某集團服務體系零部件市場渠道商業(yè)計劃書(DOC 54頁).doc

萬向集團服務體系零部件市場渠道商業(yè)計劃書（討論稿）2002年10月機密萬向服務市場渠道商業(yè)計劃書目錄1.執(zhí)行總結11.1.項目簡介11.2.市場機會11.3.競爭優(yōu)勢11.4.投資需求12.公司22.1.背景22.2.發(fā)展規(guī)劃23.公司業(yè)務53.1.萬向市場渠道提供的服務53.2.發(fā)展趨勢53.3.業(yè)務模式63.4.價值104.市場與競爭分析124.1.汽車零部件流通市場概述124.2.市場細分144.3.市場選擇與定位174.4.需求分析錯誤！未定義書簽。4.5.競爭分析錯誤！未定義書簽。5.公司戰(zhàn)略及實施255.1.公司戰(zhàn)略255.2.合作策略255.3.推進計劃265.4.銷售預測275.5.籌備期主要工作與進展情況275.6.關鍵成功要素276.公司運營體系286.1.商業(yè)運行模式286.2.電子交易平臺286.3.信息系統(tǒng)287.組織與管理297.1.組織結構297.2.人力資源需求297.3.人力資源發(fā)展規(guī)劃298.投資需求318.1.概述318.2.現(xiàn)金流預測318.3.啟動前投入318.4.資金需求349.財務預測359.1.總論359.2.銷售預測369.3.DC及總部運行成本費用明細429.4.現(xiàn)金流預測449.5.利潤預測449.6.價值分析4510.風險因素4710.1.公司相關風險4710.2.行業(yè)風險4810.3.經(jīng)濟、政策和相關法規(guī)的風險4910.4.其它潛在風險50附錄：51市場渠道未來三年預測財務報表51II機密1. 執(zhí)行總結1.1. 項目簡介1.2. 市場機會1.3. 競爭優(yōu)勢1.4. 投資需求53機密第 53 頁2020/3/62. 公司2.1. 背景萬向集團服務市場體系的建設是萬向集團為加強企業(yè)生命力、培育未來競爭優(yōu)勢而采取的關鍵舉措。隨著市場競爭的不斷升級，競爭的重點正在逐步從產品的競爭轉向服務的競爭，應對這一變化趨勢，萬向集團確立了通過服務平臺的搭建擁有市場服務與控制能力，最終掌握終端客戶資源的發(fā)展戰(zhàn)略。本公司作為萬向集團服務市場體系的重要組成部分，致力于在汽車售后領域建設客戶服務界面，建立服務方面的核心競爭力，為汽車用戶提供可信賴和高質量的汽車售后各類相關服務，培養(yǎng)客戶的服務忠誠，使公司成為用戶首選的服務平臺；與此同時，依托對終端客戶資源的掌握，為上游整車生產廠商和零部件系統(tǒng)供應商提供到達終端的各類增值服務，成為其在國內最好的和必不可少的合作伙伴。公司除了將成為集團新的利潤增長點，產生良好經(jīng)濟效益外，更可提供戰(zhàn)略性的價值。由于具備優(yōu)秀的服務能力，掌握客戶服務界面，可以為整車廠和國外系統(tǒng)配件供應商提供高價值的增值服務，成為他們不可或缺的合作伙伴，從而通過服務建立新型伙伴關系，取得與整車廠的平等對話地位；實現(xiàn)與國外系統(tǒng)配件商供應商交換市場采購和技術等互惠模式，促進萬向制造業(yè)的發(fā)展。以個人消費者為主的汽車用戶是本公司主要的終端服務對象，這一群體在國內正迅速壯大，群體的主要特征表現(xiàn)為關注品牌、重視品質和價值，這種客戶定位保證了公司提供的服務能真正在價值上得到市場的認同。本公司目前仍處于籌備階段，制作本商業(yè)計劃書的目的主要是用于向集團溝通項目整體的發(fā)展思路并給出業(yè)務、財務預測，為投資決策提供依據(jù)。2.2. 發(fā)展規(guī)劃2.2.1. 遠景目標公司將建立全國最具規(guī)模、覆蓋最廣、直達終端的零部件配送和相關服務網(wǎng)絡網(wǎng)絡，提供以下幾類服務：為整車廠提供OES體系的配送服務；為國外系統(tǒng)配件供應商提供面向終端的各種基于渠道的增值服務；發(fā)展汽車快修養(yǎng)護加盟店，為加盟店提供零配件配送和技術支持；為獨立維修廠提供零配件配送和技術支持；為終端零售商提供零配件配送。通過建設面向汽車終端用戶的服務平臺，以流通網(wǎng)絡和物流配送服務能力為基礎，在汽車消費者客戶服務界面上建立起優(yōu)秀的服務能力，影響和控制客戶界面，成為最終消費者客戶首選的服務提供商或是服務平臺構建者，最后成為社會化汽車服務界面的主導者，以及整車廠和國外零部件系統(tǒng)供應商的戰(zhàn)略性合作伙伴。2.2.2. 目標推進萬向在汽車售后領域的幾類服務之間相互協(xié)同、相互支撐，有很強的內在關聯(lián)關系，其中在零部件流通領域的渠道是進入其他業(yè)務領域的重要基礎。因此在遠景目標的整體推進上，公司將采取“渠道建設與產品流通并行，通過產品流通培育壯大渠道，建立起渠道的領先優(yōu)勢，而后再擴充和延伸渠道的功能，最后形成以渠道為依托，提供建構在渠道上的各類增值服務的服務商” 的策略。公司將首先從零部件市場渠道建設切入汽配流通領域，建立直接到達終端零售商的全國最具規(guī)模、覆蓋最廣的零部件流通網(wǎng)絡，而后依托流通領域內建立起來的流通網(wǎng)絡、物流基礎能力、品牌影響和客戶資源等優(yōu)勢進行業(yè)務拓展。流通業(yè)務不斷向終端延伸，直接滲透到獨立維修廠，并通過此網(wǎng)絡吸引國外系統(tǒng)配件供應商，為其提供面向終端的各種基于渠道的服務。