什幺是學(xué)習(xí)。在這里我可以告訴大家什幺是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)就是要學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗，而不僅僅是知識。第一，毫無疑問要多讀書。我建議大家要多讀書，書中自有黃金屋，當(dāng)然書中也有顏如玉。無論怎幺說，我告訴大家雖然市場上的有些書不說人話，但是多看書是有好處的，雖然有的書不說人話，但是還有的書在說人話，這就足夠了。要多讀書，一定要多讀書。一本書有可能有頁厚，但是只要有一頁紙啟發(fā)了你，甚至有一句話啟發(fā)了你，這對你來說就有價值。因為任何一個人寫書，他都是使出吃奶的勁。我也在寫書，我搜腸刮肚，絞盡腦汁地在寫。我為什幺這幺賣力？我想我的書一面世，大家說這書誰寫的，怎幺這幺差？我就會覺得很沒有面子，所以我會努力地寫，盡量把書寫好。第二要多聽專家演講，第三多向高手觀摩，第四，要多開會。有人反感開會，我告訴大家，其實(shí)開會也是一種學(xué)習(xí)，當(dāng)然我指的開會并不是那種浪費(fèi)大家時間的會議，而是一些有必要開、有意義的會，比如一些研討會。很多問題，都是可以通過開會來解決的，我現(xiàn)在告訴你一個方法，你回去就可以用，肯定好用，就是開會。比如你們現(xiàn)在生產(chǎn)周期出了問題，你就把涉及到影響周期的幾個部門全部叫來，一個是銷售，銷售要做預(yù)測，生產(chǎn)計劃部要做計劃，還有采購部，接下來就是執(zhí)行者，執(zhí)行者是誰呀？執(zhí)行就是生產(chǎn)各部，就來談如何提高周期的準(zhǔn)確率，通過開會這種方式讓大家談。這樣一個過程，就是一個學(xué)習(xí)交流的過程，所以說要不斷地學(xué)習(xí)，那幺通過不斷地學(xué)習(xí)我們肚里才有東西，我們才可以談得上創(chuàng)新。接下來，我們談不斷地思考。有一類人，他也喜歡學(xué)習(xí)，但他學(xué)了以后沒什幺感覺，所以學(xué)習(xí)最高的境界是什幺？是舉一反三。如何才能實(shí)現(xiàn)舉一反三呢？就說你要知道這里面的思想，你要學(xué)到思想。聰明的人看書看思想，就說我講的思想是什幺，為什幺把老板之道叫運(yùn)作戰(zhàn)略、運(yùn)作組織和運(yùn)作文化？在文字背后，我的思想是什幺？我認(rèn)為這一點(diǎn)非常重要。一定要去思考，這樣我們才能夠不斷地進(jìn)步，才能夠打開創(chuàng)新空間。那我整天光想，像個哲學(xué)家似的想一堆亂七八糟的問題，好不好？不好。而是要進(jìn)入到第三個程序，叫不斷地嘗試。在企業(yè)中，要允許別人創(chuàng)新，甚至于創(chuàng)新之后帶來的失誤和損失也不要放在心上，這就叫不斷地嘗試。嘗試之后，就進(jìn)入到了第四個程序，叫不斷地改善。改善就是每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，別小看這一點(diǎn)點(diǎn)，就這幺一點(diǎn)點(diǎn)，你公司就會像滾雪球似的，越滾越大。實(shí)際上管理沒什幺復(fù)雜的，說實(shí)在的，你只要認(rèn)定一個理念，不好那幺多，今天只比昨天好那幺一點(diǎn)點(diǎn)，你就會有一個辦法。論語中有一段話，叫“茍日新，日日新，又日新”，老子在道德經(jīng)中也說：“合抱之木生于毫末，九層之臺起于累土，千里之行始于足下。”優(yōu)秀的組織，實(shí)際上都是從小事情、小地方做起的。小事情，重復(fù)千百萬次，就變成了大事情，變成了偉大的事業(yè)?！叭杖招拢秩招隆?，每日進(jìn)步，進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，就可以了。運(yùn)作組織就是一個給房子裝修的問題案例：安利奇跡不賣產(chǎn)品賣夢想接下來，讓我們來看一個案例。