專業(yè)人力資源工作者的138項工具(doc219)(1).doc

專業(yè)人力資源工作者的138項工具一、明確人力資源管理的基本管理管理是科學，科學由原理組成。人力資源管理作為管理學的一個分支，和其他管理領域一樣，人力資源管理也必須遵循相應的管理規(guī)律，才能做到科學化、功能化、效率化、人力資源管理的基本原理包括：1、增值原理增值原理是指對人力資源的投資可以使人力資源增值，而人力資源增值是指人力資源品位的提高和人力資源存量的增大。我們知道，人力資源是指社會勞動者的勞動能力，而勞動能力的提高主要靠兩方面的投資，營養(yǎng)保健投資和教育培訓投資、其中更為重要的是教育培訓投資。要想使企業(yè)中的員工提高其生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力，就必須對其進行業(yè)務培訓。2、激勵原理激勵原理指的是通過對員工的物質的或精神的需求欲望給予滿足的允諾，來強化其為獲得滿足就必須努力工作的心理動機，從而達到充分發(fā)揮積極性，努力工作的結果。人在工作過程中是否有積極性，或積極性有多高，對于其能力的發(fā)揮程度至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發(fā)揮出來。人所擁有的能力和他在工作中發(fā)揮的能力往往是不等量的，這除了受到諸如工作環(huán)境的好壞、工作條件的良好程度，以及單位或組織內人際關系（包括上下級關系、同事關系）的協(xié)調、配合情況等客觀因素影響之外，還要受到人的積極性的發(fā)揮程度這一主觀因素制約。在客觀因素相同的條件下，主觀因素是個人能力發(fā)揮的決定性因素。人力資源管理者的任務不只是以獲得人力資源為目標，人力資源管理者在為單位或組織獲得人力資源之后，還要通過各種開發(fā)管理手段，合理使用人力資源，提高人力資源的利用率，為此就必須堅持激勵原理。3、差異原理人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源的構成和特點有詳細的了解?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”。人力資源是由一個個勞動者的勞動能力組成的，而各個勞動者的勞動能力由于受到身體、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。就個體能力來說，這種差異包括兩方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異?！坝萌酥L，避人之短”是人力資源管理的基本原則。承認人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有不同能力層次的人，應安排在要求相應能級層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應。4、互補原理在現(xiàn)代社會中，任何一個人都不可能孤立地去做事，人們只有結成一定的關系或聯(lián)系，形成一個群體才能共事。因此，群體內部的關系如何，直接關系到該群體所承擔任務的完成好壞?，F(xiàn)代人力資源管理要求，一個群體內部各個成員之間應該是密切配合的互補關系。人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作影響，這就叫做互補。個體與個體之間的互補主要是指以下幾個方面：性別互補、能級互補、年齡互補、氣質互補。5、動態(tài)原理動態(tài)原理指的是人力資源的供給與需求要通過不斷的調整才能求得相互適應；隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，又要不斷調整達到重新適應，這種不適應適應再不適應再適應的循環(huán)往復的過程，正是動態(tài)原理的體現(xiàn)。動態(tài)原理使我們認識到人力資源規(guī)劃的重要性。當前企業(yè)面臨的情況是外部環(huán)境變化萬千，而組織要生存與發(fā)展，必須有一支規(guī)模適當，素質較高的員工隊伍，如何在組織需要的時候和需要的崗位上及時得到各種需要的人才，是組織增加競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵。為此，必須對組織當前和未來各種人力資源的供求進行科學的預測和規(guī)劃。謹記：理論為實踐提供依據(jù)，并在實踐中不斷檢驗和發(fā)展理論著。讓工作變得快樂，人本管理不同的管理理念導致不同的管理方式；不同的管理方式導致不同的管理結果。人本管理是以人為本的管理。它把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源，尊重個人價值，全面開發(fā)人力資源，通過企業(yè)文化建設，培育全體員工共同的價值觀。運用各種激勵手段，充分調動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導全體員工去實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，依靠全體員工的共同努力促進企業(yè)的不斷發(fā)展。1、尊重和欣賞員工尊重和欣賞你的員工，是實施人本管理的前提條件。每個人都渴望獲得別人的尊重和欣賞，你的員工也不例外。學會尊重和欣賞你的員工，是企業(yè)走向“以人為本”的柔性管理的第一步。當你的員工向你提出工作建議時，這個建議可能并不符合公司的實現(xiàn)情況，但他向你提出建議本身就應該得到尊重和欣賞。你應該尊重他的誠懇和責任心，同時也要欣賞他的勇氣。當員工所提的建議受到了尊重和欣賞時，這種正面激勵作用會促使員工去提出更好的更切合公司實際的建議。如果員工的責任心和勇氣受到了打擊，員工會傾向于被動地接受工作，毫無工作主動性而言，這種情況又如何讓管理者更好地開展工作呢？其實在企業(yè)中類似的小事還有很多。如果管理者換個眼光，從尊重和欣賞的角度來觀察員工的工作，你就會發(fā)現(xiàn)每位員工都有很多可圈可點的優(yōu)點和特長。如果將這些優(yōu)點和特長不斷地加以放大，并且在團隊內部不斷的傳播，這些優(yōu)點和特長就會成為所有組織成員的共同財富。