年中南大學管理學專業(yè)課考研真題及答案.doc

中南大學2011年管理學考研真題及答案一、 簡答題（共60分，每小題12分）1、 請描述明茲伯格所提出的管理者決策性角色。2、 現(xiàn)代管理理論中行為科學學派代表人物、代表著作和主要觀點。3、 什么是PEST模型？如何運用這一模型對企業(yè)外部環(huán)境進行分析？4、 豪斯的途徑目標理論中的四種領導方式是什么，在選擇領導方式時主要考慮何種因素？5、 簡述德爾菲法的特點以及運用時的注意事項。1、管理者在實際管理工作中常常扮演不止一種管理角色。20世紀60年代末期，亨利明茲伯格在大量觀察的基礎上，提出了一個管理者究竟在做什么的分類剛要。明茲伯格的結論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色，這10種角色又可以進一步分為三大類，即人際性角色、信息性角色、決策性角色。人際關系方面角色分為掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者；信息傳遞方面角色分為監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人；決策制定方面角色分為創(chuàng)業(yè)者、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。2、行為科學學派是在梅奧的人群關系理論的基礎上發(fā)展起來的，該學派的代表人物很多，如美國的馬斯洛，其代表作為激勵與個人；赫茲伯格，其代表作為工作的推動力等等。其主要特點有：（1）從單純強調(diào)感情的因素，搞好人與人之間的關系轉向探索人類行為的規(guī)律，提倡要善于用人，進行人力資源的開發(fā)。（2）強調(diào)個人目標和組織目標的一致性。認為調(diào)動積極性必須從個人因素和組織因素兩方面著手，使組織目標包含更多的個人目標，不僅改進工作的外部條件，更重要的要改進工作設計，通過工作本身來滿足人的需要。（3）認為傳統(tǒng)的組織結構和關系容易造成緊張氣氛，對組織各層職工均有不利的影響。主張在企業(yè)中恢復人的尊嚴，實行民主參與管理，改變上下級之間的關系，由命令服從變?yōu)橹С謳椭?，由監(jiān)督變?yōu)橐龑?，實行職工的自主自治?、環(huán)境分析的PEST模型是指從政治法律、經(jīng)濟、社會、文化和技術的角度，分析環(huán)境變化對本企業(yè)影響力的一種方法。（1）P（politics）政治及法律環(huán)境政治及法律對企業(yè)的經(jīng)營管理活動的影響是多方面的，企業(yè)必須分析和把握政治法律環(huán)境及其變動趨勢，捕捉政府政策、法規(guī)提供的有利時機，同時確定政治法律環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的限制條件。（2）E（economics）經(jīng)濟環(huán)境是指與企業(yè)經(jīng)營活動有關的各種經(jīng)濟因素的總和。企業(yè)活動是一種經(jīng)濟活動，因此，經(jīng)濟環(huán)境是眾多因素中最基本最重要的因素，研究經(jīng)濟環(huán)境必須考察以下主要方面：a、全國、地區(qū)及居民的收入水平；b、通貨膨脹走勢；c、貨幣供應量及利率水平；d、產(chǎn)業(yè)結構變化；e、原材料及能源供應。（3）S（society）社會與文化環(huán)境可從人口變化、家庭、消費行為以及價值觀、生活方式、風俗習慣、信仰等方面表現(xiàn)出來，重點是以下方面：a、人口因素分析，人口數(shù)量變化、人口年齡、收入、受教育程度及地理分布會對產(chǎn)品的需求產(chǎn)生變化；b、消費行為分析，消費行為受到收入、欲望、心理、社會地位的影響；c、價值觀念分析。（4）T（technology）技術環(huán)境新技術革命的開展給企業(yè)帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，生產(chǎn)技術的創(chuàng)新與發(fā)明對推動企業(yè)生產(chǎn)效率的提高發(fā)揮了重要作用，同時縮短產(chǎn)品生命周期，增加了未來的不確定性，對傳統(tǒng)產(chǎn)品也造成巨大的沖擊，促使企業(yè)要抓住機遇不斷改革企業(yè)組織結構、生產(chǎn)工藝和經(jīng)營項目。4、途徑目標理論是加拿大多倫多大學豪斯教授于1971年提出來的。內(nèi)容：有效的領導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理過程中的各種障礙和危險，從而使下屬的行動更加順利；領導者的效率取決于他促進下屬達成組織目標并使下屬在工作中得到滿足的能力。四種領導風格：A、指導型領導（領導作決策，下屬不參與；領導發(fā)布指示，明確下屬做什么、怎么做）B、支持型領導（領導者幫下屬解決個人問題并在工作完成時給與表揚和贊賞；不拒絕下屬好的建議；公平友好對待下級）C、參與型領導（請下屬提供有關決策建議，并最終使用他們的建議）D、成就取向型領導（為下級設置挑戰(zhàn)型目標，激勵下級最大限度發(fā)揮潛力）。