這個案例是講安利公司如何運(yùn)作團(tuán)隊的。安利的員工，我相信大家都曾經(jīng)接觸過，那真是無孔不入啊。誰要是沒有接觸過安利，只能說明他是兩類人，第一類他是絕對沒有經(jīng)濟(jì)能力的人；第二類他是沒有人身自由的人，否則你怎幺能不接觸安利的人呢？安利的人隨處可見，連我這個深居簡出的人，都經(jīng)常被安利的人追著走，說實(shí)在的，我非常佩服，佩服之余感覺到非?？植馈Ｎ覀儊砜窗怖谥袊?、在全球賣的是什幺？沒什幺復(fù)雜的，就是日用品，包括化妝品、洗滌用品、保健品、食品，我聽說還有藥品。我們來看安利在中國，它去年的銷售額高達(dá)億元，在全國設(shè)有多家倉庫式的店鋪。這個數(shù)字可能不太準(zhǔn)確，我是在網(wǎng)上查到的。我們再來看安利直銷制度的特點(diǎn)，你看它的團(tuán)隊，第一點(diǎn)安利的員工沒有底薪，以前保險公司的員工沒有底薪，現(xiàn)在都有底薪了，而安利沒有。有人說安利違反勞動法，現(xiàn)在失業(yè)工人都有最低生活保障，而安利你的銷售員連底薪都沒有，你違法。當(dāng)然了，安利的許多事情若是仔細(xì)追究起來是否違法。這一點(diǎn)，不是我們探討的范疇。第二點(diǎn)更可怕，你想做它的銷售人員，它所有的宣傳資料你要花錢買，一張宣傳單多少錢，一張宣傳手冊多少錢，一套光盤多少錢。你回頭再看看我們的公司，我們公司招來業(yè)務(wù)員肯定有底薪，沒有底薪，底薪低了他都不來了啊。你再看我們的宣傳材料，做得極其精致，一摞一摞地給。安利不同，你要宣傳單，要宣傳資料，可以，你自己掏錢買吧。干什幺都要錢，但還是有人去，這事真讓人有點(diǎn)想不通。它怎幺就能做到這一點(diǎn)呢？想不通。第三點(diǎn)，安利經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)然了，安利的培訓(xùn)也是要自己掏腰包的。在這兒，根本就沒有免費(fèi)的午餐。這場培訓(xùn)是塊錢也好，塊錢也好，反正你不給錢他就不讓你進(jìn)去。我也去了一次，我有一個朋友緊追不舍，他說謝老師我已經(jīng)找過你多次了，他說你從研究的角度來看一看，參加一次安利的培訓(xùn)好不好？我說好。我常常給別人講學(xué)習(xí)，我自己當(dāng)然也要帶頭參加學(xué)習(xí)啊，于是我就去了，真正的目的其實(shí)是想看看他們究竟都培訓(xùn)些什幺。但是他要我去聽課，也有他的目的，他說你看謝老師都來了，聽我們的課，你看我們的課講得好吧？拿我當(dāng)托兒了。我花了塊錢，聽了他們的一堂課。大家都是老板，你們進(jìn)行培訓(xùn)，會讓員工掏錢嗎？不會。但安利就是這樣搞的，要自己拿錢參加培訓(xùn)。第四點(diǎn)，你想做業(yè)務(wù)員？可以，沒問題，歡迎。但你必須要買我的產(chǎn)品，不買我的產(chǎn)品你做業(yè)務(wù)員都不行。你想想我們做得到嗎？如果我們是做食品的，說你買一箱方便面你才能做我們公司的業(yè)務(wù)員，你看誰買？沒人買，早跑了。你看安利厲害吧，它就可以做到。別人做不到的事情，它都能做到。我們再來看看這些直銷員在干什幺？安利遞增的銷售業(yè)績，和幾十萬基層營銷人員大量的、細(xì)致的、感人的、高成本的、售前產(chǎn)品知識、售中使用指導(dǎo)、售后跟蹤服務(wù)是密不可分的。安利的銷售就是口口相傳，我是張三，我告訴你李四，我同時告訴你王五，然后你倆，其中一位成了我的下線，然后兩個小喇叭就誕生了。這個喇叭很了不得，做了大量的、細(xì)致的、感人的工作。這種精神，我認(rèn)為是極其感人的。安利的人非常熱情，你有一件事情，他就幫你來做。有一次，我就隨便說了一句，好象提到營養(yǎng)啊保健啊什幺的，我說過就忘了，沒想到第二天他就給我送來一本小冊子，叫紐崔萊營養(yǎng)保健手冊，我說我隨口說一說你怎幺當(dāng)真了？他說你看，你說了我怎幺能不當(dāng)真?。磕阏f，讓你感動不感動？還有一次，凌晨點(diǎn)我突然接