營銷策劃與客戶服務(wù).docx

目錄前言2一、公司介紹3二、市場營銷環(huán)境分析31、當(dāng)前市場狀況及市場前景分析：32、對產(chǎn)品市場影響因素進(jìn)行分析：3三、可口可樂競爭分析41、優(yōu)勢分析52、劣勢分析53、機(jī)會分析54、威脅分析5四、市場營銷戰(zhàn)略51、合資戰(zhàn)略52、本土化戰(zhàn)略6五、產(chǎn)品組合策略61、產(chǎn)品策略62、價格策略73、分銷策略84、廣告策略95、促銷策略9五、費(fèi)用預(yù)算10六、售后調(diào)研10前言一、 公司介紹1企業(yè)使命2企業(yè)愿景二、 可口可樂市場環(huán)境分析1、 當(dāng)前市場狀況及市場前景分析2、 對市場環(huán)境影響因素進(jìn)行分析三、 可口可樂競爭分析1、 機(jī)會分析2、 優(yōu)勢分析3、 劣勢分析4、 威脅分析四、 可口可樂市場戰(zhàn)略五、 產(chǎn)品組合策略1、 產(chǎn)品策略2、 價格策略3、 分銷策略4、 促銷策略六、 費(fèi)用預(yù)算七、 售后調(diào)研前言 近幾年來，飲料行業(yè)整體發(fā)展飛速發(fā)展，年產(chǎn)量以超過20%的年均增長率向上遞增著，在產(chǎn)量增長的同事，品種也日趨多樣化，為消費(fèi)者提供了更多的選擇機(jī)會。在這樣成熟期的市場格局下，如何營銷策劃自己的產(chǎn)品，使產(chǎn)品脫穎而出，在整體的飲料行業(yè)實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展，是所有飲料企業(yè)需要探討和思考的問題?？煽诳蓸肥侵袊膰H品牌之一，中國軟飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在中國積極推進(jìn)本土化進(jìn)程。企業(yè)使命是令全球人們的身體思想及精神更怡神暢快，讓我們的品牌及形象不斷激勵人們保持樂觀向上，讓我們所觸及的一切更有價值。作為世界做大的軟飲料公司，此次的目標(biāo)是為可口可樂公司打造一個更好的市場，以提高市場的占有率和知名度。企業(yè)的愿景是在回報股東的同時不忘履行我們的企業(yè)公民責(zé)任，激勵員工發(fā)揮自身潛能，提供推陳出新的產(chǎn)品，不斷滿足市場及消費(fèi)者，建立雙贏的合作模式堅定合作伙伴關(guān)系，成為全球企業(yè)公民典范。一、公司介紹可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項（可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三），亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商（包括Minute Maid品牌），在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率?？煽诳蓸肥鞘澜缟献畲蟮钠?、果汁、即飲茶和即飲咖啡的供應(yīng)商，通過全球龐大的分銷系統(tǒng)，每天為全球的人們提供怡神暢爽的飲品。它每天售出17億杯可口可樂產(chǎn)品，超過500個飲料品牌，200多個國家消費(fèi)者，推動每一個業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，倡導(dǎo)環(huán)保節(jié)能，促進(jìn)社區(qū)的可持續(xù)發(fā)展。，在中國是家喻戶曉的軟飲料品牌之一，最受歡迎的軟飲料品牌之一，自1979年重返中國至今，總投資超過50億美元。在中國已建有42家瓶裝廠。員工超過48000人，99%為中國本地員工。長期支持教育及公益活動，幫助社區(qū)發(fā)展，投資超過2億元人民幣?？煽诳蓸菲煜?lián)碛腥蜃钣袃r值品牌可口可樂，還擁有12個每個價值均超過十億美元的品牌，其中包括健怡可口可樂、雪碧和芬達(dá)、零度可口可樂、Glaceau、動樂、美汁源和喬治亞咖啡 ?？