領導在選擇何種方式因考慮的兩個因素：A、環(huán)境因素（包括工作性質、權利結構、工作群體情況等）B、下屬的個人特點（業(yè)務能力、教育程度、對成就的需求、獨立性以及承擔責任的意愿）。5、德爾菲法，又稱專家預測法，最早出現(xiàn)于20世紀50年代末，是當時美國為了預測其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結果”而發(fā)明的一種方法。特點：（1）匿名性。匿名是德爾菲法的極其重要的特點，從事預測的專家彼此互不知道有哪些人參與預測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的，以避免權威意見的影響。（2）多輪反饋。收集各位專家的意見，然后對每個問題進行歸納。歸納后的結果再反饋給專家，每個專家根據(jù)這個歸納的結果，慎重地考慮其他專家的意見，然后提出自己的意見。由于全部過程保密，所以各專家提出的意見就比較客觀。然后，將收回的第二輪征詢意見，再進行統(tǒng)計歸納，再反饋給專家，如此多次反復。（3）收斂。一般經(jīng)過3-4輪，就可以取得比較集中一致的意見。注意事項：（1）問題必須問清楚；（2）要忠實于專家們的回答，不得顯露出自己的傾向性；（3）對于不熟悉該方法的專家要講清楚該方法的意義與作用。二、 論述題（共40分，每小題20分）1、 請畫出U型、M型、H型和矩陣式組織結構圖，比較四種組織結構特征，并闡述集權和分權在這四種組織中的變化。2、 簡述激勵的過程及其動因。A公司是一家以小麥和玉米為原料生產(chǎn)面包的小型公司，大多數(shù)員工是缺乏技能的工人。B公司是一家軟件設計公司，大多數(shù)員工是專業(yè)技術人員。針對這兩家不同的企業(yè)，請你分別為這兩家公司開發(fā)一個員工激勵方案，你會選擇哪些激勵理論里的哪些因素？1、（1）直線職能型結構，又稱為U型結構，這種結構在直線型結構的基礎上增加職能部門，作為直線指揮人員的參謀、顧問，職能部門只對下級直線部門提供建議和業(yè)務指導，而不能發(fā)號施令。優(yōu)點是既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的參謀作用。缺點表現(xiàn)在：職能部門橫向聯(lián)系差；直線指揮部門與職能參謀部門的工作不易協(xié)調(diào)，職能部門的意見如果被忽視容易影響其積極性；可能形成部門本位主義。是目前在中小型企業(yè)中使用最廣泛的組織結構模型。（2）事業(yè)部型結構，即M型結構，是一種在總公司之下，按產(chǎn)品或地區(qū)設立事業(yè)部，各事業(yè)部獨立經(jīng)營、核算、自負盈虧的組織結構形式?？偣矩撠熃M織方針的制定和控制，方針的具體執(zhí)行和運用則由各事業(yè)部自行實施。事業(yè)部負有向總公司完成利潤的責任，同時可以根據(jù)本事業(yè)部活動的需要設置職能部門和機構。特點是集中決策、分散經(jīng)營，走向分權(實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司)。優(yōu)點：（1）把總公司從日常經(jīng)營中解放出來；（2）分部有權有利有積極性；（3）靈活地應付市場；（4）保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展；（5）便于培養(yǎng)高級管理人才。缺點：（1）總部對分部的監(jiān)督問題；（2）分部之間的協(xié)調(diào)非常困難。（3）控股型結構又稱H型結構，是一種較事業(yè)部更為徹底的分權結構。在采取控股型結構的企業(yè)中，起主導作用的是一個具有較強實力的控股公司，它通過控股、參股所擁有的控制權實現(xiàn)對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營銷、開發(fā)等經(jīng)營活動的控制和干預，協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)成員的一致性。與事業(yè)部型的結構相比，它具有以下特點：（1）母公司和子公司不是行政上的隸屬關系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結關系。（2）子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨立企業(yè)。（3）優(yōu)點：母公司無須承擔子公司的債務責任，相對降低了經(jīng)營風險；子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性。缺點：母公司對子公司不能直接行使行政指揮權力，對子公司的控制必須通過股東會和董事會的決策來發(fā)揮其影響作用；母子公司各為獨立納稅單位，相互間的經(jīng)營往來及子公司的盈利所得需雙重納稅。