人力資源體系.doc

根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即 1.對人力資源外在要素-量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協(xié)調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。 2.對人力資源內在要素-質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。 編輯本段發(fā)展歷程人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。 人事管理階段人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業(yè)心理學階段、人際關系管理階段。 （一）科學管理階段 20世紀初，以弗里得里克?泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發(fā)表了科學管理原理一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。 （二）工業(yè)心理學階段 以德國心理學家雨果芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果芒斯特伯格于1913年出版的心理學與工業(yè)效率標志著工業(yè)心理學的誕生。 （三）人際關系管理階段 1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。 人力資源管理階段人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個階段。 “人力資源”這一概念早在1954年就由彼德德魯克在其著作管理的實踐提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現代人力資源管理的新階段。 人力資本管理階段將人視為一種資本來進行管理。人作為資本參與到生產活動中，具有以下的特點： 1.人力資本可以產生利潤 2.人作為資本，可以自然的升值 3.對人力資本的投資，可以產生利潤 4.人作為一種資本，參與到利潤分配中。 以人為本管理階段以人為本的管理方式是將人視為經營活動中最重要的、應首先考慮的因素。在企業(yè)中，客戶的“上帝地位”被員工取代。 以人為本的管理理念是，當企業(yè)滿足了員工的各種需求的時候（如工作環(huán)境、薪酬、尊重等），員工的工作效率、創(chuàng)作力將會極大的提升，可以為企業(yè)發(fā)展做出更多的貢獻。 編輯本段人力資源管理工作體系人力資源管理的結構以人力資源規(guī)劃和員工管理制度為平臺，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來 人力資源管理工作的銜接一是制度制訂與制度執(zhí)行的關系 二是監(jiān)控審核與執(zhí)行申報的關系 三是提出需求與提供服務的關系 人力資源管理體系的實際運作1.由財務部經理根據工作崗位要求填寫公司招聘人員需求表 2.提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監(jiān)審批 3.通過后，將公司招聘人員需求表轉人力資源部 4.由人力資源部首先對應聘人員進行初選。 編輯本段價值表現形式馬克思認為，勞動力的價值表現為維持勞動力再生產的生活資料的價值。人力資源價值的范圍則要寬泛得多，知識、技能、信息是人力資源的核心，構成人力資源價值的主體。因此，人力資源價值就表現為： 1.維持人力資源再生產的生活資料價值； 2.維持人力資源家庭成員再生產的生活資料價值； 3.提高人力資源價值的活動費用(教育、培訓、醫(yī)療、保健、衛(wèi)生、遷移等費用)。 價值評估人力資源價值評估是指注冊資產評估師依據相關法律、法規(guī)和資產評估準則，對企業(yè)人力資源價值在評估基準日特定目的下的價值進行分析、估算并發(fā)表專業(yè)意見的行為和過程。人力資源的價值特征不僅在質上不同，在量上也存在較大的差異,但是作為對人力資源價值評估的具體評估方法應該是統(tǒng)一的，否則就失去了正確反映和提供人力資源價值尺度的功能。因此需要根據價值評估的目的,明確所要求的價值尺度的內涵，而后才能確定所采用的價值評估方法。 價值計量人力資源價值計量是人力資源開發(fā)與治理的核心人類進入新世紀，知識經濟迅猛發(fā)展。人力資源作為企業(yè)最寶貴的財富，在企業(yè)發(fā)展中將起著舉足輕重的作用。要充分發(fā)揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發(fā)與治理工作。人力資源開發(fā)與治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。假如不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的效績也就無法定量，收益分配、價值核算以及激勵約束機制的建立等都因缺乏科學根據而無所適從，所以說人力資源價值計量是人力資源開發(fā)與治理的核心。 編輯本段內容通常包括以下具體內容： （1）職務分析與設計。 （2）人力資源規(guī)劃。 （3）員工招聘與選拔。 （4）績效考評 （5）薪酬管理。 （6）員工激勵。 （7）培訓與開發(fā)。 （8）職業(yè)生涯規(guī)劃。 （9）人力資源會計。 （10）勞動關系管理。 這其中有人力資源管理工作的六大主要模塊： 人力資源工作規(guī)劃 招聘與配置 培訓與開發(fā) 薪酬與福利管理 考核與評價 勞動關系 編輯本段人力資源管理四項注意制度是當今世界里人們共同的行為準則。大到國際社會，小到家庭作坊都需要制訂制度來加以規(guī)范和管理。制度是一個組織成員核心意志的體現，同時又對所有組織成員具有約束力和公信力。好的制度容易使員工遵循，并心甘情愿地履行；同時好制度能解決許多企業(yè)管理問題，體現企業(yè)的價值觀和高層意圖，在員工中易實施和履行。那么，作為人力資源經理、總監(jiān)等常常要面臨人力資源管理制度的起草、審議和通過實施等問題，如何去設計科學、合理的人力資源管理制度呢？人力資源管理制度是對企業(yè)員工的各項工作習慣和行為的基本范定，也是組織框架下各項人力資源管理活動開展的規(guī)定與約束，是一項調節(jié)企業(yè)全員協(xié)作行為的制度。因而人力資源管理制度是企業(yè)人力資源管理規(guī)范和有效執(zhí)行的基本保障。企業(yè)組織管理中各項人力資源管理制度制定要求，必須注意以下五個方面： 一、企業(yè)HRM制度制定必須滿足從企業(yè)實情 制訂制度一定要符合企業(yè)的實際情況，在合法前提下，符合企業(yè)家的意愿，制度的設計目的明確，適用范圍明確，大多數員工能接受和通過，并樂意遵守和執(zhí)行。