尊重和欣賞員工是對員工進行的感情投資。所謂人本管理實際上就是嚴格管理的感情投資的結合。2、人才管理的層次研究人本管理的管理學家認為，人本管理在管理實踐中有不同的形態(tài)，并且這些形態(tài)具有層次性。目前，較為普遍的是把人本管理分為五個層次，即情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發(fā)管理和企業(yè)文化管理。3、重視員工的精神待遇員工的待遇包含兩個部分：物質待遇和精神待遇，有時也稱外在待遇（extrinsic rewards）和內在待遇（intrinsic rewards ）。物質待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津貼、獎金和股票期權等；精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。員工除了有物質待遇的需求以外，還有精神待遇的需求。員工會通過對物質待遇和精神待遇的評估，來判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報。由于精神待遇的隱蔽性，員工往往會用對物質待遇不滿的抱怨表達對精神待遇的不滿。管理者經(jīng)常會在沒有弄清員工的抱怨之前，就盲目提高員工的和物質待遇。當然，提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對精神待遇不滿而造成的管理上的沖突。所以說，用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的。如果長此以往，公司的薪酬管理還可能陷入惡性循環(huán)。公司管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面把握員工的需求。管理者可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權利，也可以高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。4、員工參與管理要想讓員工對工作總是充滿主動性和創(chuàng)造性，讓員工參與管理是一個很好的方法。員工參與管理以后，管理者不是自上而下地發(fā)號施令，而是鼓勵員工勇于探索、勇于嘗試，即使出現(xiàn)偏差也不過分苛求員工；同時，通過培訓和教育，使員工逐步提高知識技能和決策水平，并對自己的決策負責。對于不同崗位、不能能力的員工，可以在不同程度上讓他們參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使下級和員工感到上級主管對他們的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關而產(chǎn)生的強烈責任感。管理者與下屬討論企業(yè)的問題時，對雙方來說都是提供了一個取得別人重視的機會，從而給人們一種成就感。多數(shù)員工會因為能夠參加商討與已有關問題的行為而受到激勵。正確地參加管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的成功提供了保證。謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你真誠地贊美每個人，那么這就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。三、領會現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別知古通今，才能預測未來。我們知道，現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎上發(fā)展起來的，是新型的人事管理，作為人力資源部門的領導，必須對這個變化過程有清醒而明確的認識，通曉二者之間的差異，這樣才能有信心的迎接挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的人事管理相比，人力資源管理具有以下特點：1、以人為本。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能力性和創(chuàng)造性的要素。人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。組織的人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展其才能的條件，提供各種機會，使每個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就要尊重人、關心人；以人為核心的管理就要樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人，有利于他們產(chǎn)生對組織目標的認同感；給員工提供服務，不僅能強化員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作。2、把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值。傳統(tǒng)的人事管理較多地將人力視為成本，算人頭賬，而較少算人力賬把人力僅僅看成是成本，是一種負擔，這是對人的一種消極看法；把人力當成資本，是對人的一種積極能動的看法。對人力的不同看法，必然導致不同的管理。把人當成成本就會把注意力放在節(jié)約成本，采用低工資、少福利、慢增長、少用人上；而把人力當成資本，就會把注意力放到如何使人力發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造更大的效益上，就會把提高人力素質，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責。顯然，前一種管理是傳統(tǒng)的人事管理，而后一種管理才體現(xiàn)出了人力資源管理的基本特征。3、把人力資源開發(fā)放到首位，傳統(tǒng)人事管理重使用而輕培育。