煽诳蓸返钠髽I(yè)價值觀是決定能否為社會和企業(yè)真正帶來積極影響的關(guān)鍵，是決定企業(yè)經(jīng)營持續(xù)成功與社會持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵?？沙掷m(xù)發(fā)展的理念與中國幾千年文化凝結(jié)而成的“自然之道”一脈相承，都要求我們尊重自然、兼收并蓄、和諧發(fā)展。這不僅僅是指引人們生活的哲學(xué)，也是企業(yè)經(jīng)營的基石。唯有道法自然，方能永續(xù)發(fā)展。二、市場營銷環(huán)境分析1、當(dāng)前市場狀況及市場前景分析：市場形勢分析：可口可樂在全球的市場占有率高達(dá)48%的占有率，但在加上百事和國內(nèi)飲料品牌的競爭，所以目前的市場環(huán)境形勢還是嚴(yán)峻的。前景分析：隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人們的購買需求不僅僅是停留在滿足物質(zhì)需求這一層上，人們購買商品更的主要是為了獲得心理或精神上的滿足，而可口可樂的品牌既可以滿足人們的物質(zhì)需要又可以滿足他們追求的高品質(zhì)產(chǎn)品的需求，特別是新一代大學(xué)生有強(qiáng)烈的品牌意識消費(fèi)。也正是每一位消費(fèi)者心理在這些方面的差異，才使得消費(fèi)行為與營銷策略多樣性，也使得市場變得更加多彩。所以可口可樂的市場前景還是好的2、對產(chǎn)品市場影響因素進(jìn)行分析：主要是對影響產(chǎn)品的不可控因素進(jìn)行分析：宏觀環(huán)境人口結(jié)構(gòu)：中國人口老齡化趨勢嚴(yán)重，49后是中國人口數(shù)量較大的一批人，他們對可口可樂的認(rèn)知度還較低，他們這一輩人生活也是以節(jié)約為主。不過現(xiàn)在趨勢有所改變，他們消費(fèi)意識在逐步增強(qiáng)。他們有穩(wěn)定的退休工資，也不用負(fù)擔(dān)兒女的生活，有多余的時間為自己消費(fèi)，所以可以把他們劃分為其中的一個目標(biāo)消費(fèi)者來進(jìn)行營銷宣傳和產(chǎn)品開發(fā)。但是現(xiàn)有的可口可樂產(chǎn)品可能不適合這個年齡層的人使用，所以可以有針對性的進(jìn)行開發(fā)新產(chǎn)品。而中國的新生代，在對外交流越來越頻繁的現(xiàn)在社會，對外來文化的吸收，和認(rèn)知度都非常高，對可口可樂的認(rèn)知度也比較強(qiáng)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素對飲料業(yè)的影響是決定性的。市場是由那些想購買物品并且有購買力的人構(gòu)成的，購買力是構(gòu)成市場和影響市場規(guī)模大小的一個重要因素。而整個購買力即社會購買力又直接或間接受消費(fèi)者收入與支出及經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。飲料作為一種大眾消費(fèi)品取決于大眾消費(fèi)能力和購買水平，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高的地區(qū)，飲料消費(fèi)量越高；反之，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低下，其消費(fèi)就相對地少。2003年中國人均消費(fèi)量229升，是全球軟飲料消費(fèi)水平最低的市場之一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于美國的300升，日本的250升和西歐的200升人均消費(fèi)量。另外，飲料在中國的消費(fèi)情況也是東部高于西部，沿海高于內(nèi)地，城市高于農(nóng)村。中國擁有13億人口，大約70是農(nóng)民，每年人均消費(fèi)的可口可樂只有區(qū)區(qū)3瓶。相比之下，北京和上海的人均消費(fèi)數(shù)量為60瓶，香港為150瓶，美國則高達(dá)420瓶。這些數(shù)據(jù)正好反映中國國民可支配收入還偏低，農(nóng)民收入普遍較低的現(xiàn)狀。 