醫(yī)藥物流業(yè)發(fā)展趨勢分析(doc 5頁).doc

中國醫(yī)藥物流業(yè)發(fā)展趨勢分析 在中國醫(yī)藥商業(yè)領域全面開放后的幾年內，隨著跨國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的進入，市場格局將發(fā)生根本性改變，眾多的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，將面臨優(yōu)勝劣汰。一些管理落后、人員素質低、規(guī)模小的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將消失，一些大的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將會進行市場份額的再分配，市場趨于集中，少數(shù)的大公司占有絕對大的市場份額。發(fā)達國家的經(jīng)驗是這一趨勢的最好證明，如美國3家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)壟斷了95%的市場。在和跨國藥企的競爭中，中國醫(yī)藥物流小而全的弊端暴露無遺，通過一體化發(fā)展，迅速地擴大醫(yī)藥物流規(guī)模是中國醫(yī)藥物流的未來之路。 流通企業(yè)效益每況愈下 目前，中國的醫(yī)藥流通企業(yè)與國外相比仍然顯得十分稚嫩。中國醫(yī)藥流通領域存在企業(yè)多、規(guī)模小、管理機制僵化、效率低、費用高、效益差、秩序亂等多種問題。 醫(yī)藥流通企業(yè)多而小，企業(yè)的市場占有率和市場集中度低，導致企業(yè)經(jīng)營成本高，醫(yī)藥流通企業(yè)的整體經(jīng)濟效益低下。當前，全國從事藥品批發(fā)的1.7萬家企業(yè)中銷售額超過5000萬元的僅300余家；零售企業(yè)12萬家，最大的零售連鎖公司年營業(yè)額只有5億元。在經(jīng)濟效益上，從20世紀80年代末期開始，醫(yī)藥流通企業(yè)效益水平每況愈下，醫(yī)藥流通企業(yè)虧損面逐年擴大。1999年，醫(yī)藥流通企業(yè)平均利潤不到1%，而流通銷售成本卻高達12%以上。 現(xiàn)行醫(yī)藥流通企業(yè)商業(yè)運作模式不符合現(xiàn)代流通企業(yè)的要求。中國現(xiàn)有醫(yī)藥流通企業(yè)在流通組織規(guī)?；I銷地區(qū)全國化、流通技術和設備科學化、經(jīng)營行為規(guī)范化等方面，同歐美發(fā)達國家相比差距很大。多數(shù)醫(yī)藥流通商業(yè)企業(yè)缺乏市場開發(fā)和市場服務能力，阻礙了醫(yī)藥流通企業(yè)向規(guī)?；⒓s化發(fā)展。 各自為政嚴重資源浪費 中國的制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)各自為政，造成醫(yī)藥物流資源浪費嚴重。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)都在投資建設自己的物流中心，各物流中心分別由廠商、批發(fā)商或零售商管理，即他們在負責商品生產(chǎn)、流通或銷售的同時，也全權負責商品流動或管理的事務。這種形式的物流中心在利益上表現(xiàn)為廠商、批發(fā)商或零售商能對商品流動、經(jīng)營的全過程進行控制和管理，但物流資源不能充分利用，物流各環(huán)節(jié)割裂，不能形成核心競爭力，建設及經(jīng)營成本較高。 于是，出現(xiàn)了市場需求不足，物流資源過剩的局面。一方面，中國醫(yī)療體制改革不完善，目前80%的藥品還是通過醫(yī)院銷售，由于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)眾多，供大于求，作為藥品銷售終端的醫(yī)院，卻沒有存貨壓力。 醫(yī)藥公司根本無法實現(xiàn)與醫(yī)院的資源共享，更談不上對其進行有效管理。 另一方面，國內倉儲設施、運輸設施、人力等物流資源過剩。在武漢，已有4家已建和在建的醫(yī)藥物流中心，其中一家物流中心已明顯業(yè)務不足，陷入虧損。據(jù)資料顯示，由于物流有效需求不足，中國物流中心平均空置率高達60%。 另外，按照現(xiàn)代物流管理原則中供應鏈管理原理，批發(fā)商必須和零售商、供應商建立伙伴關系。