也就是只注重使用人現(xiàn)有的才能，而不注重開發(fā)人的才能，增加人力資源儲量。而人力資源管理則不同，它把人力資源開發(fā)放到首位。但這并不意味著就不重視人力資源的使用管理。使用是目的，而開發(fā)是手段，開發(fā)人力資源的目的是為更好、更有效的使用人力資源，也是為了在使用過程中產(chǎn)生更大的效益。要使人力資源在使用過程中產(chǎn)生更大效益，就必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。知識更多、技能更高、積極性、創(chuàng)造性更強的人，創(chuàng)造的效益就更大。正因為如此，人力資源管理把開發(fā)人力資源放在首位，使用之前要進行開發(fā)，使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的潛能，不斷提高員工的政治業(yè)務素質貫穿于整個人力資源管理過程，這是人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的重大區(qū)別之一。4、人力資源管理被提到組織戰(zhàn)略高度來對待組織戰(zhàn)略是指組織為自己所確定的長遠性的主要目標，以及為實現(xiàn)此目標而選擇的主要行動路線和方法。戰(zhàn)略目標著眼于未來，它協(xié)調組織內各職能部門的相互配合關系，保證組織的均衡持續(xù)發(fā)展，并引導組織變革創(chuàng)新，以適應新的形勢變化。一個組織不僅要制訂總體戰(zhàn)略，而且還需制訂各種職能戰(zhàn)略，以保證和支持總體戰(zhàn)略的實施。職能戰(zhàn)略包括人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略等。在這些職能戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略為其他職能戰(zhàn)略提供人力資源支持。可見，組織中的任何戰(zhàn)略決策，都需要人力資源戰(zhàn)略決策予以支持和保證。因此，人力資源管理在組織內被提高到組織戰(zhàn)略決策高度對待，而不是只當事務性工作看待。5、人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。傳統(tǒng)人事管理部門被視為是非生產(chǎn)，非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理則認為，無論是生產(chǎn)三要素（資本、人力、土地）或生產(chǎn)五要素（人、財、物、信息、時間），人力資源都是生產(chǎn)要素之一。在各種生產(chǎn)要素中，財、物、信息、時間都屬于被動的、消極的要素，只有人力這個要素是主動的、積極的、創(chuàng)造性的要素。人力資源在生產(chǎn)過程中，通過對其他生產(chǎn)要素的加工改造和利用，使它們變成對人類有用的財富。財富的形式和數(shù)量，是由人力在生產(chǎn)過程中的使用狀況決定的。因此，對人力資源的管理是真正的生產(chǎn)管理、效益管理。人力資源管理部門是生產(chǎn)部門和效益部門。謹記：人力資源管理將逐漸從戰(zhàn)略的“反應者”轉變?yōu)閼?zhàn)略的“制定者和執(zhí)行者”。四、了解公司的組織結構知己知彼，百戰(zhàn)不殆。作為公司中的一名管理者，你的位置在哪里？你通常要和哪些部門打交道？你所在的人力資源管理部門在公司的地位如何？對這些問題，作為一名人力經(jīng)理，你必須有清醒的認識。有關公司組織結構的設計，管理學界提出了三種基本方案，即人們通常所說的職能型組織結構、事業(yè)部型組織結構和矩陣型組織結構。但實際上，許多公司的實際組織結構都是以這三種方案中的某一種為基礎進行變通的結果。1、職能型組織結構它的特點是組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬人員擁有一切職權，組織中按照各個不同的職能分成若干個部門。職能型組織結構，一般被只有單一產(chǎn)品或少數(shù)幾種產(chǎn)品、面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中的企業(yè)采用。這種組織結構有利于最高管理者的決策。它的優(yōu)點是：職能部門任務專業(yè)化，可減少部門間的糾紛，避免工作重復；發(fā)展職能專長，這對許多職能人員是很有激發(fā)力的；降低管理費用，這來源于各項職能的規(guī)模經(jīng)濟效益。它的缺點是：職能眼光偏于狹隘，公司不能對顧客迅速變化的需求做出及時的反應；一個部門難以理解另一個部門的目標和需要；職能部門之間的協(xié)調性差；不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才，因為每個人都力圖往本專業(yè)的縱深方向發(fā)展。2、事業(yè)部型組織結構它的特點是組織根據(jù)一定的標準（如產(chǎn)品、地域等）設立多個事業(yè)部，各個事業(yè)部擁有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。公司可根據(jù)各種不同的情況來進行事業(yè)部型組織結構的設計。如麥當勞公司，是根據(jù)所在國的管理特點不同，將自身劃為若干地理區(qū)域的。而P&G 公司是按產(chǎn)品的類別進行劃分事業(yè)部的。一般的銀行，則是以顧客類型為依據(jù)來劃分的。事業(yè)部型組織結構，一般適應在具有較復雜的產(chǎn)品類別或分銷網(wǎng)絡的公司中采用。這種公司一般是市場推動型的，需要以一種分權的方式來進行決策。在事業(yè)部型組織結構中，決策可以在較低的組織層次中做出，這樣就比集權的組織更有利于做出快速的反應。這種組織結構的優(yōu)點是：它能確保決策的進行更加迅速，并促進全面型管理人才的發(fā)展；各事業(yè)部間的競爭會激發(fā)員工的進取心；它能從所有的職能中匯集所需的技能，以便更好的滿足產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或分銷的需要。