在獨立售后市場上具有很強的汽配流通能力的狀況下，將具有介入到整車廠體系內的售后零部件配送領域的必需的能力（成熟的物流管理能力，遍布全國的網(wǎng)絡，良好的信息系統(tǒng)支持），以此流通網(wǎng)絡和物流配送服務能力為基礎，可以將配送業(yè)務向整車廠體系的OES配送拓展。獨立售后市場的汽配流通朝向連鎖業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢與快修貼近最終消費者的要求相符合,良好的網(wǎng)絡資源，品牌效應和控制終端用戶的能力為企業(yè)進入快修提供了依托。流通品牌可以向連鎖快修養(yǎng)護領域不斷滲透（延伸），將兩種經(jīng)營業(yè)態(tài)通過強大的流通品牌和配送網(wǎng)絡進行有機地融合。適當條件下，為上游提供的配送業(yè)務和為下游提供的分銷配送可以獨立運作，也可嘗試分銷與整車銷售及汽車金融服務領域的經(jīng)營融合等。插入業(yè)務發(fā)展階梯圖，參照中遠3. 公司業(yè)務3.1. 萬向市場渠道提供的服務3.1.1. 概述萬向市場渠道將是一個汽車零部件專業(yè)的市場流通服務平臺，以品牌為紐帶，以區(qū)域性的倉儲與配送中心為基礎，在國內汽車售后服務市場供應鏈中建立的具有核心競爭力的市場服務網(wǎng)絡體系。該體系通過兩步倉儲式的模式，從零配件供應商集中采購產品，再分銷配送給貼近終端的經(jīng)銷商，最終為終端客戶提供價值。3.1.2. 提供的服務種類：萬向市場渠道將零部件流通價值鏈相關的各環(huán)節(jié)的參與主體都作為自己的客戶，包括上游的制造商、下游的經(jīng)銷商和最終用戶。其核心服務是汽車零部件的銷售、配送和咨詢服務。還為不同上下游的客戶提供其它的增值服務，具體為：a) 制造商提供銷售、配送及其他的代理服務；b) 為經(jīng)銷商提供產品、配送、品牌、市場推廣和咨詢等服務；c) 為最終客戶提供產品、配送及其它的咨詢、專業(yè)識別及維修技術等服務。3.2. 業(yè)務模式整個零部件流通行業(yè)的流通環(huán)節(jié)有三類：一級代理商、中間代理商和零售商。這種流通機制環(huán)節(jié)過多，效率不高。形成單一高效的流通平臺是汽配流通市場發(fā)展的方向。萬向市場渠道有三種操作模式為客戶提供服務。第一種模式是從一級代理商切入汽配流通行業(yè)。這種業(yè)務模式的價值是憑借規(guī)模優(yōu)勢以低成本獲取產品資源向下游派發(fā)，但會沖擊廠家原有渠道，依托于產品資源的擴張速度慢，形成的由中間代理商組成的流通網(wǎng)絡價值很低，也缺乏延伸能力；第二種模式是從中間代理商切入汽配流通行業(yè)。這種業(yè)務模式的價值是產品組合及地域間的流通。現(xiàn)有中間代理商在流通中受到嚴重擠壓，從中間代理切入關鍵是要達到足夠的啟動規(guī)模及為零售商提供一站式的服務，以規(guī)模和效率制勝，網(wǎng)絡價值高；第三種模式是從零售商切入汽配流通行業(yè)。這種業(yè)務模式的價值是滿足終端客戶對寬產品線及服務便利性的需求，從而掌握終端客戶資源，但從零售切入，由于市場過于零散，車型雜，客戶需求多樣化、開發(fā)周期長，實際很難形成規(guī)模。這三種模式的比較見下圖。第一種模式第二種模式第三種模式網(wǎng)絡價值低較高最高流通量最大較大小市場擴張速度最快較快慢終端控制力小較大最大目前，這三種模式的關系是以第二種模式作為主導，一三兩種模式作為補充。萬向市場渠道將通過整合中間代理商以桑車和捷達兩種車型組織產品線切入汽配流通市場；同時為了達到一定的銷售規(guī)模以支撐整個平臺，將爭取成為機油、輪胎等用品的一級代理商擴大整個渠道的規(guī)模；另外，也可在適當時機開展零售業(yè)務和快修業(yè)務，從而掌握終端客戶資源。渠道的整個建設過程為先整合中間代理商，在形成一定規(guī)模后再分別向上下游整合。3.2.1. 二步倉儲的業(yè)務模式論述萬向市場渠道流通平臺按照兩步倉儲式分銷的模式進行構建，由總部集中采購逐級配送分銷，形成一個以DC為中心覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡：第一步，總部集中到配件制造廠家采購配送分銷到各區(qū)域DC中心，第二步，由DC配送分銷到當?shù)氐倪B鎖自營店和加盟店，連鎖自營店及加盟店配送分銷到當?shù)氐木S修廠或銷售給DIY客戶。萬向市場渠道的兩步倉儲式分銷業(yè)務模式能夠從相關行業(yè)獲得正面反饋，形成良性循環(huán)。3.2.2. 萬向市場渠道總部和DC功能介紹A) 總部的功能：i. 投資中心功能：l 戰(zhàn)略規(guī)劃：市場分析、產品線拓展、地區(qū)拓展、產業(yè)鏈延伸、海外市場開拓等規(guī)劃。l 投資決策：實施戰(zhàn)略規(guī)劃，確定投資方案。ii. 管理中心功能：l 物流管理：集中采購、規(guī)劃/優(yōu)化物流系統(tǒng)。l 信息管理：規(guī)劃/優(yōu)化信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫管理。l 品牌管理：統(tǒng)一規(guī)劃品牌推廣方案。l 財務管理：計劃預算、審計、融資資金管理。l 人力資源管理：招聘、培訓、考評、薪酬激勵等。iii. 