好的人力資源管理1制度對大多數員工具激勵性，對偷懶、工作態(tài)度消極、工作行為不良的員工有約束力和糾錯懲罰力，能使得全員的工作行動以企業(yè)核心價值觀為中心，滿足企業(yè)實情。公司在發(fā)展，企業(yè)經營管理情況也是在不斷變化的，所以好制度也應根據具體情況不斷修正完善，以確保它的有用性和有效性。 二、企業(yè)HRM制度制定必須符合國家和地方法律法規(guī)標準 人力資源經理、總監(jiān)制訂、修改和完善人力資源管理制度時，一定要確保制訂的制度是合法的，符合國家法律法規(guī)的要求。不侵犯員工的權益，也保護企業(yè)的權益，使得制訂的制度在法律層面沒有漏洞可鉆。因此，在起草制度時，最好請企業(yè)常年法律顧問或律師進行審閱，讓他們提出意見，以確保制度合法，不受內部員工或外部客戶的投訴，保護勞資雙方的權益。 三、企業(yè)HRM制度制定必須注重系統(tǒng)性和配套性 人力資源管理制度的設計不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，管理上出了問題才去找制度，沒有制度和條文就趕緊起草，制度應用起來不對，或過時了，落后了，有漏洞了，馬上修改；或者影響到公司或員工的利益了，才想起要改進。這樣都是要不得的。人力資源管理制度一般從人力資源管理的八大模塊出發(fā)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和目標進行設計。一般有：基本人事制度、組織設計管理制度、人力資源招聘管理制度、員工培訓管理制度、員工績效管理制度、員工薪酬福利管理制度、員工關系管理制度（勞動合同管理、離辭職管理、競業(yè)禁止協(xié)議）、職涯規(guī)劃制度、企業(yè)文化管理制度等，要保證各制度系統(tǒng)、完整、配套、既要有目標、有范疇、有流程、有章程、有責任、有獎懲、有審核、有修改說明、有實施起止日期等。 四、企業(yè)HRM制度制定必須保持合理性、前瞻性 由于企業(yè)人力資源管理制度執(zhí)行對象是人，為提高制度執(zhí)行的有效性，因此，在制定制度時必須考慮人性化、合理化等特征。人性的特點是客觀規(guī)律，是人的一種需求的滿足，是一種人格的尊嚴，因此只宜尊重，不宜違背。一個好的制度除了合理性以外，在設計時要考慮前瞻性，保持制度的先進性，而不會朝令夕改，使制度能跟得上企業(yè)改革和發(fā)展之需。所以制度合理、前瞻兩點要求的和諧統(tǒng)一，既具有促使本公司經營計劃能如期實現的功能，又極具人性化。 好制度同樣需要嚴要求，作為企業(yè)家、高管層必須帶頭遵守。企業(yè)的管理制度往往會遇到老板本人或老板的親信破壞。因此，企業(yè)老總和高管的支持非常重要。制度一經審核討論和通過，一經頒布就要堅決執(zhí)行。要做到無情的管理、絕情的制度、有情的領導！ 編輯本段核心內容人力資源管理的核心：價值鏈管理。 人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容： 一是企業(yè)中哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，這涉及到人力資源管理中價值分析問題。過去農業(yè)經濟社會是勞動力和土地，現在社會是企業(yè)家、知識、資本和勞動。對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎 二是企業(yè)中這些要素創(chuàng)造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。采用什么樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題 三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標準等。 編輯本段目標人力資源管理目標是指企業(yè)人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發(fā)展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發(fā)展。 人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業(yè)的人力資源部門應該完成的目標任務。 無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面： 1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足 2.最大限度地開發(fā)與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展 3.維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。 編輯本段特點人力資源管理具有：時效性、能動性、兩重性、智力性、再生性、連續(xù)性、時代性、社會性、消耗性等特點。 編輯本段職責人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里德斯勒在他所著人力資源管理一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上； （2）引導新雇員進入組織（熟悉環(huán)境）； （3）培訓新雇員適應新的工作崗位； （4）提高每位新雇員的工作績效； （5）爭取實現創(chuàng)造性的合作，建立和諧的工作關系； （6）解釋公司政策和工作程序； （7）控制勞動力成本； （8）開發(fā)每位雇員的工作技能； （9）創(chuàng)造并維持部門內雇員的士氣； （10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環(huán)境 編輯本段五個功能（1）獲取根據企業(yè)目標確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員。 獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。 a工作分析：是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。 b人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。 c招聘與挑選：應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網上招聘、職業(yè)介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。 d使用：經過上崗培訓，給合格的人安排工作。 （2）整合通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內部的個體、群眾的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產力和效益。 （3）保持通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。 保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。 a報酬：制定公平合理的工資制度。 b溝通與參與：公平對待員工，疏通關系，溝通感情，參與管理等。 c勞資關系：處理勞資關系方面的糾紛和事務，促進勞資關系的改善。 （4）評價對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。 評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。 （5）發(fā)展通過員工培訓、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現其個人價值和對企業(yè)的貢獻率，達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。 a員工培訓：根據個人、工作、企業(yè)的需要制定培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。 b職業(yè)發(fā)展管理：幫助員工制定個人發(fā)展計劃，使個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調，滿足個人成長的需要。 編輯本段包含模塊現代人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓開發(fā)與實施、績效考核與實施、薪酬福利、人事管理、職業(yè)生涯管理和員工關系管理八大大模塊引。 人力資源規(guī)劃1.組織機構的設置 2.企業(yè)組織機構的調整與分析 3.企業(yè)人員供給需求分析 4.企業(yè)人力資源制度的制定 5.人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行 國際人力資源管理1.職業(yè)生涯發(fā)展理論 2.組織內部評估 3.組織發(fā)展與變革； 4.計劃組織職業(yè)發(fā)展 5.比較國際人力資源管理綜述 6.開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃 7.工作中的績效因素 8.員工授權與監(jiān)管） 招聘與配置1.招聘需求分析， 2.工作分析和勝任能力分析， 3.招聘程序和策略、 4.招聘渠道分析與選擇， 5.招聘實施， 6.特殊政策與應變方案， 7.離職面談， 8.降低員工流失的措施 培訓和開發(fā)1.理論學習， 2.項目評估， 3.調查與評估， 4.培訓與發(fā)展， 5.需求評估與培訓， 6.培訓建議的構成， 7.培訓、發(fā)展與員工教育， 8.培訓的設計、系統(tǒng)方法， 9.開發(fā)管理與企業(yè)領導；開發(fā)自己和他人， 10.項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。 績效管理1.績效管理準備階段， 2.實施階段， 3.考評階段， 4.總結階段， 5.應用開發(fā)階段， 6.績效管理的面談， 7.績效改進的方法， 8.行為導向型考評方法， 9.結果導向型考評方法。 薪酬福利管理（補償、激勵和收益） 1.薪酬， 2.構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算）， 3.福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計） 4.評估績效和提供反饋。 員工和勞動關系1.就業(yè)法， 2.勞動關系和社會， 3.行業(yè)關系和社會， 4.勞資談判， 5.工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環(huán)境 促進工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全） 人力資源管理與競爭1.人力資源管理與競爭優(yōu)勢， 2.人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境， 3.人力資源規(guī)劃， 4.工作分析， 5.人員招聘 6.培訓和發(fā)展員工 7.員工績效評估 8.提高生產力方案。 人事管理包括員工入職手續(xù)、員工信息檔案、人事檔案以及員工獎懲制度等，是人力資源的重要組成。 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理是企業(yè)通過規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，引導員工把自身發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標充分結合，有效發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現良好發(fā)展的人力資源管理措施。 良好的職業(yè)生涯管理體系可以充分發(fā)揮員工的潛能，給優(yōu)秀員工一個明確而具體的職業(yè)發(fā)展引導，從人力資本增值的角度達成企業(yè)價值最大化。借助教育測量學、現代心理學、組織行為學、管理學、職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展理論等相關科學經典理論，結合中國特色的企業(yè)管理實踐和個人性格特征，形成了比較成熟、完善的職業(yè)生涯規(guī)劃體系。 編輯本段如何有效發(fā)揮人力資源管理作用第一，整體而言，人力資源工作要和戰(zhàn)略、技術、產品等其他要素聯系起來； 第二，人力資源必須要推動績效。推動落實企業(yè)的戰(zhàn)略和經營目標是現代人力資源管理工作的使命，因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。 編輯本段建設績效推動型人力資源管理體系的任務第一，確定人力資源的質量標準； 第二，建立人力資源的質量檢測體系； 第三，建立人力資源的質量保證體系。2 編輯本段人力資源管理價值鏈分析人力資源規(guī)劃與政策 開發(fā)和整合人力資源計劃與政策，確保與組織戰(zhàn)略一致性，支持公司業(yè)績目標的實現。 招聘與錄用 提供及時和有效的方法，吸引和招聘到合適的、有經驗、技術的員工，以滿足組織要求。 薪酬福利與激勵 提供薪酬和福利框架，以激勵更高的工作業(yè)績，確保組織目標的實現和優(yōu)秀人才的保留。 