它的缺點是：它可能會增加管理費用；會出現(xiàn)資源使用上的重復配置；容易滋長本位主義。事業(yè)部之間的競爭，可能給管理人員帶來一定的心理壓力。3、矩陣型組織結構它的特點是把按職能劃分的部門和產(chǎn)品（或地域、顧客）劃分的部門結合起來組成一個矩陣，這種組織結構形式的特點是打破了傳統(tǒng)的單一命令、統(tǒng)一指揮原則，使一個員工屬于兩個或兩個以上的部門接受雙重領導。換句話說，一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。其優(yōu)點是：它能對特定的顧客需要做出反應；它能對員工提供滿足感，因為它允許員工經(jīng)常更換項目小組，從而接觸各種不同類型的顧客需要；它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。其不足是：它在資源管理方面存在復雜性；當管理人員對員工沒有直接權力時，存在產(chǎn)生混亂或沖突的可能性；同時，這種多頭指揮，易導致責任不清；下級匯報工作的路線模糊，也可能給員工帶來心理壓力。從以上三種組織結構中，你可以清楚地了解到你所在的人力資源管理部是公司中極為重要的、不可缺少的職能部門，在公司的管理層中占有舉足輕重的地位。謹記：組織結構是死的，人是活的，要根據(jù)實際情況實施不同的組織結構。五、與上司、同事和下屬相處的技巧假如說組織是軍隊，你就是參謀；假如說組織是球隊，你既是教練員，又是運動員。簡單的說，人力資源管理的內容就是處理和解決與人有關的事和與事有關的人，因此，善于與他人相處，建立起良好穩(wěn)定的人際關系不僅是工作本身的需要，而且也是你的事業(yè)最終取得成功的前提。作為人力經(jīng)理，通常要處理好以下幾層關系：1、助手和參謀人事主管在與上級的關系中，最主要最直接的關系是你的老板，因為你要隨時與他聯(lián)系，就公司人事制度與政策人事關系與問題的處理與他交換意見?？梢哉f，你在和他的關系上，扮演著助手和參謀的角色。每一位老板都有自己獨特的工作作風和生活習慣，這些你應善于在日常工作交往中觀察和掌握，這將有助于培養(yǎng)你和老板在工作中的默契與和諧。2、服務者和監(jiān)督者人力經(jīng)理在公司內部還要善于處理好與其他職能部門主管的關系，這也是人事主管在組織是人際關系的主要方面。在日常工作中，一方面，人力資源管理部所管理的內容要通過各種職能部門貫徹下去，并通過各職能部門進行信息反饋，所以人力資源管理的服務功能決定了其他職能部門都是你的服務對象，你和你的部門同仁應樹立良好的服務意識，為公司的發(fā)展向公司的員工提供優(yōu)質的服務；另一方面，作為權力部門，還擔負著對各職能部門勞動與人事工作的檢查和監(jiān)督的任務。人事工作是與人的利益聯(lián)系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人事制度與政策，并最終達成共識，避免出現(xiàn)政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產(chǎn)生意見分歧，應從大處著眼，力爭“求同存異”，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協(xié)力地為公司的發(fā)展做出貢獻，不搞小圈子，是至關重要的。記住：有損于公司形象的話不說，有損于他人形象的話不說，需要為員工保密的個人信息與資料不說。3、自律者和示范者人力經(jīng)理在管理直接下屬的過程中，應注意發(fā)揮人事管理部門成員在組織的“示范效應”。要達到這個目的，你就應該在要求自己做到“嚴于律己”的同時，把律己的影響力輻射到你的周圍，在本部門的所有成員中產(chǎn)生反響。要讓公司員工感到，公司中每一位人事管理者既是一個組織中人事制度與政策的制定者，同時又是模范的執(zhí)行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導向作用和榜樣作用，你應注意以下幾點：（1）、要了解你的下屬在關心什么，干些什么，需要什么，并盡力滿足他們的合理要求。（2）、要想贏得下屬的敬重，首先要尊重下屬，要懂得你的權威不在于手中的權利，而在于你的下屬的信服與支持。（3）、要學會利用各種機會和方式使下屬清楚：你知道他們干得好或壞。（4）、做到從內心深處喜歡本部門所有的人。切記：“信賴導致信賴，懷疑導致懷疑?！?、運動員與教練員人事主管對組織內部的全體成員而言，是組織利益的代表，你的職責范圍覆蓋到對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區(qū)別。因此，在日常工作中，你既要像運動員那樣，和全體員工一起向著共同目標努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導和幫助，鼓勵他們向終點沖擊。對此，成功的人事主管做了如下八項建議：（1）、要注意依靠大家辦事，經(jīng)常提醒自己：“我們”比“我”更重要；（2）、要知道被領導者總是以領導者的言行來決定自己的行為；（3）、首先不是去管理員工的行為，而是要爭取他們的心；（4）、要讓公司中每一位成員都對公司有所了解，逐步增加透明度，培養(yǎng)員工的群體意識；（5）、要設法不斷強化所有員工的敬業(yè)精神，使其知道：沒有工作熱情，學歷、知識和才能都等于零；（6）、如果下級都對你敬而遠之，你將成為“孤家寡人”，因此要平易近人，和員工打成一片；（7）、要多和員工談心，但最好以對方關心和喜歡的事為話題，千萬不要滔滔不絕地吹噓自己；（8）、要嚴格做到組織目標和個人目標的統(tǒng)一，并努力把人們“導向”目標，因為員工看不到自己的前途，就沒有干勁。謹記：企業(yè)中最難的莫過于對人的管理，因此，應作到知人善用并非易事。六、為自身職責定位只有明確職責才能有的放矢地做好工作。人力資源管理部門的最終職責是促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達到“人”與“事”，“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來生產(chǎn)效率的提高，從而達成最終目的。