《組織能力的楊三角》讀后感.doc

組織能力的楊三角讀后感應(yīng)該說這是看得最細(xì)的一本書，尤其是在剛剛跟進(jìn)學(xué)習(xí)過第一個(gè)實(shí)施項(xiàng)目后，再看組織能力，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多理論方面的指導(dǎo)，也更加能夠體會(huì)它對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。之前讀執(zhí)行力，一遍一遍地看到“請(qǐng)把結(jié)果給我”，近似潛意識(shí)灌輸?shù)姆磸?fù)強(qiáng)調(diào)中仍然有很明顯的問題擺著：是的，結(jié)果非常重要，那么，要如何做呢，除了反復(fù)的強(qiáng)調(diào)他人、激勵(lì)自己，我還可以做什么呢？然后，就在“組織能力”這本書里看到了一些工具和方法。從前幾年開始，資本運(yùn)作像罌粟一樣使很多企業(yè)趨之若鶩，根本不去考慮自己是否有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和足夠完善的組織管理結(jié)構(gòu)去抵抗市場(chǎng)的多變，資金的誘惑使很多人迷失了方向，陷入只要有錢，沒有做不成的事的怪圈?！耙揽坎灰?guī)范的資本運(yùn)作而輝煌一時(shí)的德隆公司，由于領(lǐng)導(dǎo)人急功近利、貪多求快的心態(tài)，把企業(yè)引上滅亡之路?！边@些煙花綻放后的灰燼讓更多管理者認(rèn)識(shí)到組織管理才是基業(yè)長(zhǎng)青的基石。本文主要從員工能力、員工治理方式、員工思維模式三大支柱講述了如何系統(tǒng)打造組織能力。第一大支柱：?jiǎn)T工能力任何事情都是人做的，只要解決了人的問題，那么事情也就解決了一大半，所以找對(duì)人，是團(tuán)隊(duì)制勝的必要條件。如何找對(duì)人，需要借助的工具是能力模型。在規(guī)劃能力模型之前，企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃確定現(xiàn)在所需要的能力、已經(jīng)有的能力、彌補(bǔ)所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力審核、能力提升三個(gè)問題。能力厘定：即根據(jù)公司未來戰(zhàn)略，需要什么樣的人？數(shù)量多少？這些人具備什么樣的能力？能力審核：已有人才的數(shù)量、能力？與預(yù)期的數(shù)量差？與預(yù)期的能力差？能力提升：需要增減多少人？提升哪些能力？（增減人才方式：內(nèi)建，外購，解雇、留才、外借；）其中能力模型是我們可以運(yùn)用的很好的工具，同時(shí)可以由外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問主持、高級(jí)主管參與，并配以已被驗(yàn)證有效的能力模型字典，協(xié)助大家達(dá)成共識(shí)。這個(gè)過程并不僅僅是由人力資源部門或咨詢顧問來做，高級(jí)主管是很重要的環(huán)節(jié)，一定要讓他們參與進(jìn)來。除了打造自己?jiǎn)T工的能力外，如何有效建立人才招聘體系的評(píng)估和改善機(jī)制、員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、有針對(duì)性的培訓(xùn)體系、可量化的評(píng)估體系，都能夠幫助企業(yè)在人才爭(zhēng)奪、人才保留、人才淘汰、人才培養(yǎng)方面打造堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，引進(jìn)人才的同時(shí)也保證人才的穩(wěn)定率和成長(zhǎng)速度。第二大支柱：?jiǎn)T工思維模式一切行為的支撐都是思維，一切問題都是思維的問題，如果一個(gè)公司員工所每天八個(gè)小時(shí)所關(guān)心的、追求的、重視的事情都不是工作的事情，或者說都不是與企業(yè)發(fā)展方向相符合的事情，這個(gè)企業(yè)是很難發(fā)展的。思維模式影響著員工每天大大小小的決策和做事方式，同時(shí)也決定了結(jié)果的質(zhì)量和效率。