MBA管理輔導(dǎo)之組織設(shè)計(jì)(doc 27頁(yè)).doc

2003MBA管理輔導(dǎo)（7）組織 組 織 職 能序言 組織的基本概念一、組織的含義什么是組織？ “結(jié)構(gòu)論”的定義 “行為論”的定義 “系統(tǒng)論”的定義（結(jié)構(gòu)論） 組織是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度,而構(gòu)成的人的集合。（它包含三層意思）（1）組織必須具有目標(biāo) （2）沒有分工與合作也不能稱其為組織（3）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。（行為論）組織是兩人或兩人以上有意識(shí)加以協(xié)調(diào)的活動(dòng)的權(quán)力系統(tǒng)。（系統(tǒng)論）組織是開放的社會(huì)系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當(dāng)一個(gè)子系統(tǒng)發(fā)生變化時(shí)，必然影響其他子系統(tǒng)和整個(gè)系統(tǒng)的工作。簡(jiǎn)述管理的組織職能答：組織就是通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計(jì)；人員配備；開動(dòng)組織；監(jiān)視組織運(yùn)行。注：本部分內(nèi)容是歷屆試題中重點(diǎn)的重點(diǎn)我們通常所說(shuō)的組織，有時(shí)是指它的名詞形式，即組織就是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來(lái)協(xié)調(diào)行動(dòng)的有機(jī)整體；有時(shí)是指它的動(dòng)詞形式，即組織就是通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。組織工作的內(nèi)容1、組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要確定各個(gè)部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。2、組織協(xié)調(diào)，即確定組織內(nèi)各個(gè)部門及其成員之間關(guān)系，使之堅(jiān)持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵(lì)全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。第一節(jié)：組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)一、組織設(shè)計(jì)所面對(duì)的基本矛盾（管理對(duì)象的復(fù)雜性與個(gè)人能力的有限性）組織設(shè)計(jì)的基本任務(wù)就是如何發(fā)揮管理者的群體作用，有效的管理復(fù)雜多變的對(duì)象。二、 組織設(shè)計(jì)的目的發(fā)揮整體在于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的人力資源形成綜合效果。組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)及工作步驟？1、 根本任務(wù)： 2. 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖： 3. 編制職務(wù)說(shuō)明書： A、工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力； B、與其他部門和職務(wù)的關(guān)系； C、擔(dān)任該職者必備的條件組織設(shè)計(jì)工作的三項(xiàng)具體任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：最基礎(chǔ)部門劃分和層次設(shè)計(jì)：根據(jù)工作性質(zhì)及相互關(guān)系，將各職務(wù)組合為部門結(jié)構(gòu)形成：據(jù)職務(wù)設(shè)計(jì)及部門劃分，調(diào)整、平衡工作量，使設(shè)置更為合理。簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容答：組織設(shè)計(jì)包括機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在分解目標(biāo)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，分析為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要設(shè)置哪些崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將這些崗位和職務(wù)加以組合，形成不同的部門。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)及其環(huán)境特點(diǎn)，規(guī)定不同部門在活動(dòng)過(guò)程中的相互關(guān)系。1997年選擇題第34題：組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：（ ）A：部門劃分與結(jié)構(gòu)形成 B：職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C：管理人員的素質(zhì)和能力 D：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析三、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)是什么？1、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱。1）戰(zhàn)略制定需考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)；2）戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)相應(yīng)調(diào)整；簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。 答：戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱。在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上：一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)。另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這會(huì)影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求對(duì)各管理職務(wù)及部門之間關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。2、組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境三個(gè)層次上的關(guān)系：1）職務(wù)與部門設(shè)計(jì)層次；2）各部門關(guān)系層次；3）組織結(jié)構(gòu)總體特征層次。3、組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)1） 組織活動(dòng)需要利用技術(shù)，及反映技術(shù)水平的手段來(lái)進(jìn)行；2） 技術(shù)及設(shè)備水平影響組織活動(dòng)，亦影響內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置及素質(zhì)要求。4、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段四、組織設(shè)計(jì)的原則：1.目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則 2.