員工發(fā)展與培訓 協(xié)助開發(fā)員工必要的能力以確保組織目標的實現，提供框架以幫助解決員工問題。 員工遣任與退任 確保員工遷移與中止有效管理和成本合理，及充分解決對個體員工的沖擊。 信息管理 確保人力資源信息的產生和流程運行高效、精確，并保持與其他業(yè)務系統(tǒng)和流程的整合。 編輯本段人力資源管理中需求預測的常用方法1. 管理人員判斷法管理人員判斷法，即企業(yè)各級管理人員根據自己的經驗和直接，自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法，主要適用于短期預測。 2. 經驗預測法經驗預測法也稱比率分析，即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。 由于不同人的經驗會有差別，不同新員工的能力也有差別，特別是管理人員、銷售人員，在能力、業(yè)績上的差別更大。所以，若采用這種方法預測人員需求，要注意經驗的積累和預測的準確度。 3. 菲爾德法菲爾德法是使專家們對影響組織某一領域發(fā)展（如組織將來對勞動力的需求）達成一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展趨勢。具體來說，由人力資源部作為中間人，將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來并加以歸納后反饋給他們，然后重復這一循環(huán)，使專家們有機會修改他們的預測并說明修改的原因。一般情況下重復35次之后，專家們的意見即趨于一致。 這里所說的專家，可以是來自一線的管理人員，也可以是高層經理；可以是企業(yè)內部的，也可以是外請的。專家的選擇基于他們對影響企業(yè)的內部因素的了解程度。 4. 趨勢分析法這種定量分析方法的基本思路是：確定組織中哪一種因素與勞動力數量和結構的關系最密切，然后找出這一因素隨聘用人數而變化的趨勢，由此推斷出未來人力資源的需求。 選擇與勞動力數量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件：第一，組織因素應與組織的基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需人員數量變化成比例。有了與聘用人數相關的組織因素和勞動生產率，我們就能夠估計出勞動力的需求數量了。 在運用趨勢分析法做預測時，可以完全根據經驗估計，也可以利用計算機進行回歸分析。 所謂回歸分析法，就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個數學模型表示出來，借助這個數學模型，就可推測未來人力資源的需求。但此過程比較復雜，需要借助計算機來進行。 編輯本段具體任務制訂人力資源計劃根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施。 人力資源成本會計工作人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。 崗位分析和工作設計對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。 人力資源的招聘與選拔根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員以及委托像烽火獵聘公司這種國內知名的獵頭公司。并且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。 雇傭管理與勞資關系員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達成一定協(xié)議，簽定勞動合同。 入廠教育、培訓和發(fā)展任何應聘進入一個組織（主要指企業(yè)）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發(fā)展狀況和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。 為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。 工作績效考核工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業(yè)務能力、工作表現及工作態(tài)度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價?？己私Y果是員工晉升、接受獎懲、發(fā)放工資、接受培訓等的有效依據，它有利于調動員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進人力資源管理工作。 幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發(fā)展，幫助其制訂個人發(fā)展計劃，并及時進行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發(fā)展計劃時，有必要考慮它與組織發(fā)展計劃的協(xié)調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成效。 員工工資報酬與福利保障設計合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。 員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、節(jié)假日，并且為了保障員工的工作安全衛(wèi)生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。 保管員工檔案人力資源管理部門有責任有義務保管員工入廠時的簡歷、應聘考核表以及入廠后關于工作職能、工作表現、工作成績、績效考核、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。 編輯本段主要意義背景在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。 四個意義實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。 目前，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發(fā)、技能提高、適應社會、融入組織、創(chuàng)造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。 我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業(yè)組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業(yè)的價值和意義。