作用：l 把握連鎖網(wǎng)絡發(fā)展的時機、確定發(fā)展的方向和節(jié)奏。l 維持/改進連鎖網(wǎng)絡體系運營效率。l 構建和提升連鎖網(wǎng)絡的核心競爭力。B) DC的功能：i. 利潤中心：l 銷售：批發(fā)（僅向加盟商/自營店）、零售。l 市場拓展：規(guī)劃并發(fā)展加盟商、自營店、快修店；協(xié)助連鎖店拓展客戶。ii. 區(qū)域管理中心l 渠道管理：管理加盟商/自營店之間的競爭，維持良好的價格體系。l 物流管理：規(guī)劃實施本區(qū)域的物流配送。l 信息管理：維護本地區(qū)的信息系統(tǒng)，收集與整理數(shù)據(jù)庫。l 品牌戰(zhàn)略實施：實施總部的品牌戰(zhàn)略。l 財務管理：區(qū)域計劃預算、資金管理。l 公共關系：協(xié)調連鎖店與本地政府及其它公共資源之間的關系。iii. 作用l 是各地區(qū)的總部，是連鎖網(wǎng)絡體系的支撐點。l 區(qū)域市場發(fā)展的推動者。l 維持和提升本地區(qū)的網(wǎng)絡運營效率。l 各地區(qū)的倉儲中心。l 具備展示功能。C) 經(jīng)銷商的選擇：連鎖加盟商/直營店直接向最終用戶銷售和配送，不進行批發(fā)業(yè)務，這是選擇加盟商的重要標準。i. 功能：l 配件銷售配送（無批發(fā)業(yè)務）：向維修商銷售和配送，零售（DIYWalk In）。l 市場拓展：發(fā)展本網(wǎng)點內的維修客戶，促進現(xiàn)有維修客戶的銷售量。l 服務功能：實施總部的各種服務戰(zhàn)略，如宣傳、索賠等。ii. 經(jīng)銷商選擇標準：l 以車型組織產品線，車型數(shù)量較單一。l 直接面向終端銷售和配送，有一定數(shù)量的穩(wěn)定的客戶群。l 年銷售規(guī)模不大于1000萬。l 遵守規(guī)則，誠信經(jīng)營。3.2.3. 支撐系統(tǒng)萬向市場渠道需要建立信息、物流、品牌推廣、質量管理、技術咨詢及政府關系協(xié)調六方面支撐系統(tǒng)。A) 信息網(wǎng)絡平臺：采用統(tǒng)一信息網(wǎng)絡平臺，能快速反饋需求和市場信息，提高連鎖體系的運營和管理效率，及時的配件的需求及銷售信息反饋，提高快速的市場反應能力，管理流程通過信息化平臺優(yōu)化，可以解決管理復雜性問題。B) 物流配送系統(tǒng)：采購物流、分銷物流、逆向物流三種，包括需求計劃、訂單管理、倉庫管理、運輸管理等步驟。C) 品牌推廣：統(tǒng)一的外觀形象和宣傳推廣策略，能提高知名度并有利于樹立起強勢的流通品牌，萬向市場渠道品牌推廣可能的方式包括全國的DC和連鎖加盟店/自營店，統(tǒng)一的形象和標識，媒體廣告（廣播、平面媒體、戶外媒體等），發(fā)布會、直郵（宣傳單）、促銷活動、與官方/協(xié)會合作的公益性活動、贊助/冠名等。D) 質量管理：一流的產品質量鑒定能力，是有效規(guī)劃產品線，樹立渠道品牌的有力保證，質量管理的目的是在終端用戶那里建立起信任的基礎，通過專門的質量鑒定人員對非OEM產品（包括部分進口件和國產件）并對部分制造商進行質量體系的考核，能較好的保障產品的質量，維護市場渠道的信譽。E) 技術咨詢：技術咨詢是構筑渠道競爭力的重要手段，內容包括配件咨詢和維修技術咨詢等；咨詢的形式包括一般的電話咨詢、現(xiàn)場咨詢（視情況收不收費）、服務中心電話說明、技術宣傳手冊、網(wǎng)上教育等。向維修商提供咨詢服務的內容主要是維修技術咨詢、向DIY用戶主要是配件咨詢（鑒定真?zhèn)?、推薦產品）。F) 政府關系協(xié)調：與工商、稅務等政府部門之間的交往占用了經(jīng)銷商大量的業(yè)余時間交流、應付檢查等精力和公關、罰金等財力，各DC能統(tǒng)一協(xié)調所在區(qū)域內的加盟店與政府相關部門之間合作關系，減少加盟店的非經(jīng)營性難題，使得加盟商經(jīng)營更有安全感，有更多的時間去拓展市場。3.3. 與傳統(tǒng)汽車零部件流通業(yè)務模式的比較3.3.1. 與傳統(tǒng)業(yè)務模式的差異與傳統(tǒng)業(yè)務模式相比萬向市場渠道的發(fā)展模式以流通規(guī)模和流通效率取勝，進入的門檻很高，是競爭對手難以模仿的模式。在采購方面，統(tǒng)一采購的規(guī)模效應使得渠道的采購成本低于傳統(tǒng)模式零星采購的成本；全國性的倉儲配送體系為客戶提供高效的配送服務優(yōu)于傳統(tǒng)對配送模式；直接面向終端的零售商比代理分銷的傳統(tǒng)模式更能掌握了終端的網(wǎng)絡資i. 萬向市場渠以上運行時，將在上下游之間形成良性的正反饋，是一種持續(xù)增值的模式，而傳統(tǒng)的業(yè)務模式是一種靜態(tài)的模式。萬向市場渠道將不斷擴充其產品線、采購規(guī)模和加盟商的數(shù)量，這種擴張過程也是為上下游伙伴提供切實價值的過程，從而獲得正反饋，進一步促進整個渠道價值的提升。道兩步倉儲式分銷業(yè)務模式在經(jīng)濟規(guī)模點3.3.2. 萬向市場渠道業(yè)務模式的競爭力ii. 為加盟商（經(jīng)銷商）提供的價值l 降低成本：萬向市場渠道各DC分銷的產品將全國統(tǒng)一進貨，大規(guī)模的采購降低了加盟店的進貨成本；全國中心庫的建立和高效的物流配送體系將降低將加盟商的庫存成本和配送成本。