管理幅度原則（層級(jí)) 3.統(tǒng)一指揮原則(命令統(tǒng)一) 4.權(quán)責(zé)對(duì)等原則 5.因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則 6.反饋原則 7.動(dòng)態(tài)原則（彈性原則）(結(jié)構(gòu)） 8.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則(適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則) 9.執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)分離的原則 10.分工與協(xié)作的原則 11.精簡(jiǎn)與效率原則(精干高效)（經(jīng)濟(jì)原則) 1、 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合: 以“事事有人做”為基礎(chǔ)，兼顧人的特點(diǎn)和能力；2、 權(quán)責(zé)對(duì)等，即責(zé)、權(quán)結(jié)合，完成一定工作，需支配一定資源；3、 命令統(tǒng)一：是重要原則組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則：層級(jí)原則組織中的每一個(gè)人都必須明確：1、自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限；2、自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級(jí)是誰(shuí)，下級(jí)是誰(shuí)，對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)；3、自己的工作程序和渠道，從何處取得情報(bào)和信息等。管理跨度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。公式： =n(2n-1+n-1) 其中： 協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù) n管理跨度 組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則：職權(quán)和知識(shí)相結(jié)合的原則要求：職能人員和專家擁有一些必要的職權(quán)，以便能使他們更有效的以揮作用。* 擴(kuò)大職能部門的功能的方法：1、強(qiáng)制性磋商 2、贊同性職權(quán) 3、功能性的職權(quán)集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則要求：根據(jù)組織的實(shí)際需要來(lái)決定集權(quán)與分權(quán)的程度。* 影響集權(quán)與分權(quán)的因素：1、工作的重要性 2、方針的統(tǒng)一性 3、經(jīng)營(yíng)規(guī)模4、組織的工作性質(zhì) 彈性組織結(jié)構(gòu)原則包括兩點(diǎn)：1、使部門結(jié)構(gòu)具有彈性 2、使職位具有彈性辦法？（Click!)1）、工作劃分 2）、建立部門 3）、決定管理跨度4）、確定職權(quán)關(guān)系（1）、上下級(jí)間的職權(quán)關(guān)系（2）、直線部門與參謀部門之間的關(guān)系。5）、通過(guò)組織運(yùn)行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)5、組織的歷史6、管理者的數(shù)量和質(zhì)量。7、管理者的管理水平和控制能力。8、企業(yè)外部的環(huán)境。組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論組織必須適應(yīng)于工作任務(wù)。 組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性。 組織要適合于周圍環(huán)境企業(yè)所處的環(huán)境大致可分為三類：1、穩(wěn)定的環(huán)境 2、變遷的環(huán)境 3、劇烈變化的環(huán)境六、組織環(huán)境組織與它 的環(huán)境是相互作用 的（如圖）2000年第12題：汪力是民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。經(jīng)下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因。（ ）A：該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。 B：該公司在組織動(dòng)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問題。C：該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多。 D：該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則。（2000年37題）生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生。”技術(shù)開發(fā)部部長(zhǎng)打基礎(chǔ)斷說(shuō)：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生?！变N售部部長(zhǎng)說(shuō)：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話說(shuō)明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？（ ）A：各部門領(lǐng)導(dǎo)過(guò)分強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性。B：各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各自角色用其在組織中的作用定位不準(zhǔn)。C：各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識(shí)。D：各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒有什么錯(cuò)誤，只是語(yǔ)氣不太好。 組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：A、部門劃分與結(jié)構(gòu)形成 B、職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C、管理人員的素質(zhì)和能力 D、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析第二節(jié)：組織的基本問題一、管理幅度與管理層次什么叫管理幅度?影響有效管理幅度的大小的因素：1、工作能力）主管工作能力強(qiáng)：可縮短占用時(shí)間； ）下屬工作能力強(qiáng)：可提高效率2、工作內(nèi)容和性質(zhì)a、主管所處的管理層次 b、下屬工作的相似性c、計(jì)劃的完善程度 d、非管理性事務(wù)的多少 3、工作條件a、助手的配備情況 b、信息手段的配備情況 c、工作地點(diǎn)的接近性4、工作環(huán)境環(huán)境越不穩(wěn)定，管理幅度越受限管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系：1）管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比。 2）組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比 3）管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。管理層次的影響因素：組織規(guī)模和管理幅度； 與組織規(guī)模成正比； 管理幅度成反比。