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現在以下幾方面： 1對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。 2對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。 3對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。 4對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。 編輯本段發(fā)展前景一、人才的變化。未來的人才特別是研究生在學校里學到的不僅是專業(yè)知識，更多的是學習的能力和研究方法，也就是說，他們能很快進入一個新的領域并適應這個新的領域。一個非所學專業(yè)的學生能很快進入新專業(yè)的角色。 二、終身學習的理念開始伸入大學，畢業(yè)生在大學所學的東西并非僅僅就是專業(yè)知識，而是在廣泛涉獵專業(yè)以外的知識。他們在畢業(yè)后能較快進入其他專業(yè)領域的工作。 三、未來的組織極其注重的已不再是工作人員重復原來工作，技能的發(fā)揮，而是創(chuàng)新能力。來自不同專業(yè)的人員特別是大學生，研究生具有廣博的知識，多方面的知識是創(chuàng)新的前提條件。 由此看來，未來的人力資源管理范式關注的已不再是招聘到對組織來說是“成熟”的人，而是極具創(chuàng)新能力的人。也就是說，人的經驗和專業(yè)要求已不是最重要的，最重要的是要有廣博的知識和創(chuàng)新的意識。 在這種變化下，人力資源管理的范式也應有所變化，應由原來的側重于招聘到什么樣的人轉向到如何對招聘到的人進行激勵以發(fā)揮其創(chuàng)新的潛能。 編輯本段目前問題國有企業(yè)存在問題 11 人力資源開發(fā)與管理理念落后 長期以來，受計劃經濟體制的影響，國有企業(yè)受國家宏觀調控，只重視解決企業(yè)內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業(yè)的人力資源，把人力資源僅僅看作是需要時才發(fā)揮作用，視人為固有勞動力，只重擁有和使用，不重視開發(fā)和流動，使得人才既進不來，也流不出去，人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。 12 人力資本投資不足 人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入（貨幣資本或實物），增加或提高了人的智能和體能，這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上的一種投為。 我國國有企業(yè)管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關心眼前，（為企業(yè)補充人員，發(fā)放工資等），不敢輕易培訓員工，只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預測，規(guī)劃和開發(fā)。這樣就使一些渴望學習新技能，新知識的優(yōu)秀員工得不到培訓的機會；國有企業(yè)培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關系的人搶占這些機會；而且有些培訓流于形式，內容枯燥，考核脫離實際，并沒有真正達到培訓的目的。 13 管理模式單一，管理權限集中，管理體制高度集中 首先，國有企業(yè)機構龐大，各部門，各行業(yè)不能根據各自業(yè)務工作的性質、難易程度等特點，分門別類，靈活有效，有針對性地管理干部，從而造成責權分離，管人管事脫節(jié)，進而導致人與事的脫節(jié)。 其次，國有企業(yè)權限過分集中，強化“長官意志”，忽視了制度建設。再次，國有企業(yè)高度集中的管理體制，阻礙了競爭機制的作用，一方面，就業(yè)“鐵飯碗”、干部“鐵交椅”、分配“大鍋飯”在限制了競爭和個人才能的發(fā)揮。另一方面，計劃經濟時期強化個人對集體的服從， 這就抑制了個人的自主性、獨立性、選擇性。 2當前形勢下，提高國有企業(yè)人力資源管理水平的對策 為了應對經濟全球化，國際市場的激烈競爭，我國人力資源管理要采用計劃、組織、領導、監(jiān)督、協(xié)條、控制等有效措施和手段，不但要考慮目前人才需要和人才配備，而且要著眼于未來，重視人力資源的規(guī)劃與開發(fā)。企業(yè)在經費預算上不應以節(jié)約為目標，而是與對資本或信息投資一樣，謀求在特定時期內投入與產出的最佳比值，即同樣追求高效率，高回報。因此，筆者認為，當前形勢下，提高國有企業(yè)人力資源管理 解決辦法 1 要樹立“以人為本”的科學管理理念，實現人力資源的優(yōu)化配置 “以人為本”的管理思想，簡單地說就是人本管理 2 注重人力資源投資的開發(fā)與人力資本投資 國有企業(yè)人才的開發(fā)，發(fā)展和完善，根本途徑在于企業(yè)教育培訓。 優(yōu)化企業(yè)教育培訓，意味著企業(yè)要以更高的資本投入，更高的效率和質量。 3 建立靈活的競爭機制國有企業(yè)要改變就業(yè)“鐵飯碗”、分配“大鍋飯”，在根本上排斥競爭和個人才能的發(fā)揮、個人利益的實現，真正實現公開、公平、公正的用人自主權，使企業(yè)引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業(yè)，提高生產效率，讓優(yōu)秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到發(fā)展，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。人力資源管理是現代企業(yè)管理的核心。國有企業(yè)作為國家經濟的支柱產業(yè)，要充分實施制定糾偏措施， 另一方面給各級管理層反饋預算執(zhí)行的動態(tài)信息，指導經營決策。 國外現狀抽屜式管理 在現代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統(tǒng)計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行“抽屜式”管理。 “抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。 美國企業(yè)界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。 “一分鐘”管理 “一分鐘”管理西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。 