l 促進銷售：萬向市場渠道的品牌效應將會吸引大量的不同需求的消費者，從而推動加盟商的銷售；萬向市場渠道的整體市場推廣規(guī)劃將帶動加盟商銷售；為加盟商提供的技術支持將提升其自身的服務質量促進銷量增加。l 改善管理：統(tǒng)一的管理標準將提高加盟店的運營效率提升服務質量；規(guī)范的培訓體系將提升業(yè)務人員素質；各地區(qū)的DC將統(tǒng)一協(xié)調各加盟店與工商、稅務的關系，幫助加盟商解決非經(jīng)營性難題。提升形象：統(tǒng)一的渠道品牌形象設計、宣傳標志將提升加盟商形象，提高客戶認知度。iii. 為制造商提供的價值l 促進銷售：對OEM廠商，通過萬向市場渠道的銷售可以保證其產品的市場占有率，同時宣傳其產品對獨立品牌的廠商，萬向市場渠道優(yōu)勢將幫助其開拓市場。l 提升（強化）品牌形象：隨著萬向市場渠道的品牌影響力增強，公眾對于體系內經(jīng)營的產品將十分信任，入選產品的品牌形象將會得到提升全國各店的展示功能也能迅速提高產品的知名度。l 代理服務：制造廠家對最終用戶的部分服務功能（例如退貨與索賠，倉儲與配送，教育消費者，告示等）可以由萬向市場渠道來代理完成。l 拓展產品線：相關車型的產品線有些是可以拓展到其他車型的而制造商原有的營銷體系很難完成，萬向市場渠道可以幫助優(yōu)秀制造商拓展其產品線，迅速占領市場。iv. 為最終消費者提供的價值：滿足不同消費群的差異化需求、降低采購風險。v. 為汽配流通行業(yè)管理提供的價值：減少假冒偽劣，促進了銷售品牌正品的汽配流通環(huán)境。4. 市場分析與細分市場（產品線）選擇4.1. 汽車零部件流通市場概述4.1.1. 市場現(xiàn)狀汽車零部件的流通市場是汽車售后市場的一個重要的組成部分，是汽車售服務產業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，因此同汽車零部件的制造業(yè)、汽車維修業(yè)等行業(yè)甚至最終用戶的消費特性都密切相關，因此在對流通市場進行分析時，也必須了解其上下游的行業(yè)的市場結構和競爭狀況。而汽車零部件流通市場上的產品，除了汽車配件外還有如機油、音響、飾件等汽車用品。2001年，國內的汽車保有量超過1800萬輛，平均車齡約6年，2001年汽車零部件的需求量約600億元。我國的各類汽車生產廠家約有110家，因此，國內的汽車品牌（含進口車）約有200多個。如果除去機油、輪胎及其它用品，各種車型每年在售后市場上的配件需求量平均約為2億元，最小的甚至不到2000萬元。根據(jù)我國汽車工業(yè)的十五規(guī)劃，我國的汽車保有量在2010年將增加到4000萬量，年平均增長率在10%以上，其中轎車的增長率最高，將達到20%到40%。汽車零部件的需求增長率將達到10%15%以上（用品等增長率高）。所以，汽車零部件的流通市場將是一個持續(xù)快速增長的市場。4.1.2. DIY市場與DIFM市場汽車零部件市場又可以分為DIY（Do It Yourself）市場DIFM（Do It For Me）市場。前者指最終消費者自己購買汽車零部件用品，自己動手安裝，不需要專業(yè)的維修企業(yè)的服務。這類消費者往往有一定的車輛維修技能，是高度的價格敏感型用戶，只要價格便宜就購買。而DIFM市場的消費，是指車輛的維修到專門的車輛的維修服務企業(yè)，由其決定修理內容和更換配件。這類消費者雖然也關心價格，但是，更信賴于維修企業(yè)的判斷。當然這兩類消費者不是絕對分開的，許多的消費者在部分維修項目上自己動手，而復雜的維修就到專業(yè)維修機構。根據(jù)國外的經(jīng)驗，連鎖汽車用品的零售店的目標客戶是DIY用戶，銷售的產品也是相對容易維修的，如AUTOZONE。而連鎖配送（分銷）店則主要是DIFM市場的供應商，因為維修企業(yè)對產品的質量和及時的配送服務有更高的要求（如NAPA）。在國內，目前的DIY市場還所占的比例還很小，預計不超過5%，而且主要集中在用品上。DIY市場能否發(fā)達成熟目前還很難判斷，從全球的趨勢來看，DIY市場在美國和歐洲都呈下降的趨勢。因為車輛的技術含量在增加，自己診斷和維修的難度在增大。綜合上述分析，遠卓認為，在國內建立連鎖配送體系更適合目前的市場狀況。4.1.3. OES市場及獨立售后市場在DIFM市場上，又可以分為OES（Original Equipment Service）市場和獨立的售后市場。前者指整車廠的售后服務體系，主要特征是，整車廠建立自己的特許經(jīng)營網(wǎng)絡，所有的加盟店為客戶提供整車銷售、維修、零部件銷售和信息反饋服務（4S），由整車廠提供品牌、技術支持、人員培訓和零部件供應。整車廠一般要求所有的加盟店維修所使用的配件都必須從整車廠的售后服務部采購。獨立售后市場，是指由游離于OES服務之外的修理、養(yǎng)護及零部件的流通。其主要的特征是，維修企業(yè)為客戶服務的價格便宜，更加便利，但服務技術水平、質量和管理都比OES渠道差。但卻滿足了不同類型的消費者的需求。一般地，一個國家的OES市場處于主要地位時，其零部件的社會流通量就較小。因為OES市場主要由整車廠來滿足零部件的服務需求。在國外，美國OES市場只占有不到20%的份額，在歐洲除德國（占55%）之外，其他的國家獨立的售后市場約占60%以上。而日本則因為平均車齡僅4.7年，而且有嚴格的檢測制度而使得OES成為主要的市場，但目前也有下降的趨勢。我國目前的OES市場所占的比例約為15%20%，以獨立的售后市場為主。從以后的發(fā)展趨勢來看，我國將更接近美國的情況。