除了較低層次決策的數(shù)量，涉及的范圍以及對(duì)這些決策的控制等標(biāo)志外，反映分權(quán)程度的標(biāo)志還有：A、高層次管理者的管理幅度 B、組織中的管理層次C、低層次決策的實(shí)施所涉及的費(fèi)用數(shù)額 D、低層次決策的上級(jí)認(rèn)可管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本功的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)與錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)：是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)是：該結(jié)構(gòu)形態(tài)有利于縮短上下級(jí)距離，密切上不級(jí)關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感；但是，由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，管理幅度的加大，也造成了同級(jí)間相互溝通的困難。簡(jiǎn)述：在整個(gè)組織規(guī)模給定的情況下，管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關(guān)系？錐型結(jié)構(gòu)又稱直式結(jié)構(gòu)，是指管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細(xì)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（2000年23題）確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對(duì)于下列四種說(shuō)法，你最贊同哪一種？（ ）A：管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低。B：管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升。C：管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。D：管理幅度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問題，無(wú)須過(guò)多考慮。（1998年19題）某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)業(yè)員銷隊(duì)伍也從3人達(dá)到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（ ）A:營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。B：總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法。C：總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍實(shí)行有效的溝通。D：營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理封鎖法營(yíng)銷人員實(shí)行有效的溝通。（1997年17題）非管理性事務(wù)的增多會(huì)使管理幅度：（ ）A：增加 B：不變 C：減少 D：擴(kuò)大二、集權(quán)與分權(quán)“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處在某個(gè)管理崗位上的人，對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。權(quán)力主要來(lái)源于三個(gè)方面：專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)。而其中主要的就是制度權(quán)（其實(shí)質(zhì)就是決策權(quán)）。 1、組織的集權(quán)傾向在集權(quán)的組織中，決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。* 其產(chǎn)生原因與弊端：a 、組織的歷史 b 、組織的個(gè)性 c、政策的統(tǒng)一與行政的效率。二、集權(quán)與分權(quán)1、組織中的職權(quán)及其分布2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素（1）、經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)（2）、組織的規(guī)模和空間分布廣度（3）、決策的重要性和管理者的素質(zhì)（4）、對(duì)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。集權(quán)化的好處： A確保政策統(tǒng)一； B保證政策執(zhí)行高效率。（5）、組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響。從較小企業(yè)發(fā)展的，易集權(quán)；個(gè)性較強(qiáng)、自信，則權(quán)力集中。3、過(guò)分集權(quán)或過(guò)分分權(quán)的弊端過(guò)分集權(quán)弊端：（1）、降低決策的質(zhì)量和速度：影響正確性和及時(shí)性（2）、降低組織的適應(yīng)能力（3）、致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題。（4）、降低組織成員的工作的工作熱情。4、分權(quán)的標(biāo)志（1）、所涉及決策的數(shù)目和類型（決策幅度）（2）、整個(gè)決策過(guò)程的集中程度。（3）、下屬?zèng)Q策受控制的程度（對(duì)決策者的控制程度）（4）、決策重要性（影響、費(fèi)用）根本判斷：決策權(quán)力是集中還是分散決策程度簡(jiǎn)述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑。答：組織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次作出。較高管理層次有更多的職能運(yùn)行受到較低管理層次決定的影響。簡(jiǎn)述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑。較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權(quán)主要通過(guò)兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）；主管人員在工作中授權(quán)。分權(quán)的標(biāo)志是什么？1、標(biāo)志：關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是保留還是下放。2、分權(quán)途徑：1）制度分權(quán)：改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配；2）主管人員在工作中授權(quán)5、分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑（1）、任務(wù)的分派 （2）、職權(quán)的授予 （3）、職責(zé)的明確 （4）、監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。6、分權(quán)的影響因素：促進(jìn)分權(quán)的因素有：組織規(guī)模的擴(kuò)大；組織活動(dòng)的分散化；培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍的需要。管理者不愿分權(quán)的原因有：為了維護(hù)政策與命令的一致性；缺乏分權(quán)所需的合格的管理人員。對(duì)一家大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，授權(quán)具有非常重要的意思，這主要是因?yàn)椋?