所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。 一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經理經?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。 一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。 “一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。 “破格式”管理 在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據企業(yè)內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。 在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結構，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。 “和攏式”管理 “和攏式”管理“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。 它的具體特點是： （1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。 （2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。 （3）波動性?，F代管理必須實行靈活經營戰(zhàn)略，在波動中產生進步和革新。 （4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。 （5）個體分散與整體協(xié)調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調形成整體的形象。 （6）韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內驅力和自豪感。 “走動式”管理 “走動式”管理這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格，已顯示出其優(yōu)越性，如： （l）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發(fā)展。 （2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業(yè)的生產力。 （3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。 （4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了！ （5）“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。 美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發(fā)展。 編輯本段相關考試企業(yè)人力資源管理師考試報考條件 企業(yè)人力資源管理資格考試是由國家人力資源和社會保障部統(tǒng)一組織考試，考試合格后由國家人力資源和社會保障部頒發(fā).人力資源管理師(國家職業(yè)資格二級)職業(yè)資格證書。 適用對象：培訓對象 職業(yè)說明 1.企業(yè)董事長、總經理等高級管理人員；2.公司人力資源部（人事、勞動、行政部、研發(fā)部）總監(jiān)/經理；3.企業(yè)中層管理人員、項目經理、技術部門主管；4.企業(yè)薪酬福利、績效管理的專業(yè)人員；5.研發(fā)骨干、項目組核心成員；6.公司法律部、工會工作人員；7.各級勞動行政部門中負責勞動關系立法、執(zhí)法工作的官員；8.各級勞動爭議仲裁委員會仲裁員，律師事務所律師；9.有志于成為勞動關系管理專業(yè)人才的人士；10.中高級職業(yè)經理人. 職業(yè)資格類別 人力資源管理員（國家職業(yè)資格四級） 助理人力資源管理師（國家職業(yè)資格三級） 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）； 企業(yè)人力資源管理員（國家職業(yè)資格四級） 報考條件 （1）具有大專學歷（含同等學歷），連續(xù)從事本職業(yè)工作1年以上，經本職業(yè)人力資源管理員正規(guī)培訓達到規(guī)定標準學時數，并取得畢(結)業(yè)證書 （2）具有大專學歷（含同等學歷），連續(xù)從事本職業(yè)工作2年以上。 （3）具有高中或中專學歷，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上，經本職業(yè)人力資源管理員正規(guī)培訓達到規(guī)定標準學時數,并取得畢(結)業(yè)證書 （4）具有高中或中專學歷，連續(xù)從事本職業(yè)工作5年以上。 助理人力資源管理師（國家職業(yè)資格三級） （1）連續(xù)從事本職業(yè)工作6年以上。 （2）取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上。 （3）取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上，經本職業(yè)三級企業(yè)人力資 源管理師正規(guī)培訓達規(guī)定標準學時數，并取得結業(yè)證書。 （4）取得大學?？茖W歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上。 （5）取得大學本科學歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作1年以上。 （6）取得大學本科學歷證書后，經本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓達規(guī)定標準學時數，并取得結業(yè)證書。 （7）具有碩士研究生及以上學歷證書。 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級） （1）連續(xù)從事本職業(yè)工作13年以上。 （2）取得本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作5年以上。 （3）取得本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上，經本職業(yè)二級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓達規(guī)定標準學時數，并取得結業(yè)證書