研發(fā)人員的績(jī)效考核.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632研發(fā)人員的績(jī)效考核很多企業(yè)的績(jī)效考核工作常常會(huì)面壇臨這樣的問(wèn)題：相對(duì)其他部門(mén)，研發(fā)部門(mén)的考核指標(biāo)提取、考核方式確定都有一定的難度。這也是人力資源專(zhuān)業(yè)人員和研發(fā)部門(mén)管理者困惑的難題。曾經(jīng)有企業(yè)試圖對(duì)研發(fā)人員實(shí)行完全的定量考核，甚至提出以編寫(xiě)軟件代碼的行數(shù)作為一個(gè)重要考核指標(biāo)，結(jié)果員工開(kāi)始將一個(gè)命令可以解決的問(wèn)題，拆分為幾個(gè)命令，于是 大家都很忙，疲于寫(xiě)程序，工作結(jié)果完全超過(guò)了預(yù)期目標(biāo)，但是軟件的功能卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，完全背離了績(jī)效考核設(shè)計(jì)的初衷，考核不得不緊急叫停。雖然這種方式停止了，但如何公正客觀地評(píng)價(jià)研發(fā)人員工作業(yè)績(jī)的問(wèn)題卻依然擺在管理者面前。研發(fā)人員考核難在哪里研發(fā)人員考核的困難主要集中于以下幾點(diǎn)： 績(jī)效指標(biāo)提取困難，由于研發(fā)人員工作本身的獨(dú)特性以及工作成果不易衡量，因此難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標(biāo); 工作內(nèi)容界定困難，特別是預(yù)研人員，一些成果僅僅是證明某種試驗(yàn)或測(cè)試方法可行與否，證實(shí)與證偽具有同樣的價(jià)值，難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確; 定性?xún)?nèi)容較多，影響考核的公正性; 考核方式的選取問(wèn)題，很多企業(yè)的研發(fā)管理者為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式。面臨如此多的問(wèn)題，如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)呢?其實(shí)，考核中最為關(guān)鍵的是指標(biāo)和評(píng)價(jià)方式，這兩者是員工工作的向?qū)Ш凸镜膬r(jià)值取向，出不得偏差，否則就可能事倍功半，甚至勞而無(wú)功了。這里，我們也從這兩點(diǎn)出發(fā)，分析研發(fā)人員的指標(biāo)提煉和評(píng)價(jià)方式。怎樣提煉績(jī)效指標(biāo)任何一項(xiàng)工作的展開(kāi)必然是這樣的思路：正確的行為，沿著正確的道路，達(dá)成正確的結(jié)果，提煉績(jī)效指標(biāo)也需要沿著這樣的邏輯關(guān)系，從研發(fā)成果向前推出成功的路徑以及正確的行為要求，具體見(jiàn)下圖。研發(fā)人員的考核指標(biāo)可以界定為兩個(gè)方面：一個(gè)是效益指標(biāo)，一個(gè)是效率指標(biāo)。效益指標(biāo)是研發(fā)的成果在市場(chǎng)中產(chǎn)生的價(jià)值反映，如產(chǎn)品銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率等。效率指標(biāo)則是指公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階段成果完成情況，包括路徑指標(biāo)和行為指標(biāo)，具體如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品規(guī)劃符合度、批次整改率、單板/整機(jī)直通率、產(chǎn)品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率等等。績(jī)效指標(biāo)提煉的過(guò)程實(shí)際上就是管理程序和工作流程的分析過(guò)程：來(lái) 自3722資料搜索網(wǎng) 最大學(xué)習(xí)庫(kù)下載路徑指標(biāo)路徑指標(biāo)是衡量研發(fā)過(guò)程是否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過(guò)程檢測(cè)指標(biāo)。 從研發(fā)的整體流程環(huán)節(jié)看，雖然研發(fā)的成果不同，但是他們所遵循的程序是一致的，明確每一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)，也就可以形成考核的路徑指標(biāo)。