政治與法律：我國政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境較穩(wěn)定，對于國外投資者還是比較歡迎的。國家制定了一系列保護(hù)外企的法律和出臺很多優(yōu)惠外企的政策。政府的產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策也相對穩(wěn)定。并且在不斷地完善法律制度，為以后外企的投資帶來更多的保護(hù)，便利和為中國帶來更多的經(jīng)濟(jì)利益。所以說，可口可樂在中國投資，開拓市場還是相對來說比較方便和容易的。科學(xué)技術(shù)：可口可樂有自己獨(dú)特的配方，它有一點(diǎn)咖啡因的效果。可口可樂將在上海新建一個全球創(chuàng)新及技術(shù)中心，以 拓展其研發(fā)能力。 這是全球第6個研發(fā)中心，這個技術(shù)中心將是可口可樂除美國總部外，全球最好的技術(shù)中心。研發(fā)方面可能會主要放在非碳酸飲料上。社會文化：市場是由具有購買動機(jī)和購買能力的人構(gòu)成的。而且這種人越多，市場的規(guī)模就越大。且人們都生活在某一社會當(dāng)中，其態(tài)度、價值觀以及行為難免要受到特定文化的影響。社會環(huán)境的內(nèi)容廣泛，主要包括人口的數(shù)量及增長、人口的年齡結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)、人口的地區(qū)性流動、社會結(jié)構(gòu)、人們的生活方式、價值觀念等等。中國龐大的人口數(shù)量，巨大的市場空間無疑是每個企業(yè)所夢寐以求的，這也是中美關(guān)系一建交，可口可樂就迫不及待地?fù)屨贾袊袌龅闹饕?。伴隨著工業(yè)化發(fā)展的進(jìn)程，大量的人口從不發(fā)達(dá)內(nèi)陸地區(qū)涌向較發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，從農(nóng)村涌入城市，沿海和城市的人口密度越來越大，流動性也越來越高，這就使得進(jìn)入之初可口可樂必然把主要精力和資源首先投放到大、中心城市和沿海地區(qū)，而無暇顧及三四線市場。80年代后出生的這一代大多是獨(dú)身子女，他們消費(fèi)欲望強(qiáng)，且生活方式和價值觀念也有了較大的改變，更多地是追求個性、自由和時尚，追求享受的生活。因此，年輕化市場是飲料業(yè)必爭之地，年輕消費(fèi)者是眾多飲料企業(yè)包括可口可樂爭取的對象。 技術(shù)分析：決定人類命運(yùn)最引人注意的因素是技術(shù)。當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展并向?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)力迅速轉(zhuǎn)化，愈益成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍的因素和最主要的推動力量。飲料業(yè)作為一種十分成熟的行業(yè)，同樣深深地感受著技術(shù)對它的影響。工藝技術(shù)的不斷更新和進(jìn)步使得飲料日新月異，品種日益豐富。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等汽水混合和充氮設(shè)備的出現(xiàn)使得飲料的質(zhì)量有了大幅保證；軟飲料街市自動售貨機(jī)的使用和改進(jìn)，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復(fù)合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地推動了飲料業(yè)的發(fā)展?？梢灶A(yù)見，今后從形、色、商標(biāo)設(shè)計、方便性和功能性等方面開發(fā)的各種新的飲料包裝容器還將會大量涌現(xiàn)。