（4）矩陣型結構是由縱向的職能結構系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項目系統(tǒng)交叉而成的組織結構。企業(yè)是否應該實行矩陣式管理，應該依據(jù)以下三個條件加以判斷：A、產(chǎn)品線存在共享資源的壓力；B、環(huán)境對兩種或更多重要的產(chǎn)品存在要求；C、組織所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的。優(yōu)點：部門間配合好；靈活、適應力強；可加速工作進度；人力、物力利用率高。缺點：雙重領導；對項目負責人要求高；臨時性強、人心不穩(wěn)。適用對象：大型協(xié)作項目或者因技術發(fā)展快、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強、管理復雜的企業(yè)。三、 案例分析題（共50分，每小題25分）案例1 海天的變革人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達到5，000萬元。1996年，這個數(shù)字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。海天的成功引來了眾多跟風者的競爭?？祹煾怠⒔y(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務人員為了達到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應我的回款要求，我就答應你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標是將原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉為量化、標準化管理。集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調(diào)動是集團成立 8年來最大的一次。第三步是把集團的組織結構重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。在“空降兵”進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權認證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我的貢獻比你多”，而新人則認為“今天我的作用比你大”。同時，1，000多名一線業(yè)務人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關系到個人利益的重新分配，而且關系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。請回答以下三個問題（1）什么原因促使了海天集團的企業(yè)組織變革？（2）海天集團“大破大立”的變革失敗的原因是什么？（3）如果你是海天集團的決策者，你會如何進行企業(yè)的變革？ （1）結合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略調(diào)整的動因。（2）你認為海天集團戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？（3）假如你是當初海天集團的決策人，你會如何進行戰(zhàn)略調(diào)整？ 動因：加強企業(yè)管理，以實現(xiàn)新生。原因：雖然找到了問題的關鍵，但是，在調(diào)整過程中，沒有仔細調(diào)查，從主觀意愿出發(fā)，進行人事調(diào)整，直接傷害到某些要害部門及人員的利益，激發(fā)矛盾，出現(xiàn)混亂，以至失??！策略：一個企業(yè)的改革，勢必傷害一些人的利益，激發(fā)一些矛盾！在實施改革之前，首先要考慮企業(yè)的承受能力，如果大刀闊斧，超出了企業(yè)的承受能力，垮掉的當然是企業(yè)！一個國家也是一樣！所以，從大處著眼，一步一步的來。案例2 銷售經(jīng)理的人選難題M公司是一家專營計算機芯片銷售的股份公司，趙帆是這家公司的負責人。公司的總部設在深圳，-銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、西安等地，年銷售業(yè)務以30%以上的速度遞增。# B& E半個月前，銷售部經(jīng)理李波因個人原因向公司提交了辭呈，雖經(jīng)公司多次挽留，但仍未改變他的決定?，F(xiàn)在，公司急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替李波。可是，趙帆和公司其他部門的幾位負責人討論了幾天，也沒有就銷售部經(jīng)理的合適人選達成一致的意見。; A. J* E) M6 T5 ?