、有利于中層干部的培養(yǎng)、使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來(lái)、充分發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的不足、提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，從而提高效率1998年31題：以下四種做法，哪能一種最能說(shuō)明該 組織所采取的是較為分權(quán)的做法？（ ）A：采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力的做法。B：努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理C：更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。D：采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。 （c）三、正式組織與非正式組織1、正式組織與非正式組織的產(chǎn)生非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織是規(guī)劃設(shè)計(jì)形成的。正式組織特點(diǎn)：a）有明確組織目標(biāo)組織活動(dòng)以效率、效益為主要標(biāo)準(zhǔn)制定種種規(guī)章制度來(lái)約束個(gè)人行為 b）建立權(quán)威，賦予領(lǐng)導(dǎo)以正式權(quán)力 c）分配角色和任務(wù)，規(guī)定成員之間相互關(guān)系簡(jiǎn)述非正式組織的產(chǎn)生過(guò)程。答：非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。2、正式組織與非正式組織的對(duì)比（1）、目的性 （2）、正規(guī)性 （3）、穩(wěn)定性3、非正式組織的影響作用特點(diǎn)：自發(fā)性 功利性（滿足個(gè)人不同需要）約束是軟化的，非強(qiáng)制的，約定俗成的行為規(guī)范 自然領(lǐng)袖 內(nèi)聚力比較強(qiáng)非正式組織的積極作用在于，可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工和相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的影響都有那些？1、 積極： 1）心理需要的滿足； 2）和諧人際關(guān)系； 3）相互合作2、 消極： 1） 目標(biāo)若沖突，則極不利； 2） 束縛成員個(gè)人發(fā)展； 3） 影響正式組織的變革。簡(jiǎn)述非正式組織的影響答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足；創(chuàng)造一種和諧的人際關(guān)系；提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會(huì)束縛成員個(gè)人發(fā)展。非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。4、對(duì)待非正式組織的策略（1）思想認(rèn)識(shí)上正視非正式組織存在客觀必然性、必要性（2）在行為上為其提供存在的必要條件，同時(shí)建立宣傳正確的組織文化要引導(dǎo)，影響非正式組織為正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn) 管理者如何正確對(duì)待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用）答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過(guò)建立、宣傳正確的組織文化，來(lái)影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。下列非正式組織的作用中，哪一種組織形式是最不合適的？A、不同正式組織間成員集中于同一非正式組織中。B、與正式組織間有明顯的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 C、非正式組織間有明顯的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系D、非正式組織中的核心人物具有相同或大于正式組織領(lǐng)導(dǎo)的影響力和號(hào)召力1999年13題：如果在一個(gè)組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法分歧，但這些群體內(nèi)部的凝聚力卻很強(qiáng)。這樣，當(dāng)這些群體對(duì)該組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很不一致時(shí)，則對(duì)該組織的工作效率及員工滿意度可作如下推斷： （ ）A：工作效率與員工滿意度均很高。B：工作效率取決于群體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，員工滿意度很高。C：工作效率很高，員工的平均滿意度適中，但滿意度高低相當(dāng)分散。D：平均工作效率，員工滿意度很高。1997年選擇題第16題：如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是： （ ）A:立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締。B：深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要搞小團(tuán)體。C：只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問，聽之任之。D：正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)。四、直線與參謀1、直線、參謀及其相互關(guān)系首先，職權(quán)關(guān)系不同直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，充分發(fā)揮參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。其次，在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用不同。把那些對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)。把那些為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機(jī)2、參謀職權(quán)的類別（1）、建議權(quán)（2）、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)（3）、共同決定權(quán)（4）、職能職權(quán)3、直線與參謀的矛盾直線與參謀的矛盾沖突,往往是造成組織缺乏效率的重要原因之一.4、正確發(fā)揮參謀的作用要求：一方面，參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權(quán)”，“不要篡權(quán)”；另一方面，直線經(jīng)理需尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識(shí)。如何正確發(fā)揮參謀的作用。答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點(diǎn)：明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。第三節(jié)：組織結(jié)構(gòu)的類型1、直線制2、職能制 3、直線職能結(jié)構(gòu) 4、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 5、矩陣結(jié)構(gòu)6、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 7、委員會(huì)結(jié)構(gòu) 8、控股型結(jié)構(gòu) 9、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 直線制：是企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長(zhǎng)（或公司經(jīng)理）直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)的組織形式。