微觀環(huán)境：可口可樂最大的競爭者是百事可樂，并且，百事可樂的攻勢是越來越猛烈，百事可樂的消費(fèi)群體也越來越龐大。所以可口可樂應(yīng)該密切關(guān)注百事可樂的一系列營銷活動，并且采取一系列相應(yīng)的措施，在必要時應(yīng)該采取主動出擊策略。三、可口可樂競爭分析優(yōu)勢(Strength)劣勢(Weakness)機(jī)會(Opportunity)威脅(Threat)1、優(yōu)勢分析全球最大之軟性飲料業(yè)巨人，擁有大廠優(yōu)勢及強(qiáng)大之全球競爭力。強(qiáng)勢行銷能力，體系及企業(yè)廣告。品牌形象根深蒂固。已經(jīng)成為廣大消費(fèi)者生活中的一部分。核心產(chǎn)品神秘配方100年經(jīng)久不衰。產(chǎn)品擁有便利性，獨(dú)特風(fēng)味及價格公道等特色。銷售通道相當(dāng)完整(自動販賣機(jī)) 并擁有速食業(yè)(如麥當(dāng)勞)的強(qiáng)大銷售通路不斷創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品。從碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料到礦泉水都有其相應(yīng)產(chǎn)品。銷售策略強(qiáng)大，網(wǎng)絡(luò)、電視等視頻聲訊的廣告宣傳和各種促銷銷售進(jìn)一步提升了可口可樂公司的知名度。2、劣勢分析組織龐大，控制起來不太容易。成本費(fèi)用高，秘方等因素要想中國的分公司運(yùn)送原料，肯定會提高產(chǎn)品成本?；鞠M(fèi)者刻板的印象是不健康食品。因為可樂內(nèi)含有咖啡因等成分，容易造成肥胖等健康問題。主要消費(fèi)群體（年輕人的群體）的認(rèn)同感，都是稍遜色于百事可樂，可口可樂飲料的銷售道路遍布廣泛，消費(fèi)者最后所使用的可口可樂產(chǎn)品品質(zhì)并且難以掌控產(chǎn)品品質(zhì)（如超過保存期限或者變質(zhì)等情況）3、機(jī)會分析中國政府一直對外支持外資企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)發(fā)展。中國屬于世界級的人口大國，消費(fèi)者的消費(fèi)水平提高。一般軟飲料如果進(jìn)入普遍市場的話障礙低，但是做跨國銷售就會增高。但是可口可樂公司屬于國際性的公司，一般不會遇到以上的問題，使得可口可樂飲料可以更好的打入市場。軟飲料符合年輕人的群體，在全世界年輕人的比例在迅速的提高著，所以帶來的商機(jī)很高?？煽诳蓸凤嬃系钠放菩蜗蠛弯N售狀況非常的高。國外的素食文化與碳酸飲料也非常契合。4、威脅分析其他碳酸飲料的產(chǎn)品取代可口可樂的可能性仍然是不低的。近幾年隨著消費(fèi)者的健康意識的提高，所帶來的結(jié)果就是飲用碳酸飲料產(chǎn)品的減少。中國老齡化的提高，中國反壟斷的政策實(shí)行，飲料市場的競爭非常激烈，市場的主要競爭對手-百事可樂威脅十足，而在過去的幾年當(dāng)中可口可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前的情形，而百事可樂卻是持續(xù)成長中。四、市場營銷戰(zhàn)略1、合資戰(zhàn)略可口可樂公司主要采用的是合資和特許經(jīng)營的方式。 企業(yè)之間總是競爭與合作同在。總部設(shè)在瑞士蘇黎世的雀巢食品集團(tuán)和美國飲料巨人可口可樂公司曾經(jīng)宣布：將加速共同努力，開拓?zé)衢T的飲料新市場。這個領(lǐng)域曾經(jīng)一度由百事可樂公司領(lǐng)先。來自雀巢的一位發(fā)言人說：“雀巢公司和可口可樂公司的合資公司將推出新型的健康飲料，這些飲料包括以茶飲料為主的各種類型的飲料，其中也包括各種的冰凍茶，這類飲料深受年輕人的歡迎；另外可口可樂公司的冰凍咖啡已經(jīng)在日本市場十分暢銷，可以把這個經(jīng)驗推廣到其他市場?！边@位發(fā)言人還說：目前的雀巢和可口可樂在合資公司中的股份各占一半，合資公司即將改名，并且將由一個獨(dú)立于兩大公司的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行經(jīng)營。 