這些路徑指標(biāo)的達(dá)成保證了最終結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、研發(fā)費(fèi)用等指標(biāo)比較易于理解，產(chǎn)品規(guī)劃符合度指標(biāo)雖然不多見(jiàn)，卻非常重要，下面是某公司對(duì)此的界定(見(jiàn)表一)。統(tǒng)計(jì)方法:1.路標(biāo)和0級(jí)計(jì)劃、1級(jí)計(jì)劃基本數(shù)據(jù)和經(jīng)過(guò)更改認(rèn)可后的數(shù)據(jù)。2.在進(jìn)行決策點(diǎn)評(píng)審(主要是概念決策評(píng)審)時(shí)，對(duì)照路標(biāo)和0級(jí)計(jì)劃、1級(jí)計(jì)劃，檢查是否在規(guī)劃范圍內(nèi)以及時(shí)間偏差，在會(huì)議紀(jì)要中說(shuō)明：(1) 本版本是否計(jì)入非正常增刪版本數(shù);(2) 本版本是否計(jì)入未按路標(biāo)執(zhí)行的版本數(shù);(3) 本版本啟動(dòng)時(shí)間與規(guī)劃的時(shí)間偏差(天);(4) 本版本與路標(biāo)偏差的情況分析(包括情況說(shuō)明、反映出的問(wèn)題、改進(jìn)措施等)。行為指標(biāo)行為指標(biāo)是研發(fā)過(guò)程中對(duì)正確職業(yè)行為的評(píng)價(jià)指標(biāo)。正確的路徑還需要有正確的行為方式，許多公司重視研發(fā)過(guò)程性?xún)?nèi)容的積累和知識(shí)共享平臺(tái)的搭建，這些內(nèi)容就要求員工在研發(fā)的過(guò)程中關(guān)注文檔的積累、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、程序的明晰記錄等等。因此，可以設(shè)置文檔完整率、項(xiàng)目報(bào)告完整性、數(shù)據(jù)差錯(cuò)分析等指標(biāo)，以提出對(duì)研發(fā)人員具體行為的要求，這些也是許多職業(yè)化通道方案設(shè)計(jì)時(shí)需要分析的內(nèi)容。如果公司已經(jīng)建立了研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展路徑標(biāo)準(zhǔn)，許多行為指標(biāo)是可以從中提煉的。效益指標(biāo)作為經(jīng)濟(jì)性的組織，任何一個(gè)研發(fā)成果都必須在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值，效益指標(biāo)就是用來(lái)評(píng)價(jià)產(chǎn)品對(duì)公司帶來(lái)的價(jià)值和客戶對(duì)其的認(rèn)同度，例如產(chǎn)品銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、產(chǎn)品故障率等等。由于這些指標(biāo)具有明顯的滯后性，不能即期反映研發(fā)的成果，因此，這種指標(biāo)的使用更多要和公司的中期激勵(lì)方案相結(jié)合，具有明顯的項(xiàng)目制考核指標(biāo)的特點(diǎn)。同時(shí)，效益指標(biāo)不適用于研發(fā)部門(mén)的個(gè)人考核，因?yàn)檠邪l(fā)成果往往是團(tuán)隊(duì)合作的產(chǎn)物，作為部門(mén)、事業(yè)部、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核更為合適。如何選擇考核方式研發(fā)工作由于貢獻(xiàn)特點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)不同，在考核方式上可重點(diǎn)區(qū)分部門(mén)團(tuán)隊(duì)考核與員工個(gè)人考核兩種。部門(mén)團(tuán)隊(duì)考核在研發(fā)工作中，部門(mén)、團(tuán)隊(duì)為基本的業(yè)務(wù)單元，對(duì)直接產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值負(fù)有責(zé)任。因此，對(duì)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)考核側(cè)重的要素為效益指標(biāo)和路徑指標(biāo)。但因?yàn)樾б嬷笜?biāo)的滯后性問(wèn)題，在整體的考核周期的設(shè)計(jì)上需要認(rèn)真考慮以下兩點(diǎn)： 對(duì)于效益指標(biāo)，采取按項(xiàng)目周期進(jìn)行考核的方式。