具體來講，人力資源管理部門負責向直線管理部門提供人事方面的專業(yè)幫助，在工作過程中，人力資源管理部門主要執(zhí)行以下三種不同的功能：1、直線功能人力資源管理人員在人事部門中以及在服務場所（比如工廠的餐廳）以直接指揮別人活動的形式執(zhí)行直線管理功能。換言之，他們在人事部門中所使的是直線職權。此外，人事管理人員還有可能行使一種暗示職權。這是因為直線管理人員知道，人事主管經(jīng)常有機會甄選等人事領域的問題同高層管理人員接觸。結果，人事主管的“建議”經(jīng)常被看成是“上面的意思”。這種暗示職權對于那些受到人力資源問題困擾的主管人員來說，顯得尤其有分量。2、協(xié)調功能人事管理者還履行人事活動協(xié)調者的功能，他們的這種職責通常被稱為控制功能。在這種時候，人事主管以及人事部門就像是“高層管理者的左膀右臂，負責確保既定的人事目標、人事政策以及人事程序確實被直線管理人員認真、連續(xù)地加以執(zhí)行?！?、職能功能職能功能（換言之，為直線管理人員提供服務和幫助）是人事管理工作中最基本的內容。例如，在雇傭、培訓、評價、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。其中還包括各種福利項目（健康與意外保險，退休金計劃和帶薪休假等）的管理，在遵守公平就業(yè)機會和職業(yè)安全法律方面對直線管理人員進行協(xié)助。此外，在處理雇員申訴和勞資關系問題上，人事管理人員和人事部門也起著重要的作用。最后，作為人事管理人員及人事部門的提供服務活動的一部分，他們還要執(zhí)行“創(chuàng)新者”的功能，為直線管理人員“提供當前最新發(fā)展趨勢以及解決問題的最新方法方面的信息”。例如，目前大家對建立質量改進小組和為雇員制定職業(yè)發(fā)展計劃比較感興趣，人事管理者就要站在這種趨勢的最前列，幫助組織來實施必要的計劃。職能功能是人力資源管理部門的一個主要職責，在一個規(guī)模較大，各種人力資源服務功能齊全的組織中，人力資源管理部門主要包括以下人員：薪資與福利管理人員；就業(yè)與招募主管人員；專業(yè)培訓人員；雇員關系專門管理人員；安全主管人員以及工作護理人員。現(xiàn)將各類職位的職責舉例如下：（1）、雇員招募：廣開渠道，通過各種方式（如廣告、就業(yè)服務機構、校園招募等）經(jīng)常性的搜尋各種不同的類型的，不同專業(yè)的合乎組織要求的求職者。（2）、工作分析：搜集并審查與工作職責有關的詳細信息，并進行有效的分類處理，最終形式各個崗位的工作說明書和工作規(guī)范。（3）、培訓開發(fā)：根據(jù)企業(yè)的業(yè)務需求以及員工現(xiàn)有的素質進行各種方式的培訓，并對培訓效果進行評估，對高層管理人員則進行深層次的開發(fā)。（4）、績效考評：定期對組織內成員在本階段的工作表現(xiàn)做定性化或定量化的評估。（5）薪資管理：根據(jù)績效考評的結果擬訂薪資計劃，并管理各種雇員的福利計劃。（6）、勞資關系處理：就與勞資關系有關的所有問題向資方提出合理化建議。謹記：既要培養(yǎng)大批的人力資源管理各個職能單位的專業(yè)人才，還要培養(yǎng)通曉人力資源各種業(yè)務的通才。七、樹立良好的經(jīng)理形象紙上得來終覺淺，絕知此事需躬行。作為人力經(jīng)理，僅僅有完整的知識結構是遠遠不夠的。是否能真正成為一名出色的人力經(jīng)理，還要看他是否能在實踐中探索與積累大量的直接經(jīng)驗，許多人力經(jīng)理在談到做工作的體會和感受時，總結了如下一些秘訣：1、誠實。誠實是對做人力經(jīng)理最重要的品格要求，它包括公正，忠誠和團隊精神。2、熱情。所謂熱情，就是對事業(yè)的執(zhí)著追求和熱愛，對本公司的未來始終充滿信心和希望。這除了能對周圍的人起到示范和帶動作用之外，還能體現(xiàn)出健康、積極和旺盛的精神面貌，無形之中成為推動企業(yè)蓬勃發(fā)展的一種必不可少的力量。3、表達能力。作為經(jīng)常要和各方聯(lián)系的人力經(jīng)理，具有較強的交際能力是很必要的。請注意，在進行交流時，必須學會用積極的說話方式，這樣有助于改善態(tài)度，更有力的影響周圍的人。4、觀察能力。與人打交道的人事主管，是不是能夠在別人厭煩、生氣或被觸怒的時候，敏銳地察覺到蛛絲馬跡？如果你想提高這方面的能力，不妨到餐館里坐上半個小時，什么都別干，就是觀察一下，即使是在談天氣時，一個人會有多少種表情。這樣做上幾次后，你再看看，是否對你學會在工作中察言觀色有幫助。5、協(xié)調?，F(xiàn)代管理更像400 米接力賽，而不是100 米個人賽。把眾人擰成一股繩，而不是任其自由發(fā)展是很重要的。成功的主管既是領隊，又是運動員，同時也是裁判員。這三種職能的背后就是一種感召開，它能讓所有的隊員都朝一個共同的目標努力。正像一些成功的經(jīng)理所說：協(xié)調是一種藝術，如同一個具有嫻熟技藝的人分蛋糕，能使每個人都認為自己獲得了最大的一塊。6、交流。人們可以通過交流來調度各類資源，以完成既定目標。倘若你能自如地運用交流，就能處理好員工內部與外部之間的復雜關系。7、果斷。周圍復雜的、不斷變化的環(huán)境，要求你具有迅速判斷并做出果斷決定的能力。可是，并不是所有的事情都會被預測到。如果面臨某件事時缺乏靈活性的果斷性，那么，失敗的可能性是很大的。在與人打交道的過程中，你要學會審時度勢，隨時充當“授權者”、“和藹的教練”，甚至充當解決難題的高手。成功者們深知，最重要的是今天的實施，而不是等待將來有成功的把握時再干，否則便是坐失良機。8、綜合分析能力。人事主管因其掌握著本公司的特殊業(yè)務而充滿自信。然而，面對今后更加激烈的競爭環(huán)境，僅僅依靠自信是不夠的。要具有求知的欲望、分析問題的技巧、系統(tǒng)的方法、開放的思想以及立體的思維將是非常重要的，而且也是必不可少的。總之，你應具備貫通的綜合分析能力。9、直覺。人事主管的工作實際上是人情味很濃的工作。平時，你的員工不僅僅和你商談工作，甚至有可能把家中的難事講給你聽。如果你能憑借個人的直覺，與你的員工建立起良好的關系，它將有助于公司同仁之間的相互溝通與信任。10、認識自己。