目前這個合資公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可樂還增加天與地和陽光茶系列，雀巢公司還將增加Belte的投入。在瑞士達(dá)沃斯出席世界經(jīng)濟(jì)論壇的雀巢公司首席執(zhí)行官布拉伯克說：“在過去4年內(nèi)，我們和可口可樂公司的合作非常成功,我們的合作業(yè)務(wù)也有了很大的發(fā)展，我們的品牌打入了20多個不同國家的市場，所以現(xiàn)在我們認(rèn)為也許是我們邁出下一步的時候了。新的公司將完全由自己做主，他們將在蘇黎世設(shè)立總部，由來自可口可樂公司的非常優(yōu)秀的經(jīng)理們經(jīng)營，開發(fā)的業(yè)務(wù)主要是將與健康業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)，我們認(rèn)為雀巢公司所掌的技術(shù)和可口可樂銷售能力有機(jī)的結(jié)合是非常獨(dú)特的，我們信心十足地認(rèn)為我們的合作前景十分光明?！边@家公司球飲料伴侶（BPW）將主要致力于新型飲料市場的開發(fā)，其中最主要的是即時飲用的咖啡以及健康型飲料，包括草藥的飲品。2、本土化戰(zhàn)略可口可樂進(jìn)入中國后就充分采取了本土化戰(zhàn)略。 具有高質(zhì)量的產(chǎn)品和準(zhǔn)確的定位并不能保證產(chǎn)品的成功，要達(dá)到占領(lǐng)市場的目的，得把其產(chǎn)品的信息準(zhǔn)確迅速地傳達(dá)給消費(fèi)者，樹立強(qiáng)有力的品牌形象，建立消費(fèi)者對可口可樂這個品牌的偏好，從而鼓勵消費(fèi)者從其他品牌轉(zhuǎn)向購買可口可樂，為此，可口可樂必須以廣告為主體，進(jìn)行全方位的整合傳播活動。它將自己的強(qiáng)勢國際品牌也融入了中國文化。 在中國市場上，除了傳統(tǒng)的可口可樂、雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)四個國際品牌外，可口可樂公司擁有的品牌還包括“醒目”果味飲料系列、“天與地”非碳酸系列、“津美樂”、雪菲力”、“嵐風(fēng)”蜂蜜綠茶飲料以及“陽光”茶飲料系列，產(chǎn)品類別覆蓋汽水、茶飲料、果汁等。這種多品牌戰(zhàn)略，以可口可樂這一強(qiáng)勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)為兩翼，其他本土品牌為補(bǔ)充，組成了一個龐大的航母編隊。 可口可樂為了迎合節(jié)日氣氛的外包裝，充分挖掘中國的民族特色，如2001年春節(jié)泥娃娃阿福賀年的外包裝：雙雙懷抱可口可樂兩金童玉女，笑容可掬，在新年熱鬧的市場上顯得十分親切醒目。另一款是12生肖的新包裝的易拉罐（據(jù)說是全球首次以中國為主題的一套紀(jì)念品），這一套具有濃郁本土特色的包裝，是可口可樂公司首次在全球運(yùn)用中國文化設(shè)計的具有收藏價值的紀(jì)念性包裝，在一套12聽裝可口可樂包裝上印上生動可愛的12生肖卡通形象設(shè)計，包括“魔術(shù)蛇”、“正義狗”、“柔道虎”等具有個性的生肖形象。 可口可樂廣告注重中國元素的使用。據(jù)調(diào)查75.4%的消費(fèi)者對飲料品牌認(rèn)知是通過廣告渠道的?？煽诳蓸饭疽幌蛑匾晱V告宣傳，其進(jìn)入中國市場也不例外，每年投入幾千萬元進(jìn)行宣傳。從1999年開始，可口可樂根據(jù)中國的風(fēng)土人情對其傳統(tǒng)的廣告策略進(jìn)行了調(diào)整，中國當(dāng)紅明星、傳統(tǒng)吉祥物出現(xiàn)在了廣告屏幕上。下表概括了可口可樂公司在中國廣告策略的改變，改變后的廣告策略更注重中國元素的使用五、產(chǎn)品組合策略 1、產(chǎn)品策略隨著我國的改革開放深入，國民經(jīng)濟(jì)取得長足發(fā)展，人們收入增多，生活水平不斷提高，對飲料的需求自然也是越來越多。