不利于后備管理人員的選拔。根源：對(duì)管理工作沒有專業(yè)化。適用于縱橫不大，人員不多，生產(chǎn)管理比較簡(jiǎn)單的情況。 簡(jiǎn)述直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活，上下級(jí)關(guān)系清楚，維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易。直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：管理工作簡(jiǎn)單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。注意：直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精明能干，具有多種管理專業(yè)知識(shí)和生產(chǎn)技能知識(shí)。簡(jiǎn)述職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：可能發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足。職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級(jí)無(wú)所適從。簡(jiǎn)述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。若授權(quán)職能部門權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。可能增加管理費(fèi)用。注意：直線職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用。簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的“斯隆模型”及其一般做法答：“斯隆模型”就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，它是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心。簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的“斯隆模型”及其一般做法在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個(gè)事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心。再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時(shí)也稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化”，因?yàn)樗且环N分權(quán)制的組織形式。事業(yè)部制組織有何利弊？事業(yè)部制事在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。1、 優(yōu)點(diǎn)：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；1） 事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任 為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)；2） 通過(guò)事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。2、 主要缺點(diǎn)：1） 需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部；2） 管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；3） 分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；4） 事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。實(shí)行事業(yè)部制，需具備那幾個(gè)條件？1、 具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任；2、 事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊；3、 保持事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)；4、 公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段；5、 適時(shí)而動(dòng)：1） 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；2） 外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過(guò)難關(guān)。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種介于直線職能的組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)：是專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式以展而來(lái)的一種組織形式。它具體又可分為二維矩陣和三維矩陣 工作小組的特點(diǎn)：(見下一頁(yè)）矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí)期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時(shí)難以分清責(zé)任。簡(jiǎn)述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)答：矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)?？煞Q之為“非長(zhǎng)期固定性組織”。人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。簡(jiǎn)述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。具有較大的機(jī)動(dòng)性。促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。矩陣制的缺點(diǎn)是：成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)。人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。簡(jiǎn)述三維組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成及其適用對(duì)象答：三維組織結(jié)構(gòu)，由專業(yè)職能部門、產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機(jī)構(gòu)三方面結(jié)合，共同研究某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等重大問題，協(xié)調(diào)各方面產(chǎn)生的矛盾，加強(qiáng)信息溝通。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的大型工業(yè)企業(yè)。（1998年29題）許多從小到大發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展的初期采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所在地具有的最大優(yōu)點(diǎn)是： （ ）A：能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。