成功的管理者往往注重對自身實力、弱點、機會和威脅進行定期分析，這有助于不斷提高個人的素質，增強責任感。通常，在閉門思過的過程中，你可試著思考以下幾個問題：（1）、我對自己滿意嗎？滿意，在哪些方面？不滿意，在哪些方面？（2）、我還需要在哪些方面提高自己？（3）、作為一個人事主管，我做好在逆境中生活的準備了嗎？（4）、在某個問題的處理上，我仍堅持我的觀點嗎？（5）當取得很大的成就后，我還準備繼續(xù)努力嗎？要知道，世上沒有固定不變的成功模式，最要緊的事情就是了解自己，了解自己的長處與短處。這并不是要否定自己，而是使自己更加充滿信心地投入到事業(yè)中，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。謹記：上行下效，你的一舉一動，你的工作習慣，工作作風都會為你的下屬帶來直接的影響。八、適當為自己緩解壓力壓力就是動力，但過猶不及。布弗斯說：“如果你工作沒有壓力，就等于沒有工作。”研究表明，壓力是人在某種威脅或工作任務面臨失控時的反應。不過，你可以控制兩個重要因素：自己的行為和對自己的要求。做好時間管理，學會處理問題，做到堅決而不失分寸，控制好了自己，就是控制好了環(huán)境。事實上，在這迅速變化的世界里，在競爭日趨激烈的環(huán)境中，作為一名管理者，尤其是一名人力經(jīng)理，不可能沒有壓力，由于人力經(jīng)理更多的是和人打交道，而人是生產(chǎn)諸多因素中最為復雜、最難控制的一個。人力經(jīng)理因此不僅要做好招募、培訓、考評、薪酬等本職性工作，還要和上級領導以及其他部門經(jīng)理經(jīng)常性的溝通并提供人力資源方面的咨詢和建議，并且還要面對大量計劃外的，偶然的事件。因此，人力經(jīng)理的壓力可想而知，而怎樣對待這種壓力則將決定其能否從容駕馭繁重工作。如果不能正確對待這種壓力，則似陷入泥沼，不能喘息，而如果能做到具有超然的態(tài)度，保持輕松心境則壓力就會轉化為動力。某專家在他的書中曾為人們提供了一套測試題，它可幫助你隨時了解自己是如何對待工作壓力的。測試題中1 分表示從不如此，4 分表示幾乎總是如此，按14 分給自己評分。問題是：擔心丟了這份工作就找不到其他工作了；早晨醒來就為工作憂心忡忡；工作要求的提高讓我沮喪不安；我發(fā)覺自己變得煩躁、易怒；我會不耐煩地從一件工作跳到另一件工作；不能得心應手地處理手頭工作；擔心自己能否把工作堅持下去；懷疑自己的工作是否真的做得夠好了；似乎沒人關心我的感受；對自己的感覺麻木不仁；我會努力控制自己的情緒，直到最后以某種方式爆發(fā)出來；很難抽時間陪家人和朋友；親友抱怨說見面接觸機會太少；因為太累無法照應到方方面面的關系。把分數(shù)逐列相加，然后算出總分?？偡秩绻陀?5 分，表示你能自如地對付工作壓力；2534 分之間，表示你處于一種思想不安、身體不適的狀態(tài)；3544 分之間，你則應該與一起工作的人談一談，設法找到減輕壓力的辦法；如果總分高于45 分，你就有必要向醫(yī)生咨詢一下了。如果發(fā)現(xiàn)自己壓力的確過大，就要想辦法解壓，你不妨試一試以下幾種方法：1、該笑就笑俗話說：笑是靈丹妙藥。據(jù)一項調查表明，一個6 歲小孩平均每天要笑300 次；相比之下，一個成年人每天才笑17 次。專家說，笑本是一種情感的渲泄，人無論高興、吃驚還是緊張或覺得好笑時都會笑出來。遇到壓力時，富有幽默感的人會比不怎么幽默的人輕松自如。開心大笑能幫人放松身心，克服害羞并祛除憂郁。面對不變的工作期限，你不如抽空一笑，調整一下自己的情緒、心理狀態(tài)和免疫系統(tǒng)，再回去面對要做的工作。2、享受休假國外某公司在對1025 名成年人調查中發(fā)現(xiàn)，81%的人說他們該休假了，30%的人已經(jīng)兩年甚至更長時間沒有休過假了。很多人本來都想到外面去走走，但卻很難如愿，因為他們不是在最后一刻被迫取消或推遲假期，就是休假時公司沒完沒了地打來電話。如果你確實很難抽出時間安心休假，可以先試著休個短假，每年2 天、3 天到5 天就可以了。休假時不要往辦公室打電話，可能的話也無需留下去處的電話號碼。選一個得力的助手接手工作。既然已經(jīng)把工作指派給別人，該曬太陽時就安心曬太陽，沒有必要為辦公室的事而煩心。3、網(wǎng)上漫游在計算機技術發(fā)達的今天，你完全有可能在周末打開個人電腦，在網(wǎng)上租部電影來看；你可以尋找相關網(wǎng)址，談談球類比賽，并且還可以和那些更有趣的球迷交流；你也可能通過網(wǎng)上聊天室、咖啡屋與不同的人交往。在網(wǎng)中用不同的個性和行為試驗與人交往，有助于你更好地把握自己在實際生活中的角色。而且，可以利用虛擬社會，更多的認識自我，學會處世做人。謹記：正確的面對壓力是人生的必修課，尤其對于一名管理者來說更是這樣。九、工作分析假如人力資源管理是一座大廈，工作分析就是大廈的基座。1、工作分析的基本內容簡單的講，工作分析又稱為職務分析，是通過一系列科學的方法，把職位的工作內容和職位對員工的素質要求弄明白。因此，工作分析的結果提供了與工作本身的要求有關的信息，工作分析的成果最終匯集為工作說明書和工作規(guī)范，又稱為職務描述和職務資格要求，我們也可以把它們分稱為“職務說明書”。職務描述規(guī)定了對“事”的要求，如任務、責任、職責等等；職務資格要求規(guī)定了對“人”的要求，如知識、技術、能力、職業(yè)素質等等。人力資源部門應通過職務說明和職務資格要求來指導人力資源管理職務。（1） 職務描述的具體內容基本信息：包括職務名稱、職務編號、所屬部門、職務等級、制定日期等；工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等。任職資格：年齡要求、學歷要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等。（2） 職務資格要求的具體內容基本素質：最低學歷、專長領域、工作經(jīng)驗、接受的培訓教育、特殊才能等。生理素質：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。綜合素質：語言表達能力、合作能力、進取心、職業(yè)道德素質、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質、興趣等。