因為中國平均車齡將越來越長，另外，中國地緣遼闊，整車廠的服務能力有限，而且國內的用戶大多數(shù)都是價格敏感型的。綜合以上分析，遠卓認為，萬向市場渠道以連鎖配送作為切入點，進入國內獨立的汽車售后服務市場，有較大的發(fā)展空間。4.1.4. OEM產品及非OEM產品在國內的汽車零部件流通市場上，主要有兩大類產品。一類是用于整車生產，同時也提供售后服務的OEM產品，這種產品價格高，質量好。在OEM產品中有進口產品也有國產的產品。另一類是非OEM產品，由非配套廠家生產，這類產品一般價格低，但質量較差。這類產品又可以分為三種類型，一種為進口的非OEM產品，質量較好；一種為國產的品牌件，質量一般，價格較低；另一種假冒偽劣件，質量很差，價格很低。目前，國內的零部件流通市場上，非OEM產品的比例約占75%以上，而在非OEM產品中，假冒偽劣品的比例也較高，但這些產品的流通利潤也比較高。綜合上述，遠卓認為，國內的零部件流通市場還比較復雜，在組織產品線時，應既關注贏利性，又關注服務品牌構建對質量的要求。4.2. 汽車市場競爭分析及發(fā)展趨勢潛在進入者行業(yè)競爭對手購買者替代者供應商新進入者的威脅供方議價能力買方議價能力替代品的威脅現(xiàn)有公司間的競爭我們將通過五種力量模型（見圖）這個工具來進行市場分析。行業(yè)競爭對手、購買者、供應商、潛在進入者和替代品這五種力量構成了一個行業(yè)的競爭情況。分析過程如下：行業(yè)競爭對手：國內的各種汽車零部件流通商約60萬家，大多數(shù)都是單個的汽配商店，近似于完全競爭狀態(tài)，業(yè)內的競爭十分激烈。雖然整個零部件流通業(yè)的細分市場非常多，同一細分市場內一般也都有大、中、小三種不同規(guī)模層次的流通商，但是即使在一個小區(qū)域，只要有一定汽車保有量，就有大量的流通商進來，導致競爭白熱化。又由于不同的細分市場或不同規(guī)模流通商之間有交叉競爭（各種流通商都有可能向同一個最終客戶銷售），使得競爭的局面更加的復雜。在競爭方式上，除了銷售外，還會提供如送貨、鋪貨、維修咨詢等服務，甚至有回扣等不正當競爭手段。購買者：買方在國內主要是維修商，DIY用戶很少。國內約有22萬家的維修商，競爭也日趨激烈，因此，維修商將競爭的成本壓力轉移到上游，因此，從整體上說，買方的議價能力較強。但維修商之間的差距較大，包括特約維修站在內的優(yōu)質的維修商中占較小的比例，約不到30%，它們的議價能力非常高，常常要求零部件流通商提供增值服務，如及時送貨、三個月以上的鋪貨、異議時無理退貨等；而一些實力、資質較差的維修商（路邊店）的議價能力就小的多。供應商：將供應商按進口產品供應商、國產OEM產品供應商、國產品牌非OEM產品供應商和國產雜牌非OEM產品供應商來分類，不同類型的供應商的議價能力有所不同。一般而言，進口產品的議價能力最強，國產OEM產品的供應商議價能力其次，品牌非OEM產品的議價能力一般，而雜牌的非OEM產品的議價能力最弱。即使同一類型的供應，議價能力也有差異，一般地，品牌影響力越強的供應的議價能力越強。這也是導致國內零部件的流通和消費市場上非OEM產品盛行的一個原因。新進入者：汽車零部件流通行業(yè)的進入門檻很低，每天都有新的進入者。但由于現(xiàn)在各個細分市場的平均利潤已經(jīng)很低，進入門檻有所提高，新進入者的增加速度在下降。替代者：在此處指，有新的流通業(yè)態(tài)出現(xiàn)，與現(xiàn)在流通業(yè)態(tài)呈現(xiàn)出替代的關系。目前已經(jīng)出現(xiàn)了小范圍內的萌芽狀態(tài)的連鎖經(jīng)營的業(yè)態(tài)，并且有不錯的很好的發(fā)展（如天津民政）。品牌連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的出現(xiàn)將對現(xiàn)有的流通商產生較大的沖擊。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)，國內現(xiàn)在的零部件流通市場上，正在產生一股內在的產業(yè)驅動力，決定著這個行業(yè)的發(fā)展方向：制造商、大的流通商都已經(jīng)開始著手改善流通環(huán)節(jié)效率，許多制造商都有自己的銷售體系，可直接向零售商供貨,大流通商開始經(jīng)營連鎖的銷售終端，零售商建立聯(lián)合體組織起來集體向上游采購。以大規(guī)模采購、更加靠近終端及打構建服務品牌為特征的連鎖業(yè)態(tài)將出現(xiàn)，并逐漸成為行業(yè)的力量主導。萬向市場渠道在這個時機切入，是一個不錯的選擇。4.3. 市場細分國內的汽車零部件流通市場，從產品線的組織類型角度，可以分為四大類流通市場：A） 以產品以基礎組織產品線的市場：這類市場的特點是流通服務商所經(jīng)營的產品具有明顯的相似性，所經(jīng)營的產品可以滿足所有的車型的需要，主要有以下五個細分市場i. 輪胎：專門經(jīng)營輪胎的流通商也有兩種類型，一類是單一品牌輪胎的連鎖專賣店。如米其林、固特異、上?；亓Φ?，以生產商的品牌為主；另一類是經(jīng)營各種品牌的輪胎的綜合批發(fā)零售商。輪胎流通服務商的下游客戶有三類，直接的車主、維修商和小零售商（Jobber）。一般而言，連鎖輪胎專賣店都有更換輪胎的服務，所以有更多的最終用戶，利潤率也更高。ii. 油品：以機油為主，也有其它如轉向液壓油、齒輪油等。