許多研發(fā)成果的好壞是在項(xiàng)目結(jié)束之后一段時(shí)間體現(xiàn)出來(lái)，這部分指標(biāo)的考核要在這個(gè)周期之后進(jìn)行。 對(duì)于路徑指標(biāo)，采取按固定時(shí)間段進(jìn)行考核的方式，多數(shù)為季度，以保證產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程符合公司預(yù)定的目標(biāo)。其中，路徑指標(biāo)占整體考核成績(jī)的50%70%，甚至更高，以體現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向。為此，公司在獎(jiǎng)金分配制度上也需要做相應(yīng)的考慮，以配合這樣的考核方式。員工個(gè)人由于研發(fā)成果更多屬于團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，每位研發(fā)人員只是負(fù)責(zé)最終成果的某個(gè)功能模塊或某個(gè)環(huán)節(jié)，甚至有的研發(fā)人員不清楚自己的工作輸出在最終產(chǎn)品中所起到的作用。他們的考核主要側(cè)重點(diǎn)在于行為指標(biāo)和路徑指標(biāo)。因此，結(jié)合這種工作特點(diǎn)和考核側(cè)重點(diǎn)，可以采用PBC(Personal Business Commitment個(gè)人業(yè)績(jī)承諾)評(píng)價(jià)方式。PBC的程序是：設(shè)定清晰的目標(biāo)，并承諾為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取的具體策略和措施，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的貢獻(xiàn)，并通過(guò)對(duì)這些承諾進(jìn)行評(píng)價(jià)來(lái)考核研發(fā)人員。PBC的重要特點(diǎn)就是將目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的行為要素緊密結(jié)合起來(lái)，更像是一種計(jì)劃考核，強(qiáng)調(diào)了行為和團(tuán)隊(duì)合作的重要性。其具體操作方式如下：來(lái) 自3722資料搜索網(wǎng) 最大學(xué)習(xí)庫(kù)下載建立PBC目標(biāo)考核周期(一般為季度)之初，直接主管或是項(xiàng)目組組長(zhǎng)交流部門(mén)或是項(xiàng)目組的工作目標(biāo)，然后員工根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定個(gè)人的工作目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該是簡(jiǎn)潔、易于考核、基于結(jié)果的，一般通過(guò)WIN、EXECUTE、TEAM三個(gè)層次來(lái)表達(dá): 贏的承諾：為了支持部門(mén)或是項(xiàng)目組工作目標(biāo)的完成，你必須做些什么。指標(biāo)主要是行為指標(biāo)和路徑指標(biāo)的結(jié)合。 執(zhí)行的承諾：通過(guò)什么方法完成你贏的承諾呢?必須分析為了達(dá)成目標(biāo)，需要采取的策略、方法以及對(duì)工具的需求，形成清晰的執(zhí)行方案，并且有明確的時(shí)間限制和規(guī)定，若承諾按照計(jì)劃按時(shí)執(zhí)行，就能保證實(shí)現(xiàn)贏的承諾。 團(tuán)隊(duì)的承諾：為了同團(tuán)隊(duì)成員更好地合作，更加高效地完成贏和執(zhí)行的承諾，員工應(yīng)該做些什么。高效的團(tuán)隊(duì)工作需要有好的交流、參與、理解和相互支持，以一個(gè)整體去完成工作，保證團(tuán)隊(duì)成果的實(shí)現(xiàn)。PBC的舉例見(jiàn)表二。過(guò)程輔導(dǎo)任何績(jī)效考核工作都不是秋后算帳的評(píng)判，在工作的執(zhí)行過(guò)程中，主管要即時(shí)給予員工支持和輔導(dǎo)，幫助員工解決問(wèn)題和提升能力，這一點(diǎn)在一般的考核評(píng)價(jià)方式中都有介紹，在此不再贅述。 考核評(píng)價(jià)依據(jù)考核周期之初確定的業(yè)績(jī)承諾，主管對(duì)員工的整個(gè)工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，員工的績(jī)效考核以目標(biāo)完成結(jié)果為依據(jù)，考核的等級(jí)將影響員工的價(jià)值