這種合作關系除了人與人的見面外，還需要信息系統(tǒng)等技術支撐。如果沒有這樣的支撐，物流經(jīng)營者對貨源單位不熟悉，對零售藥店、醫(yī)院藥房不能夠有效的管理、及時配送，配送率不高，就沒有競爭力。而中國目前缺乏這樣的技術支撐系統(tǒng)。 超大規(guī)模是發(fā)展趨勢 從目前國際醫(yī)藥物流市場的結構看，在國際市場上占有較大市場份額的都是大型企業(yè)。 為了提高中國醫(yī)藥流通業(yè)水平，國家在醫(yī)藥行業(yè)“十五”規(guī)劃中提出培育510個面向國內外市場、多元化經(jīng)營、年銷售額達到50億元以上的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團；建立40個左右面向國內市場或國內區(qū)域性市場、年銷售額達到20億元以上的大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團。這些企業(yè)的銷售額達到醫(yī)藥行業(yè)銷售額的70%以上。建立10個在國內外知名的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，每個企業(yè)擁有分店達到1000個以上；建立一批區(qū)域性醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，每個企業(yè)擁有分店達到100個左右。通過一體化發(fā)展，實現(xiàn)廠商、批發(fā)商、零售商的聯(lián)合或批發(fā)商的強強聯(lián)合，降低物流成本，提高物流效率和服務水平。 控制成本仍有空間 目前，中國醫(yī)藥流通企業(yè)平均流通費用約占銷售總額的10%，而美國的這一指標約為3%，由此可以看出我國醫(yī)藥流通業(yè)成本仍有較大降低空間。 通過建立現(xiàn)代物流配送系統(tǒng)，提高服務水平，降低流通費用不僅將取得可觀的經(jīng)濟效益，而且將大大加快藥品流通速度，減少庫存，提高資金使用效益。如魯抗醫(yī)藥聯(lián)合哈藥總廠、華北制藥、中國醫(yī)藥工業(yè)公司、國藥集團股份有限公司以及美國安維世遠東有限公司在內的國內外醫(yī)藥工業(yè)、商業(yè)領域的幾大巨頭，正在全力打造一家注冊資本6000萬元、總投資達1.6億元的現(xiàn)代化國藥物流有限責任公司。 魯抗醫(yī)藥銷售公司負責人說：“社會化分工越來越細，實行專業(yè)化管理成本就是不一樣，我們投資國藥物流公司，是想利用其降低我們自身的配送、運輸費用，另外也是看好未來這個產(chǎn)業(yè)的前景。” 一體化發(fā)展三步走 第一，通過醫(yī)藥企業(yè)的重組聯(lián)合，一體化發(fā)展，優(yōu)化內部物流作業(yè)過程，提高醫(yī)藥流通企業(yè)的物流效率和服務水平。 首先是將銷售渠道的各個參與者結合起來，實行一體化管理，保證醫(yī)藥物流行為的合理化。現(xiàn)代物流管理中的銷售物流是一種整體的銷售物流活動，也就是涵蓋廠商、批發(fā)商、零售商和消費者的一體化物流系統(tǒng)。其次是通過市場來形成一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大型醫(yī)藥商業(yè)集團公司，通過整合物流資源，提高物流效率和服務水平。 第二，醫(yī)藥流通企業(yè)可以與制藥企業(yè)、醫(yī)藥零售企業(yè)等共同組建大型醫(yī)藥物流中心，按照生產(chǎn)、批發(fā)、零售實施一體化管理，提高物流資源管理效率。物流中心的工作人員可以由以上三方的人員共同組成，醫(yī)藥流通企業(yè)的人員負責管理。這些物流中心主要從事對醫(yī)藥商品的在庫管理、周轉、分揀以及配送等作業(yè)。通過共同組建物流中心對藥品進行整體的物流作業(yè)管理，不僅可以提高醫(yī)藥流通效率，更重要的是通過整合物流管理降低成本。 第三，建立醫(yī)藥流通批發(fā)商、制藥企業(yè)與醫(yī)院藥房或連鎖藥店之間的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟，減少醫(yī)藥流通渠道內耗，提高流通渠道運作效率。醫(yī)藥流通企業(yè)通過與醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)院藥房及藥店的一體化聯(lián)盟，把醫(yī)藥的流通、生產(chǎn)和銷售當作一