但是，同時飲料行業(yè)也是一個門檻不是太高，在中國也是剛剛起步的一個行業(yè)，市場壟斷程度不是太高，產(chǎn)品種類繁多，現(xiàn)有產(chǎn)品競爭就很激烈，新的產(chǎn)品又在不斷開發(fā)進(jìn)入，消費(fèi)者的消費(fèi)趨向理性成熟。因此，能否構(gòu)建一個很好的產(chǎn)品策略是決定一個企業(yè)成敗的至關(guān)重要的因素?？煽诳蓸饭疽欢认Ｍ渲鞔蚱放瓶煽诳蓸穼?shí)現(xiàn)全球化，但在多元化的世界里，人們的偏好各不相同，可口可樂公司終于一改“給世界一罐可口可樂”的風(fēng)格，正根據(jù)不同國家人們的口味“量身定做”飲料。因此，可口可樂不再將精力集中在充氣的蘇打水上，而是致力于擴(kuò)大其飲料品種。近年來可口可樂在其他非碳酸飲料產(chǎn)品的拓展是非常引人注目的，一方面，當(dāng)市場總?cè)萘繑U(kuò)張的時候，市場領(lǐng)先者往往是最大的受益者；另一方面，近年來碳酸飲料相對于其他軟飲料的增長來說較為緩慢。所以，無論從動力和壓力兩方面看，可口可樂開拓新的軟飲料產(chǎn)品都勢在必行?？煽诳蓸氛谙蛩锌娠嫯a(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)軍，并試圖將自己改造成一家本土化的“全面的飲料公司”。亞洲是其新戰(zhàn)略的核心基地，中國無疑是市場的重心在中國市場上，可口可樂的產(chǎn)品策略不可謂不成功，除了以四個國際品牌支撐的碳酸飲料外，為了適應(yīng)中國消費(fèi)者的特點(diǎn)，還根據(jù)中國市場的情況，可口可樂及公司不斷擴(kuò)大其他飲料品種，加快了其在非碳酸飲料產(chǎn)品的業(yè)務(wù)步伐。90年代初，曾風(fēng)靡全國的天津“津美樂”和上?！把┓屏Α逼?，是最早打下可口可樂系列飲料本地化烙印的品牌。1996年，面對非碳酸飲料年銷售額增長將近20的誘人前景，可口可樂首次推出為中國市場研制的“天與地”果汁和礦物質(zhì)水品牌。1997年，果碳酸飲料品牌“醒目”面世。在可口可樂全球的產(chǎn)品中，有四分之一在亞洲銷售，而“天與地”系列產(chǎn)品和“醒目”等飲料則專為中國市場研制。1998年，可口可樂公司推出“天與地”茶產(chǎn)品，2003、2004年又分別推出“雀巢冰爽茶”、“茶研工坊”。2002年，可口可樂以193億元人民幣的代價收購了太古飲品(東莞)有限公司運(yùn)營的非碳酸飲料生產(chǎn)基地。此舉更是顯示了可口可樂在非碳酸飲料領(lǐng)域大干一場的決心。根據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計，非碳酸飲料目前已占可口可樂中國市場業(yè)務(wù)的10。專注于飲料業(yè)的可口可樂把精力全部投入了主業(yè)，精益求精?？煽诳蓸吩诎l(fā)展任何飲品的時候都可以利用原有品牌的銷售渠道，從而使新產(chǎn)品得以迅速打開市場，同時也可以大大節(jié)省成本。所以，就產(chǎn)品組合的寬度而言，可口可樂產(chǎn)品組合非常單純，就產(chǎn)品組合的深度而言也較淺，可口可樂、雪碧、芬達(dá)三個品牌的銷售額比率大致為2：2：1，發(fā)展基本均衡；就產(chǎn)品組合關(guān)聯(lián)度而言，其所有產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)是非常緊密的，幾個品牌從知名度、美譽(yù)度到市場銷量，表現(xiàn)出整體一致層次分明的特點(diǎn)，口味又能做到互補(bǔ)。尤其是后來為中國市場特別定做的“天與地”“醒目”“津美樂”“陽光”等中國品牌的推出，使可口可樂飲料王國增加了新品種，有了新的市場增長點(diǎn)，增強(qiáng)了市場競爭力。中國品牌飲料中都注明“與可口可樂公司榮譽(yù)合作”字樣，實(shí)際上是對可口可樂公司知名度的提升。此外，中國品牌飲料為其在華發(fā)展提供了“保護(hù)網(wǎng)”，即便是極具愛國熱情的消費(fèi)者也奈何不得，從而穩(wěn)定了可口可樂公司原有品牌的市場，又通過廣泛的友好合作關(guān)系使可口可樂有了更好的人緣關(guān)系，既突出了主打品牌又兼顧了其他品牌的生存空間；既培育了自己的強(qiáng)勢品牌，又通過多品牌細(xì)分市場。