2、工作分析的意義工作分析是人力資源管理的最基本的工具。具體的講，工作分析有如下幾個方面的意義：（1） 招聘：為應聘者提供了真實的、可靠的職位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求；（2） 選擇：為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的可信度和效率，降低了人力資源選擇成本；（3） 績效考評：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求，從而減少了因考評引起的員工沖突；（4） 薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標準，保證了薪酬的內部公平，減少了員工間的不公平感；（5） 管理關系：明確了上級與下級的隸屬關系，明確了工作流程，為提高職務效率提供了保障；（6） 員工發(fā)展：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃；（7）確保所有必須完成的工作任務都確定無疑的分配到各個特定職位上去，也有著十分重要的意義。例如，在分析公司生產(chǎn)經(jīng)理的現(xiàn)有工作時，你可能會發(fā)現(xiàn)，雖然該經(jīng)理報告說，她自己所承擔的職能包括20 多項工作，但卻沒有提及原材料及庫存管理這一工作內容。這樣，你所進行的職務分析，就發(fā)現(xiàn)了一些必須被分派到人頭上卻被所有人都忽略了的職責。謹記：工作分析是比較專業(yè)的人力資源管理工作，需專業(yè)人員完成。十、工作分析的方法相時而動，相機而行。在適當?shù)臅r機下，就可以進行職務分析，職務分析的具體方法包括：1、觀察法觀察法是指職務分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務分析成果的方法。觀察法適用于對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。由于不同的觀察對象的工作周期和工作突發(fā)性有所不同，所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。（1） 直接觀察法職務分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察法適用于工作周期很短的職務。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職務分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。（2） 階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。（3） 工作表演法對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多拭目以待工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有秀多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職務分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。2、問卷調查法職務分析人員首先要說擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設計人員、行政經(jīng)理等。問卷法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。要注意的是，調查問卷的設計直接關系著問卷調查的成敗，所以問卷一定要設計得完整、科學、合理。國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究也了多種科學的，也很龐大的問卷調查方法。其中比較著名的有：職務分析調查問卷（PAQ ）；職業(yè)分析問卷（OAQ）；閾值特質分析方法（TTA）。3、面談法也稱采訪法，它是通過職務分析人員與員工面對面的談話來收集職務信息資料的方法。在面談之前，職務分析人員應該準備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預定的計劃進行。面談法對職務分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職務分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職務分析人員要及時準確的做好談話記錄，并且避免使談話對象對記錄產(chǎn)生顧及。面談法適合于腦力職務者，如開發(fā)人員、設計人員、高層管理人員等。4、其他方法（1） 參與法也稱職務實踐法。顧名思義，就是職務分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業(yè)性不是很強的職務。參與法與觀察法、問卷法相比較，獲得的信息更加準確。要注意的是，職務分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。（2） 典型事件法如果員工太多，或者職位工作內容過于繁雜，應該挑具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職務分析的效率。（3） 工作日志法是由員工本人自行進行的一種職務分析方法。事先應該由職務分析人員設計好詳細的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職務內容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日志應該隨時填寫，比如以10 分鐘、15 分鐘顯一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內容的真實性和有效性。工作日志法最大的問題可能是工作日志內容的真實性問題。