同輪胎流通服務商一樣，油品服務商也有兩種類型，即連鎖專賣店和綜合分銷服務商。下游客戶一般也有車主、維修商和小零售商（Jobber）。油品向車主銷售時無需技術服務。iii. 軸承：這是一類很特殊的流通服務商，由于軸承所有機械設備上都需要，所以這個市場不僅是汽車零部件市場，而是包括工程機械、工業(yè)設備等售后和OEM市場在內的一個綜合的市場。國內的流通市場上，大型軸承流通商所銷售的產品結構中，用于汽車售后市場的比例不到1/4（如廈門廣業(yè)軸承貿易公司），并且?guī)齑嬷苻D率很低，年周轉率僅為2.5，遠低于一般汽車零部件分銷的周轉率。iv. 汽車玻璃：汽車玻璃的車型的屬性并不強，即不同的車型，其產品的加工難度沒有明顯的差異，只有產品的質量差異和安裝技術的差異。所以汽車玻璃的流通商一般都有較強的玻璃制作和安裝能力。其下游客戶主要是維修商，也有少量的直接用戶，有較高的利潤率。v. 通用件：這是一個與軸承類似的市場，如各種螺絲等堅固件的流通服務市場，各種燈泡等照明件的流通服務市場。它們面對不同的行業(yè)領域的不同類型的客戶，以批發(fā)為主。B） 制造商產品代理分銷和零售市場：這類市場的典型特點是只分銷某一個制造企業(yè)的所有產品，其產品線寬度和深度因制造商的制造產品線而變化。依流通商的性質也可以分為兩種類型：i. 制造商自營：流通商自己就是制造商，如上海匯眾的SPAP，順航、TOK、豹等。這類流通商，以前只是制造商的銷售部門，現(xiàn)在開始向流通商角度轉型。ii. 代理市場：這種類的流通市場主要是國外的某些強勢品牌的中國或亞太地區(qū)的總代理，由其負責這種品牌的所有產品（或某個系列）的產品在全國的流通服務。如博世全國總代理、SACH全國總代理等。另外，也有一些專門經(jīng)營國內品牌制造商的產品的流通服務商，如長春的一家經(jīng)銷商就專門經(jīng)銷萬向的產品。C） 以車型為基礎組織產品線的市場：這是最大的一類流通市場。并且這也不是一個獨立的流通市場，而是與其他的市場交匯在一起的市場，不過在形式上表現(xiàn)出一定的獨立性。如這個市場的流通服務商就往往是產品代理商的客戶。這類流通服務商從業(yè)務性質上可以分為三類，即分銷零售商以分銷為主；分銷零售商以零售主；純零售商。以分銷為主的分銷零售商的特征為，有部分產品（常用件）是這個車型的零部件制造商的一級經(jīng)銷商，擁有較強的價格優(yōu)勢，而其它的產品處于作完整車型產品線的目的，大多其它產品代理商處采購。從車型來分，可以分為三大類：i. 轎車：分為國外品牌和國內品牌。國外品牌中以日本車最多，主要品牌有豐田、本田、日產、馬自達等；國內的轎車約有十多種品牌，但流通市場上規(guī)模較大的有上海大眾系列（桑塔納為主）、一汽大眾系列（主要是捷達和奧迪）、神龍富康、夏利、紅旗、奧拓；還有如更小規(guī)模的云雀、吉利、秦川等。其中以上汽大眾和一汽大眾的保有量最大，配件流通量也最大。ii. 貨車：分為重型、中型和微型，共有約50家制造企業(yè)，約60多種品牌，其中以一汽車集團的解放、二汽集團的東風為，其它如重汽、五菱、哈飛、昌河、春蘭等屬于第二集團。但解放和東風的車型種類很多，解放就有約10多系列，80多種車型。東風也有約30種車型。各種車型之間的配件有差異，也有部分車型之間可通用的配件，整個配件系統(tǒng)比較復雜。（見附錄）iii. 客車：分為大型客車、中型客車、微型客車、輕型客車，約有近100家制造企業(yè)，100多種品牌，其中以金杯、依維柯、昌河、松花江、解放面包、東南得利卡、金龍、五菱和長安居多。其中大型客車很少有超過1000臺的年產量。從目前的流通市場看，有流通服務商同時經(jīng)營幾個車品牌的同一類車型的配件，但很少有經(jīng)營不同車型的流通服務商，這是由管理的復雜性和下游客戶的差異性決定的。D） 以車用相關品為基礎組織產品線的市場：主要是汽車用品市場和汽車隨車保修工具市場。目前在國內的市場規(guī)模并不大，約只占汽車零部件市場的5%以下。在汽車用品市場上，還需要流通服務商有安裝的技能（如CD或中央門鎖），因為安裝的原因而導致客戶不滿意的情況在目前比較多。4.4. 市場選擇與定位4.4.1. 產品的渠道利潤率渠道利潤是指產品從生產廠家賣出到最終的用戶之間存在于流通渠道的利潤率，一般也可以分成批發(fā)利潤率和零售利潤率（本報告不再在批發(fā)利潤率中分成多個層級，也不考慮維修環(huán)節(jié)的利潤率）。本報告先從四大細分市場來對比分析，再在不同車型之間進行對比分析。表：按細分市場的渠道利潤率細分市場類別批發(fā)利潤率零售利潤率產品為基礎的市場輪胎例：油品例：軸承例：汽車玻璃例：通用件例：以制造商為基礎的市場制造商自營/代理商/按車型的市場貨、客、轎車的均值車用相關產品的市場汽車用品隨車工具細分市場的對比可以發(fā)現(xiàn)兩個規(guī)律：A） 在零售環(huán)節(jié)的利潤率明顯高于批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤率。這是多個方面作用的結果：首先，零售環(huán)節(jié)一般會給最終用戶提供更多的增值服務，如送貨、咨詢及其他；其次，最終用戶對配件市場的及時價格的信息了解不多；再次，最終用戶對價格的敏感度稍低；最后，零售商還可能有一些諸如回扣在內的其它手段來提高售價。B） 單純提供產品的利潤率低，提供產品同時提供服務或其它價值的利潤率高。