可口可樂公司還采用了原材料當(dāng)?shù)鼗呗?，取得了相?dāng)不錯的效果。最初進(jìn)入中國市場時，可口可樂付出了高昂的代價。就算是罐裝可口可樂的玻璃瓶也要從韓國進(jìn)口。如今，北京可1：3可樂的生產(chǎn)線上，每分鐘會有250瓶和1100罐可口可樂同時下線。僅北京可口可樂飲料有限公司每年在全國的原材料采購額就達(dá)4至5億元人民幣?，F(xiàn)在國人痛飲的可口可樂已經(jīng)是徹頭徹尾的中國造。無論是玻璃瓶還是易拉罐，從濃縮液到二氧化碳、糖，甚至含量極小的檸檬酸，都打下了中國造的烙印?？煽诳蓸分袊救甑脑牧喜少徔傤~已達(dá)至70億元人民幣。規(guī)模經(jīng)營刺激了玻璃、塑料、鋁罐、制糖、運(yùn)輸、冷藏業(yè)的發(fā)展，同時也帶動了包裝材料工業(yè)的迅速崛起。目前世界市場的絕大多數(shù)包裝形式都可在國內(nèi)尋到“婆家”?？煽诳蓸冯m然在中國采取的是本土化多品牌策略，但或是對產(chǎn)品的信心或是為了節(jié)約開發(fā)成本，它還是把主要精力放在它傳統(tǒng)產(chǎn)品碳酸飲料產(chǎn)品上，對其他非可樂產(chǎn)品關(guān)注程度相對較低。在崇尚健康消費(fèi)潮流中，這種行為似乎與時代有點(diǎn)格格不入，與大舉進(jìn)軍非碳酸飲料的百事可樂相比，顯得有點(diǎn)落后了。因此，可口可樂還必須進(jìn)一步加大對非可樂飲料開發(fā)和營銷的投入，順應(yīng)時代潮流。2、價格策略具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的市場領(lǐng)先者一般也都是價格的領(lǐng)導(dǎo)者。在進(jìn)入中國市場以后，可口可樂一直采用滲透定價法，在一定的時期內(nèi)維持較低的濃縮液價格，這樣可以使灌裝商品最大限度地進(jìn)入市場，到銷售擴(kuò)張完成時，濃縮液地價格將逐步增長”。據(jù)估計，目前中國市場上的濃縮液價格為美國的60左右，這一策略曾使可口可樂在拉丁美洲創(chuàng)造了巨大的利潤。采取滲透定價法的好處是不但迅速占領(lǐng)了市場的份額，且低價薄利能有效地阻止競爭者進(jìn)入市場。百事可樂公司在定價方面是追隨者，并且曾經(jīng)在幾個合資協(xié)議中陷入降價以后無利可圖的困境。充當(dāng)市場領(lǐng)先者的好處在于，在涉及到價格的競爭中，追隨者往往無法對領(lǐng)先者的動作無動于衷，但是領(lǐng)先者卻可以對追隨者的舉動保持一種居高臨下的“蔑視”。例如可口可樂在2002年九運(yùn)會期間率先向市場推出了容量分別為15升和225升促銷裝(加量不加價)的可口可樂、雪碧和芬達(dá)產(chǎn)品，雖然百事可樂也立即相應(yīng)地向市場推出相同容量的百事可樂和美年達(dá)產(chǎn)品，但是百事可樂推出的產(chǎn)品比可口可樂慢了半個月左右的時間，同時又因為百事可樂終端管理能力比可口可樂相對較弱，當(dāng)百事可樂加量產(chǎn)品在市場銷售的時候，可口可樂第一批的加量產(chǎn)品已經(jīng)差不多銷售完畢。百事可樂的被動跟進(jìn)，在沒有周詳計劃的情況下就向市場推出了加量產(chǎn)品，造成了原來125升和2升產(chǎn)品的積壓。反過來，如果面對挑戰(zhàn)的價格攻勢，品牌地位確立以后的領(lǐng)先者卻可以而且應(yīng)該用相對穩(wěn)定的價格來堅定渠道的信心和表達(dá)面對挑戰(zhàn)者的淡定從容。娃哈哈的非常可樂推出之后，一個重要的競爭手段是它的價格比可口可樂便宜10到20。但至少在一級市場，一直沒有看到可口可樂的價格受到絲毫的影響。1995年，可口可樂把它信奉多年的3A戰(zhàn)略改成了3P。你可以說它只是文字上的遞進(jìn)，但心機(jī)敏銳的人可以發(fā)現(xiàn)其中價值理念的微妙變化。比如說“買的起”強(qiáng)調(diào)的是保證品質(zhì)的前提下讓產(chǎn)品更便宜，但是物超所值就更多地傾向于在價格不變的情況下提供更好的產(chǎn)品。