如何重塑員工思維模式同樣有三個(gè)步驟：確定理想的員工思維模式審核現(xiàn)存員工思維模式制定思維模式變革戰(zhàn)略在整個(gè)過程中，需要注意的是新的核心價(jià)值觀一定是對(duì)企業(yè)成敗有實(shí)質(zhì)性影響的價(jià)值觀，3-7條就好。制定思維模式變革戰(zhàn)略可以通過至上而下和至下而上兩種模式，分別從戰(zhàn)略和具體到人兩個(gè)方面著手去改革。也可以根據(jù)依據(jù)客戶的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較從外到內(nèi)來改革。制定了思維模式變革戰(zhàn)略后，應(yīng)當(dāng)通過高管的以身作則來帶領(lǐng)下屬共同改變，不然員工也不會(huì)把變革當(dāng)回事。第三大支柱：?jiǎn)T工治理這個(gè)部分是很多中小企業(yè)尤為關(guān)注的問題，如何選擇合適的組織架構(gòu)、如何獲取關(guān)鍵的管理資源、如何制定規(guī)范的管理制度是每個(gè)企業(yè)家日思夜想也理不清的部分，心里很清楚需要什么，就是很難落地。這個(gè)部分同時(shí)也是我們實(shí)施顧問需要幫助企業(yè)去解決的管理問題。歸納起來主要包括三個(gè)方面：權(quán)責(zé)、信息、流程。這三個(gè)部分正好可以對(duì)應(yīng)到我們的GTT系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中，我們幫一家企業(yè)厘清崗位職責(zé)，與老板溝通后確定每個(gè)崗位所可以行使的權(quán)利和必須履行的義務(wù)，將部門之間、員工之間、上下屬之間的信息通過系統(tǒng)來傳達(dá)，大大加大流程操作的效率。設(shè)計(jì)和打造一個(gè)與企業(yè)組織能力發(fā)展目標(biāo)相匹配的組織架構(gòu)可以將權(quán)責(zé)、信息、流程三者有機(jī)的統(tǒng)一起來管理，實(shí)現(xiàn)員工治理系統(tǒng)化，大大減少企業(yè)管理者的煩惱，將企業(yè)管理者解放出來去做更重要的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。但是，不管組織架構(gòu)建的多么符合公司情況，都會(huì)自己的盲點(diǎn)和缺陷：職能部門跨職能部門的協(xié)作意識(shí)薄弱；地區(qū)事業(yè)部無法有效進(jìn)行全球資源共享；產(chǎn)品事業(yè)部會(huì)產(chǎn)生職能重復(fù)的設(shè)置。所以，如何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上順暢整合，要求企業(yè)對(duì)組織邊界進(jìn)行改善。這其中設(shè)計(jì)到很重要的四個(gè)維度：權(quán)責(zé)共享，信息共享，能力共享，激勵(lì)共享?？偨Y(jié)：組織能力是遠(yuǎn)比戰(zhàn)略制定更為費(fèi)時(shí)耗力的系統(tǒng)工程，但只有強(qiáng)勁組織能力做支撐的企業(yè)才能在本土和全球市場(chǎng)的驚濤駭浪中生存和壯大，而組織能力的成功建設(shè)離不開三群人的共同承諾和努力：CEO、人力資源團(tuán)隊(duì)和直線主管。結(jié)合自身思考：本書講述的是組織能力，我們可以將它運(yùn)用到兩個(gè)方面，一個(gè)是接下來實(shí)施工作所需要的：幫助企業(yè)改善管理問題。現(xiàn)在大部分中小企業(yè)很大程度上都談不上組織能力，管理非?；靵y，無論是在我們建組織架構(gòu)還是理崗位說明書的環(huán)節(jié)，本書都是很好的理論指導(dǎo)。另一個(gè)方面是可以用到我們自身的成長(zhǎng)中。比如員工能力，同樣我可以問自己，我現(xiàn)在的崗位需要什么樣的能力？我已經(jīng)具備了什么樣的能力？我才用什么樣的策略去追趕這之間的差距？首先崗位需要什么樣的能力，我可以通過崗位說明書的要求，看看我的工作內(nèi)容，然后通過與同崗位同事的對(duì)比，看他們具備而我不具備的能力；然后我已經(jīng)具備的有哪些素質(zhì)，這些素質(zhì)是立刻能體現(xiàn)的，還是需要一定的經(jīng)驗(yàn)積淀才能體現(xiàn)的，我現(xiàn)在每天做的事情提高的是哪幾個(gè)方面的素質(zhì)，依據(jù)現(xiàn)在的效率，我需要多久才能與基本水平持平；針對(duì)現(xiàn)在的差距，我可以做什