* F7: & j: k8 c/ s% i2 T$ a趙帆認為銷售部副經(jīng)理楊陽不錯，可以接替李波。但他這個想法遭到其他人的反對。人事部經(jīng)理周林說：“第一，他個人能力確實不錯，他才思敏捷、分析透徹、適應性強，但我認為他做事太咄咄逼人，聽不進其他人的意見。如果提拔他當經(jīng)理，很可能與下屬關系搞不好；其二，文化程度不高?，F(xiàn)在公司銷售部有很多大學畢業(yè)生，讓一個學歷不高的人來擔任經(jīng)理他們很難服氣；再者，公司任命主管干部都考慮知識化，一般主管干部都要求有較高學歷。如果任命楊陽，可能會影響公司形象。”# . V+ O; t: r8 K產(chǎn)品部負責人說：“楊陽是個很稱職的銷售員，但是過分的熱心和樂觀令人不安，這有可能導致他無法進行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作?！逼渌娜艘舶l(fā)表了大致同樣的意見。趙帆 ( v3 H5 L$ D2 u0 S$ 趙帆又想到了銷售部另外一位副經(jīng)理余力。余力做事不喜歡張揚，生性也隨和，擅于團結下屬，能讓手下人很好地結合在一起，辦起事來毅力十足，百折不撓。去年，余力受命代表公司與上海一家公司談判分銷事宜。事后，這家公司代表對余力有很高的贊賞。讓余力出任銷售部經(jīng)理，似乎順應民心，但趙帆還是猶豫不定。余力做事有時候不夠果斷，缺乏魄力，心也太軟。在他手下，有幾位表現(xiàn)很差的銷售員，按理說應該辭掉，可余力卻不忍心。究竟余力適不適合擔任銷售部主管呢？趙帆還沒有想好。1 p$ y5 t. ?! D5接下來，周林又透露給他一個消息：Y公司銷售部經(jīng)理王悅最近與老板鬧翻，要辭職不干。不如趁此機會把她挖過來，她的能力都是有目共睹的。趙帆聽后，覺得也是一個辦法。但又覺得不太妥當。王悅的確是一位難得的人才，但她能否很快熟悉本公司的業(yè)務，理順各種關系，有效地開展工作呢？外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。; h r: f, K0 e2 y! j# g( v, s5 R V; q) M0 K: Q面對這些候選人，趙帆陷入了沉思。討論題：（1）請為趙帆分析銷售經(jīng)理內(nèi)外部選拔兩種渠道的優(yōu)勢和局限性。（2）如果你是趙帆經(jīng)理，你會如何選定誰作為銷售部經(jīng)理？請說明原因。（3）對于銷售部經(jīng)理的選聘，你還有什么其他的解決辦法嗎？討論題：討論題結論：1.從現(xiàn)有的兩位副經(jīng)理中挑選一位是比較合適的選擇。他們相對比較熟悉公司的整體運作，與其他部門溝通也相對容易。其實副經(jīng)理的下一個晉級臺階就是經(jīng)理，如果不能晉升，其積極性將受打擊。2.在兩人之中偏向胡波，因為管理需要協(xié)調(diào)的，需要統(tǒng)籌。當然在晉升時需要指出他的不足（淘汰力度不夠），同時對于于多要好好溝通，最好讓他去進行學習提高素質，為了今后更好的發(fā)展。非胡波莫屬原因如下： 1.該公司是一“代理商”和“分銷商”，胡波能代表公司將一本不原與其公司合作的公司說服并簽訂合作合同，這就能說明他無論在市場，戰(zhàn)略，談判能力等方面都是絕對能勝能銷售經(jīng)理的。這才是該公司最根本的銷售，胡才是目前該公司三人選中銷售能力最強的。! + N t6 Q$ D0 r2.該公司目前的狀況是需要一個能立即穩(wěn)定銷售局面的人 (該公司所代理的外國公司穩(wěn)定，人員穩(wěn)定，銷售穩(wěn)定)，無疑胡是最佳人選。3. 其缺點并不是大問題，是可以通過其本人的改進和公司的制度來修正的。合理使用人才搭配對于公司的銷售部經(jīng)理一職，應該以公司業(yè)務正常開展為主，盡可能的減少公司人事變動引起的對公司業(yè)務方面的影響。于多業(yè)務能力強，但個性太強，且學歷不高，難以服眾，應繼續(xù)作為副手，同時希望他加強自身的素質的提高；胡波做事有韌性，可以較好的領導團隊工作，其缺乏魄力的問題可以通過于多進行彌補，由于多唱黑臉，胡波唱白臉；所以應該提拔胡波暫時為銷售部經(jīng)理。如果他表現(xiàn)好，就將他任命為銷售部經(jīng)理，以緩解公司的突發(fā)事件，最小地減少損失。* Z6 p u O C/ _, e張慶的問題要進一步搞清楚，是否有問題？是否是人品的問題？如果只是工作方法的為題，可以通過公司的規(guī)章制度加以約束和處理；而且作為分公司的經(jīng)理，對于總公司的銷售情況不一定會在短期內(nèi)上手，可能會影響公司的業(yè)務情況。至于M公司銷售部經(jīng)理王穎是個人才，但是是否可以適應公司的情況不得而知。而且公司原來的經(jīng)理揚帆沒有時間與新的經(jīng)理有較長的時間的交接和磨合，新進入公司的人一定要有時間適應公司的企業(yè)文化，所以可以考慮與王穎建立聯(lián)系，通過一段的時間的觀察，再決定是否用。# l: F6 L) i3 t所以可以任命胡波暫時代理經(jīng)理，在3個月的時間里，對他進行考核，同時也加強對張慶