而對價格相對不敏感，或者說價格彈性小的消費(fèi)人群是那些經(jīng)常喝可樂，而且一講到可樂就想起可口可樂的人。所以從3A到3P某種程度上流露出一個領(lǐng)先品牌戰(zhàn)略防守的理念不拼價格，追求“消費(fèi)者忠誠”。3、分銷策略在渠道為王的今天，對渠道的控制遠(yuǎn)比生產(chǎn)重要。在激烈的飲料產(chǎn)品競爭中，能控制渠道就意味著成功一半。由于非常可樂控制了農(nóng)村經(jīng)銷商和分銷商們，結(jié)果非?？蓸吩谵r(nóng)村市場份額最大；由于百事可樂占據(jù)了中國大部分學(xué)校，結(jié)果可口可樂在中國校園里就只能成為灰姑娘。成功的渠道建設(shè)，既能有效的抵制住現(xiàn)有競爭者的不斷沖擊，又給欲進(jìn)入者豎起了畏懼的門檻，使之不敢隨意進(jìn)入。對此，可口可樂當(dāng)然是非常清楚的，也是非常重視的。無論是“3A”中的“買得到”，還是“3P”中的“無所不在”，都表明了可口可樂公司對分銷渠道的重視程度?？煽诳蓸酚秒娔X把全中國超過100萬人口的城市列出來，發(fā)現(xiàn)有150多個，他們先在這150多個城市布滿公司的“點(diǎn)”，然后列出人口在50萬以上的城市。先進(jìn)入哪些“點(diǎn)”，公司都有充分的市場規(guī)劃，并要求在設(shè)廠的地方一定要有足夠的輻射力，能迅速占領(lǐng)周邊市場。每在一個地方設(shè)廠之前他們都派一隊人馬打前陣，或者辦一個營業(yè)所，或者建一個倉庫，或者與批發(fā)商成立一個共同的辦事處。通過精心布置，可口可樂公司己在中國部分主要城市建立了28個公司，34個灌裝廠，200多個辦事處，編制了一張巨大的“網(wǎng)”。中國市場地域遼闊，不同地區(qū)之間市場差異很大。為了適應(yīng)各地不同的市場狀況，可口可樂在中國的分銷方式有很多種，有合作的、有合資的、有只負(fù)責(zé)配送的。只要合理、合法、合情，任何方式都會去努力，因為打開任何市場都不容易，它希望人們在想喝什么飲料時能夠選擇可口可樂系列品牌的飲料。中國農(nóng)村也是可口可樂全力去做的一部分。可口可樂認(rèn)為，盡管沿海的城市消費(fèi)者有購買能力，但競爭對手也多，消費(fèi)者對促銷方式容易不買賬。相反，在欠發(fā)達(dá)地區(qū)由于競爭對手少，一些推銷手段在農(nóng)村或二三線城市更有效率。目前，大部分農(nóng)村都有可口可樂系列產(chǎn)品，但銷售狀況各地不同，而且由于農(nóng)村市場范圍較大，裝瓶廠在農(nóng)村地區(qū)還不多，運(yùn)費(fèi)較高。在飲料的出廠價、批發(fā)價不變，可口可樂只有努力把成本壓低，才能打下這一陣地。針對從前相對薄弱的二、三線市場，2001年起可口可樂開始實(shí)施“101計劃”，目的是為了強(qiáng)化對渠道出貨流向的控制和終端的價格控制。主要內(nèi)容是：可口可樂在和分銷商進(jìn)行業(yè)務(wù)往來時，同時還為分銷商配備一些預(yù)售員。預(yù)售員是直屬可口可樂系統(tǒng)的，其任務(wù)是收定單，作生動化介紹，作促銷、推銷新產(chǎn)品。同時，因為有預(yù)售員自己下定單，可口可樂公司就能追蹤送貨單，所以每一個分銷商手頭上有多少客戶，哪些客戶購買什么貨，都清清楚楚她在信息系統(tǒng)中反映出來。運(yùn)用這一配送系統(tǒng)后，可口可樂直接服務(wù)客戶從5萬個增加到15萬個，開發(fā)了很多以前覆蓋不了的客戶，同時，成本也降低了165。但是，在分銷策略上，雖然可口可樂也重視經(jīng)銷商的作用，不過更傾向試圖通過營銷深耕來控制銷售環(huán)節(jié)終端，這可能會影響部分經(jīng)銷商的合作的主動性和積極性，這樣一來特別不利于農(nóng)村市場的開發(fā)，如果目前主要單靠一己力量來開拓中國廣袤的農(nóng)村市場，必將造成成本的居高不下，這無疑會在對價格很敏感的農(nóng)村競爭中陷于不利地位。對此，可13可樂要想開發(fā)中國農(nóng)村市場，就必須采取和城市不同的營銷策略，更要重視與經(jīng)銷商、分銷商的關(guān)系，