B：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率。C：每個(gè)下級(jí)能夠得到多人上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致。D：命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效益提高。 （D）委員會(huì)組織1）、委員會(huì)組織是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)的一組人。2）、委員會(huì)組織的分類 3）、委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn) 4）、委員會(huì)組織的缺點(diǎn)集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)控股型組織，是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型組織結(jié)構(gòu)。注意：上述幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式十分重要、考生應(yīng)弄清其含義并加以明確區(qū)分。在試卷中，通過(guò)對(duì)某組織的描述（如案例題）或?qū)M織結(jié)構(gòu)圖的明確給出，要求考生判斷它屬于何種組織結(jié)構(gòu)形式，是每年必考的內(nèi)容之一。請(qǐng)您簡(jiǎn)答：職能制的特點(diǎn)及優(yōu)點(diǎn)。直線職能制的特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn).注意：采用事業(yè)部制的注意事項(xiàng)。矩陣制的特點(diǎn)：兩條管理系統(tǒng)選擇題對(duì)于業(yè)務(wù)廣泛的中型公司，要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，以下哪一種組織形式是最合適的？A、直線職能式 B、矩陣式 C、事業(yè)部制 D、委員會(huì)制1997年選擇題材第27題：一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門 （ ）A：職能 B：產(chǎn)品 C：地區(qū) D：矩陣結(jié)構(gòu)習(xí)題：事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：、實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 、實(shí)行分權(quán)化管理、增加管理幅度 、增加管理層次。第四節(jié)、人員配備一、人員配備的任務(wù)、程序和原則人員的配備是組織設(shè)計(jì)的邏輯延續(xù)其任務(wù)是：通過(guò)分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。具體的：1、人員配備的任務(wù)人員配備是為組織的每個(gè)崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，它不僅考慮滿足組織的需要，同時(shí)也必須關(guān)注組織成員個(gè)人的特點(diǎn)、愛好和需要，以便為每個(gè)人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?、人員配備的工作內(nèi)容和程序（1）、確定人員需要量：以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)（2）、選配人員：對(duì)組織內(nèi)外候選人進(jìn)行篩選（3）、制定和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃3、人員配備的原則人員配備過(guò)程中必須依循“因事?lián)袢恕⒁虿氖褂?、?dòng)態(tài)平衡”的原則。（1）、 因事?lián)袢耍焊鶕?jù)崗位要求選擇人；（2）、 因材使用：根據(jù)人的不同特點(diǎn)安排工作；（3）、 動(dòng)態(tài)平衡：以發(fā)展的眼光，根據(jù)變化的情況，適時(shí)調(diào)整。比較管理人員從外部選聘及從。二、管理人員的選聘管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評(píng)，當(dāng)為企業(yè)人事管理的核心，而人事決策又居企業(yè)各種決策之首。內(nèi)選優(yōu)點(diǎn)：1）、了解全面，準(zhǔn)確性； 2）、可鼓舞士氣，激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)積極性3）、可更適應(yīng)工作，有利于迅速開展工作；4）、使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào) 5）、選擇費(fèi)用低內(nèi)選缺點(diǎn)：1）、來(lái)源局限，水平有限 2）、近親繁殖 3）、內(nèi)部矛盾，引起同事不滿外聘優(yōu)點(diǎn)：1）來(lái)源廣泛，余地大，易于招到一流人才 2）帶來(lái)新思想、新觀念、新方法3）可平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間矛盾 4）人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用外聘缺點(diǎn)：1）進(jìn)入角色慢，缺乏人事基礎(chǔ) 2）對(duì)求職者無(wú)法深入了解，了解少3）影響內(nèi)部員工工作積級(jí)性（內(nèi)部職工積極性受打擊） 簡(jiǎn)述管理人員的來(lái)源及其優(yōu)缺點(diǎn)。答：組織可以從外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式選擇所需的管理人員。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：利用外來(lái)優(yōu)勢(shì)，平息內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系，為組織帶來(lái)新鮮空氣。缺點(diǎn)是：由于外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，以及組織對(duì)應(yīng)聘者缺乏深入了解，加上內(nèi)部員工積極性受打擊，而使組織運(yùn)行不良。內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是：有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性；有利于對(duì)選聘對(duì)象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。缺點(diǎn)是：會(huì)引起同事的不滿，可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。具體的： 管理人員需要量的確定 管理人員的來(lái)源 管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn) 管理人員的選聘程序與方法1998年選擇題第52題：企業(yè)管理人員的來(lái)源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這兩種不同的做法，從對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的影響來(lái)看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是： （ ）A：會(huì)打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性。 B：不利企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。C：不利于對(duì)選聘對(duì)象的全面了解。 D：會(huì)引起同事不滿并造成近親繁殖。