如單純的油品，利潤率最低，因為專業(yè)化低，采購（銷售）難度小，而汽車玻璃，因為需要提供產品選型、安裝等服務，銷售難度稍大，所以利潤率高。以車型為基礎比單純產品的利潤率高，也是因為同時銷售多種產品的復雜性大，銷售難度大，提供的價值也大。所以，在萬向市場渠道的建設過程中，需要不斷積累銷售能力，才有可能有更高的贏利，并確立競爭優(yōu)勢。但是，在起步階段，由于銷售能力也剛起步，所以在選擇細分市場時需要有清楚的判斷。表：車型間的同種產品在批發(fā)環(huán)節(jié)的比價分析產品名稱車型進口產品P/ROEM產品P/R品牌副廠件P/R一般副廠件P/R水泵桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10氣缸墊桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10活塞桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10減震器桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10剎車片桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10離合器片桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10發(fā)電機桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10大燈桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10點火開關桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10前保險杠桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10注：1、P/R價格/利潤率2、選擇的配件分別為發(fā)動機、底盤、電器和車身四大系的常用配件3、選擇的車型為，貨車、面包車、進口轎車及國產轎車中大保有量的車型和較大保有量車型從表中可以發(fā)現(xiàn)，進口車的OEM產品利潤率最高，保有量最大的桑車和解放的OEM產品的利潤率最低，面包車處于中等水平；而品牌件副廠件和一般副廠件的利潤率水平則相差不大，桑塔納的利潤率水平甚至僅次于進口車而居較高的水平，這是由于副廠件的生產廠家小而零散，批發(fā)流通商較大規(guī)模采購就可以獲得很低的價格，而價格透明度又不高所致。4.4.2. 細分市場選擇1).細分市場與產品線如前所述，汽車零部件流通領域的細分市場非常多，不同的細分市場的經(jīng)營又有一定的專業(yè)性，所以，萬向市場渠道項目啟動的時，為了能順利切入到零部件流通領域中，應考慮選擇其中的一到二個細分市場進入，降低進入的難度。如果項目推進順利，可以在第二年后，迅速切入到其他細分市場上。所以，本報告所指的選擇細分市場，只是時間先后順序的選擇，而不是排斥性的選擇！其核心是，選擇的細分市場能否保證第一年內萬向就能建立起一個初步的品牌配送網(wǎng)絡構架。選擇了細分市場，就可以確定產品線，即這個細分市場里所配送的配件就是我們要選擇的產品線。2).選擇的原則起動進細分市場選擇的原則主要有：a） 業(yè)務模式相適應的原則：只選擇能推行獨立的品牌加盟店模式的細分市場。b） 有較好的盈利性原則：細分市場中應有一定的利潤率水平。c） 避免強大的競爭對手原則：細分市場中是否有巨頭存在。d） 建立品牌形象原則：應能保證品牌的形象。e） 低切入難度原則：經(jīng)營的復雜性、技術性要求不能很高。f） 實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模的迅速擴張原則：能否支撐起全國的規(guī)模，能否為后期切入的細分市場建立起基礎性作用。3).選擇的過程按照上述的選擇原則，對各個細分市場分別進行篩選，過程如下：a） 業(yè)務模式相適應的原則：由于最靠近最終用戶的零售商，絕大多數(shù)是以車型為基礎的組織產品線的流通商和汽車用品商店，如果吸引他們加盟，必然要求萬向提供他們所經(jīng)營的產品線中的絕大部分。所以以產品為基礎的細分市場和以制造商的產品為基礎的細分市場都不適合萬向市場渠道業(yè)務模式的推進。結果：選擇以車型為基礎的細分市場和汽車用品市場。b） 較好的盈利性：以產品經(jīng)基礎的細分市場中，油品和輪胎的利潤率最低，在啟動階段可以排除。c） 避免強大的競爭對手：在以車型為基礎的細分市場中，日本的三大車型（豐田、本田、日產）均有強大的競爭對手，每一車型均有2到3家左右的巨頭，幾乎壟斷了批發(fā)細分市場，并且有諸如走私在內的采購優(yōu)勢，很難在啟動期就與其比肩。桑塔納細分市場中，也有一些巨頭，但，相對于整個細分市場的總規(guī)模而言，并不大，只是區(qū)域性的巨頭，在DC的設計時避免與其正面沖突即可。結果：排除啟動時選擇日本三大車型的細分市場。d） 品牌形象的建立：車型為基礎的細分市場中，卡車（如東風和解放）、中低檔的面包車和轎車，由于其OEM產品的質量也經(jīng)常存在很大問題，副廠件質量更差，所以很可能在啟動階段因無法控制質量而建立不起品牌優(yōu)勢。結果：初步排除以卡車、中低檔的面包車和轎車（如奧拓）細分市場。