（4） 材料分析法如果職務分析人員手頭有大量的職務分析資料，比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過相應的職務分析，比較適合采用本辦法。這種辦法最適合于新創(chuàng)辦的企業(yè)。（5） 專家討論法專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進行討論，來進行職務分析的一種方法。謹記：上述職務分析方法既可單獨使用，也可結合使用，沒有定式。十一、工作分析的常規(guī)步驟已利其器，則善其事。一般的組織最常用的職務分析方法是問卷調查法和面談法，下面我們結合這兩種方法具體講一下進行職務分析的步驟。1、計劃階段計劃階段是職務分析的第一階段。在計劃階段中，應該明確職務分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務分析的方法；限定職務分析的范圍，并選擇具有代表性的職務作為樣本；明確職務分析的步驟，制定詳細的職務分析實施時間表；編寫“職務分析計劃”，并請有關人員進行職務分析方面的宣傳。在職務計劃書得到批準后，即可組建分析小組，進入職務分析的設計階段。2、設計階段（1） 問卷調查法問卷調查法的設計階段需要編寫一份比較詳細的“職務分析調查表”。該“職務分析調查表”能夠比較全面地反映出該職務的工作內容、工作職責、職務任職資格等內容。（2） 面談法面談法的設計工作需要形成一個有效和完整的“面談提綱”，面談提綱的內容和“職務分析調查表”的內容基本相同。3、信息收集階段（1） 問卷調查法步驟A、事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；B、為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；C、向樣本員工講解職務分析的意義，并說明填寫問卷調查表的注意事項；D、鼓勵樣本員工真實客觀的填寫問卷調查表，不要對表中填寫的任何內容產(chǎn)生顧慮；E、職務分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；F、樣本員工填寫完畢后，職務分析人員應該立即向樣本員工進行提問；G、如果對問卷填寫有疑問，職務分析人員應該立即向樣本員工進行提問；H、問卷填寫準確無誤后，完成信息收集職務，向樣本員工致謝。（2） 面談法步驟A、事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；B、在無人打擾的環(huán)境中進行面談；C、向樣本員工講解職務分析的意義，并介紹面談的大體內容；D、為了消除樣本員工的緊張情緒，職務分析人員可以以輕松地話題開始；E、鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內容產(chǎn)生顧慮；F、職務分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進行提問；G、營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；H、注意把握面談的內容，防止樣本員工跑題；I、在不影響樣本員工談話的前提下，進行談話記錄；J、在面談結束時，應該讓樣本員工查看并認可談話記錄；K、面談記錄確認無誤后，完成信息收集職務，向樣本員工致謝。4、信息分析階段信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程。在信息分析階段最好參照企業(yè)以前的職務分析資料和同行業(yè)同職位其他企業(yè)的相關職務分析的資料，以提高信息分析的可靠性能。5、結果表達階段結果表達階段的主要任務是編寫職務描述和職務資格要求。具體的職務如下：（1） 職務分析人員編寫職務描述和職務資格要求初稿；（2） 與樣本員工、樣本員工上級、企業(yè)管理顧問等人員討論職務描述和職務資格要求的具體內容；（3） 確定試行稿；（4） 試行期使用無誤后，確定為正式文件。謹記：以上是職務分析的常規(guī)性方法，在實際工作中應有所取舍。十二、職務說明書的編寫職務說明書是職務分析的書面總結。職務說明書是關于工作執(zhí)行者實際在做什么，如何做以及在什么條件下做的一種書面文件。這種信息又可以用來編寫工作規(guī)范，工作規(guī)范說明了工作執(zhí)行人員為了圓滿完成工作所必須具備的知識能力和技術。1、工作說明書的編寫并沒有一個標準化的模式，但大多數(shù)的工作說明書都包括以下幾項內容：（1） 工作標識“工作標識”部分包括了這樣幾類信息：“工作名稱”一欄對工作的名稱（例如數(shù)據(jù)處理操作主管人員、銷售經(jīng)理或庫存控制員等）加以明確。正像工作說明書一樣，你應當使工作名稱符合當前趨勢，在這方面，美國勞工部的職位名稱詞典非常有用。它不僅列出了數(shù)千個工作的名稱，而且還對每一種工作的典型任務都進行了描述。工作說明書的“工作地位”一欄主要是為了快捷地顯示出工作是否具有法律免除控制的情形的規(guī)定，某些特定職位，主要是一些管理類和專業(yè)類的職位，可以不受最低工資和超時工作條款的限制?！肮ぷ鞔a”一欄則是為了便于快速查找所有的工作：組織中的每一種工作都應當有一個代碼，這些代碼代表了工作的一些重要特征，比如，它屬于何種工資等級。工作分類的“日期”一欄標明了工作說明書的具體編寫日期是什么時間。說明書中還標明誰認可了這份說明書，此外，還要標明工作所處的“企業(yè)/分公司和部門/事業(yè)部”，以確定工作的位置?！爸苯又鞴艿穆毼幻Q”在工作標識中同樣也要顯示出來。（2） 工作綜述這部分應當描述工作的總體性質，因此只列出其主要功能或活動即可。這樣，對于數(shù)據(jù)處理主管人來說，其工作綜述可以描述為：“指導所有的數(shù)據(jù)處理的操作、對數(shù)據(jù)進行控制以及滿足數(shù)據(jù)準備方面的要求。”對于物料經(jīng)理這一工作來說，其工作綜述可以描述為：“物料經(jīng)理負責生產(chǎn)線上所需要的所有材料的經(jīng)濟性購買、規(guī)范性運輸以及存儲和分配”。對于郵件收發(fā)監(jiān)督員這一工作來說，其工