2000年選擇題第24題：保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來(lái)公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認(rèn)為企劃部部長(zhǎng)的選聘最好采取什么方法？ （ ）A：內(nèi)部選拔 B：外部選拔C：從內(nèi)部特色有潛力的人，選送出去參加培訓(xùn)，回來(lái)任用。D：由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任。三、管理人員的考管理人員考評(píng)的目的和作用 管理人員考評(píng)的內(nèi)容 （一般從貢獻(xiàn)和能力兩方面來(lái)進(jìn)行）對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的目的是什么？1）、列出人力資源清單，了解基本狀況；2)、 為確定報(bào)酬提供基礎(chǔ)；3)、 為人事調(diào)整提供依據(jù)；4）、 為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。5）促進(jìn)組織內(nèi)部溝通和相互學(xué)習(xí)簡(jiǎn)述管理人員考評(píng)的內(nèi)容。答：對(duì)管理人員的考評(píng)，可以從貢獻(xiàn)和能力兩方面進(jìn)行。從貢獻(xiàn)的考評(píng)來(lái)看，必須注意將管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開來(lái)，即力求在所管轄部門的貢獻(xiàn)或問題中辨識(shí)出有多大比重應(yīng)歸因于主管人員。簡(jiǎn)述管理人員考評(píng)的內(nèi)容。從能力的考評(píng)來(lái)看，需要考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿Γ捶治鏊麄兪欠穹犀F(xiàn)任職務(wù)的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而判別能否擔(dān)任更為重要的工作。管理人員考評(píng)的程序與方法：1、確定考評(píng)內(nèi)容 2、選擇考評(píng)者 3、分析考評(píng)結(jié)果，辯識(shí)誤差4、傳達(dá)考評(píng)結(jié)果 5、根據(jù)考評(píng)結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案四、管理人員的培訓(xùn)1、培養(yǎng)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定2、管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)：傳遞信息 改變態(tài)度 更新知識(shí) 發(fā)展能力管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo)是什么？傳遞信息：熟悉公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)； 改變態(tài)度：按組織認(rèn)同的行動(dòng)準(zhǔn)則工作； 更新知識(shí)：對(duì)知識(shí)及時(shí)補(bǔ)充更新； 發(fā)展能力：提高管理能力。3、管理人員的培訓(xùn)方法a) 工作輪換 b) 設(shè)置助理職務(wù) c) 臨時(shí)職務(wù)代理簡(jiǎn)述對(duì)管理人員考評(píng)的步驟。答：1）確定考評(píng)內(nèi)容 2）選定考評(píng)者 3）分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差 4）傳達(dá)考評(píng)結(jié)果 5）根據(jù)考評(píng)結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案。一、組織的生命周期理論（見圖）二、組織老化與對(duì)策1、組織老化的標(biāo)志：機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍、文山會(huì)海、模式僵化。2、組織老化的對(duì)策：定期審議、破格行為、走動(dòng)管理和越級(jí)建議、人員平行流動(dòng)、靈活用工方式、組建團(tuán)隊(duì)組織。第五節(jié)：組織變革一、組織變革的必要性和影響因素誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)方向和內(nèi)容的主權(quán)因素有：戰(zhàn)略 環(huán)境 技術(shù) 組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段二、組織變革的動(dòng)力和阻力1、組織變革面臨兩種力量對(duì)比組織變革的動(dòng)力，指的就是發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力。組織變革的阻力，則是人們反對(duì)變革、阻撓變革的制約力。2、組織變革阻力的主要來(lái)源（1）、個(gè)體和群體方面的阻力（2）、組織的阻力（3）、外部環(huán)境的阻力3、組織變革阻力的管理對(duì)策改變組織變革力量及其對(duì)比的策略有三類：一是增強(qiáng)或增加驅(qū)動(dòng)力；二是減少事減小阻力；三是同時(shí)增強(qiáng)動(dòng)力與減少阻力。三、組織變革的過(guò)程1、解凍 2、改革 3、凍結(jié)組織變革設(shè)計(jì)需要考慮那些因素？設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)。管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評(píng)，是企業(yè)人事管理的核心。人事決策居企業(yè)各種決策之首。歷年考題2001- 4 某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)，在公司內(nèi)部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動(dòng)，但需將進(jìn)展情況和 結(jié)果及時(shí)報(bào)告上級(jí)經(jīng)理。對(duì)于這一安排，你認(rèn)為下述描述中哪一條最貼切? （ ）A這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán) B公司有限度地?cái)U(kuò)大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)C如果無(wú)須報(bào)告上級(jí)經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)D這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)。 （D）2001- 17 SD公司由張萍和李楠合伙注冊(cè)經(jīng)營(yíng)，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè)。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位MBA學(xué)員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認(rèn)為下述對(duì)于SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適? A目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織。B只是一個(gè)正式組織，但公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織C是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織D本身是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。 （C）2001-18 沸光廣告公司是一家大