e） 切入的難度：汽車用品市場需要有一定的安裝、識別、技術咨詢的要求，另外卡車（如東風和解放），由于車型太復雜（解放共有約100種車型，分別安裝了汽油發(fā)機和柴油發(fā)動機，發(fā)動機又可能來自不同的制造廠，如大柴、錫柴、朝柴、玉柴、錫柴、上柴等），經(jīng)營的復雜性較大。另外，從制造商對流通商的資質要求的角度，進口產品的代理商、油品及輪胎、汽車玻璃的制造商，一般會選擇在業(yè)內已經(jīng)有一定影響力的流通商作為其總經(jīng)銷。結果：排除汽車用品、東風解放和輪胎等。f） 規(guī)?；A：能支撐起全國規(guī)模的車型只有卡車中的解放、東風，轎車中的桑塔納。其中解放、東風約占和卡車總保有量的一半以上，但以單一車型來看，桑塔納是在所有車型中比例最高，全國車輛的總保有量2001年約為1800萬輛，而上海大眾系列占到10%，180萬輛，其中桑塔納這一種車型就占上海大眾的80%左右的保有量。另外，一汽大眾的捷達約有40多萬輛的保有量，且同屬于大眾的技術，在配件的編號上是同一種方式，并且其副廠件生產商往往相同，所以在經(jīng)營上可以將桑塔納和捷達視作同一類型。而神龍富康系列僅20萬左右的保有量，僅占其約10%，且只集中在5個省份，難以支撐起全國規(guī)模。另外，輪胎和油品的市場規(guī)模也很大，基本能支撐起全國的規(guī)模，但從以輪胎（油品）為基礎的網(wǎng)絡向以車型為基礎的網(wǎng)絡過渡，難度遠大于以車型為基礎加上輪胎（油品）的網(wǎng)絡構建。結果：排除富康等小規(guī)模的客車、面包車、轎車，及輪胎、油品、軸承等產品細分市場。4).選擇的結果按以上各條原則分別進行篩選，可以看出總的結論是，在啟動的第一年，選擇桑塔納和捷達這兩種車型最為適合。在萬向市場渠道的基礎網(wǎng)絡構架建立起來以后（甚至可以在第二年），任何一個細分市場都可以有選擇性地部分地進入，具體的進入順序取決于集團對萬向市場渠道的增長規(guī)模、盈利性的要求及其自身的銷售能力的提高上。如果要求規(guī)模迅速擴張，則可以選擇輪胎、油品等對銷售技術能力不高，市場規(guī)模巨大的細分市場；而要求盈利性迅速提高，可以考慮進入進口車型或其它盈利性較高的車型（如富康、金杯）。5. 戰(zhàn)略及實施5.1. 公司戰(zhàn)略公司總體的戰(zhàn)略是先以連鎖經(jīng)營方式從零部件市場渠道建設切入汽配流通領域，建立直接到達終端零售商的全國最具規(guī)模、覆蓋最廣的零部件流通網(wǎng)絡，在流通中培養(yǎng)和強化渠道網(wǎng)絡、物流基礎能力、品牌影響和客戶資源等優(yōu)勢。公司計劃在三年內，整體規(guī)模到10億左右，在核心的桑捷車型上占到全國市場的份額零部件市場渠道的建設分為三個階段。標志性的目標目標、市場、服務內容、策略重點第一階段：試運行（半年）先建10個DC，不在終端直接打品牌，積累運營管理經(jīng)驗和市場經(jīng)驗業(yè)務目標：規(guī)模、終端（渠道的擴展）、產品線推廣策略：價格、廣告、服務（技術）第二階段：規(guī)模擴張（兩年）逐步擴建DC，在終端強力推出流通品牌，加強終端滲透第三階段：業(yè)務提升（一年）主要是物流建設5.2. 合作策略5.2.1. 與上游制造商的合作1).合作對象選擇渠道的合作對象包括配套廠和非配套廠，非配套廠中又包括國外廠家、國內品牌廠與國內一般制造廠，他們的產品質量、目前營銷狀況和產品利潤空間等幾個方面表現(xiàn)出的特點各不相同，在獨立售后市場中，非配套廠家占有重要的市場空間。渠道在選擇合作對象時需要綜合考慮這些因素以制定相應的合作策略。從產品質量上，進口件和國產品牌件的質量都較好，國產品牌件通常在市場上具有一定的品牌知名度，進口件雖然品牌知名度不一定高，但也易于為消費者所接受；而大量的一般副廠件則表現(xiàn)參差不齊，產品質量不穩(wěn)定，但某些產品雖然沒有品牌，但已有較好的質量并在獨立售后市場上得到用戶的認可。從目前營銷狀況上，從產品利潤空間上，2).合作思路合作方式（渠道要求，獨家？）、合作條件、質量管理、溝通策略（對不同制造商）5.2.2. 與下游經(jīng)銷商的合作對經(jīng)銷商平均給以3的讓利營銷策略：終端（渠道的擴展）、產品線、價格、廣告、服務（技術）渠道管理，統(tǒng)一定價，不能向外批發(fā)5.3. 推進計劃零部件市場渠道的建設分為試運行、規(guī)模擴張和業(yè)務提升三個階段。第一階段：試運行（半年）先建10個DC，不在終端直接打品牌，積累運營管理經(jīng)驗和市場經(jīng)驗業(yè)務目標：規(guī)模、終端（渠道的擴展）、產品線推廣策略：價格、廣告、服務（技術）第二階段：規(guī)模擴張（兩年）逐步擴建DC，在終端強力推出流通品牌，加強終端滲透第三階段：業(yè)務提升（一年）主要是物流建設5.4. 銷售預測5.5. 籌備期主要工作與進展情況籌備期的工作分為三個階段。階段性工作內容和標志第一階段：定策略、組隊伍第二階段：商務準備第三階段：建設實施5.6. 關鍵成功要素6. 公司運營體系6.1. 商業(yè)運行模式6.2. 電子交易平臺6.3. 信息系統(tǒng)7. 組織與管理7.1. 組織結構7.1.1. 組織結構設計的原則公司認為，簡單、靈活、高效的組織結構是公司在發(fā)展迅速、競爭激烈的市場保持競爭優(yōu)勢的重要條件。7.1.2. 籌備階段組織結構7.1.3. 運行階段組織結構7.2. 人力資源需求7.3. 人力資源發(fā)展規(guī)劃7.3.1. 員工發(fā)展的原則n 著眼