人力資源利用狀況.doc

試論當(dāng)今人力資源利用狀況摘要 就現(xiàn)代人力資源的利用情況之利弊進(jìn)行討論，以及闡述了當(dāng)今的人力資源管理與以前的人事管理的不同的職能，最后就人力資源管理的特殊性和緊急性做了論述。關(guān)鍵字 人力資源人力資源管理利用率目 錄引言2一、企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題3企業(yè)的人力資源缺乏系統(tǒng)管理3缺乏針對(duì)性3為了企業(yè)的統(tǒng)一性而放棄了忽視了員工的特有性3二、人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本原則4創(chuàng)造與消費(fèi)的雙重性原理4激勵(lì)優(yōu)化原則4潛力可開(kāi)發(fā)性原則4開(kāi)發(fā)持續(xù)性原則4效用不可存儲(chǔ)性原理4個(gè)體差異原理4同素異構(gòu)原理4能級(jí)層序原理4三、建立一個(gè)系統(tǒng)、完整的人力資源管理5戰(zhàn)略一致性5敏感性5.可靠性5有效性5可接受性5結(jié)束語(yǔ)5參考文獻(xiàn)5致謝5引言 中國(guó)是一個(gè)擁有13億人口的泱泱大國(guó)，在這樣一個(gè)國(guó)度要進(jìn)行改革與發(fā)展，本身就是世界史上的最大實(shí)驗(yàn)，潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn)性。然而我們的國(guó)家不得不發(fā)展，不論從客觀還是主觀條件上來(lái)看。企業(yè)對(duì)人力資源管理的要求越來(lái)越高，寄希望通過(guò)人力資源部的管理工作，達(dá)到“少施肥，多結(jié)果”的高產(chǎn)低投的奇效。因此往往在抱怨人力資源費(fèi)用高的同時(shí)，又不滿(mǎn)人力資源的工作業(yè)績(jī)。同時(shí)，作為人力資源管理理論的精細(xì)化發(fā)展，對(duì)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)也提升到了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度。因此，為了使工作卓有成效，不少人力資源經(jīng)理勤奮地學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)、努力地工作，冥思苦想如何有效支撐戰(zhàn)略、服務(wù)直線經(jīng)理和員工等。但常常是事與愿違，老板不滿(mǎn)意人力資源部的工作成效、直線經(jīng)理對(duì)人力資源部制定的“科學(xué)”制度不以為然、員工指責(zé)人力資源部每每站在公司立場(chǎng)上考慮問(wèn)題。面臨這種尷尬處境，越發(fā)讓人力資源從業(yè)者迷惑，被動(dòng)而委屈的接受來(lái)自不同的不滿(mǎn)與批評(píng)而不知所措。是什么原因?qū)е氯肆Y源經(jīng)理付出與回報(bào)失衡？是專(zhuān)業(yè)水平不夠？還是人的工作實(shí)在太難做了？用“三多”概括人力資源經(jīng)理的工作方式：思考研究多、動(dòng)嘴說(shuō)服宣講多、等待問(wèn)題處理多?！叭唷笔亲谵k公室做人力資源的典型表現(xiàn)?！叭唷保谷肆Y源經(jīng)理“作繭自縛”，遠(yuǎn)離了人力資源價(jià)值，很容易陷入單純從人力資源專(zhuān)業(yè)角度思考、開(kāi)展工作的誤區(qū)，也很容易掉進(jìn)所謂人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化的陷阱。最可怕的是，忘記了人力資源工作是一種管理手段，其價(jià)值在于支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，在于產(chǎn)生績(jī)效價(jià)值。 那么隨著什么都在發(fā)展變化的時(shí)代，作為一個(gè)想要真正發(fā)展，不被一波一波的的兇猛的發(fā)展勢(shì)頭所吞噬的企業(yè)，有該怎么經(jīng)營(yíng)下去，越來(lái)越好呢？作為一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其生產(chǎn)需要耗費(fèi)的三種基本資源是人力、財(cái)力和物力資源。其中財(cái)力資源是人力和物力資源的貨幣表現(xiàn)，因此是人力和物力進(jìn)行社會(huì)生產(chǎn)最基本的資源。那么有了財(cái)力之后就可以將人力和物力運(yùn)用好了嗎？當(dāng)然不是了，其實(shí)現(xiàn)代企業(yè)最重要的是人力資源的管理問(wèn)題。 被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助曾經(jīng)講到:“不管有無(wú)制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核;如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核，我們只能依賴(lài)一線監(jiān)管者的意見(jiàn)作出人事安排，稍有疏忽，稍不注意就會(huì)出現(xiàn)不平、不公，導(dǎo)致不滿(mǎn)、損壞士氣和效率等。所以，有作為的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)采用人事考核制度，努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)作出客觀而公平的評(píng)價(jià)。” 其實(shí)這句話中所提到的人事考核制度，延伸到現(xiàn)在就是人力資源管理體系。可是現(xiàn)在人人都知道人力資源，但到底什么才是人力資源呢？人力資源-指能夠推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的全體勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力（以國(guó)家或地區(qū)著眼），或者能夠推動(dòng)一個(gè)企（事）業(yè)單位生存和發(fā)展的全體員工的勞動(dòng)能力（以一個(gè)企、事業(yè)單位著眼）。說(shuō)到底，其實(shí)就是怎么做到資源最大化，而且是人力資源等。世界知名的2家大公司對(duì)于人力資源的認(rèn)識(shí)和利用是這樣的：諾基亞偏重于本土化的人員選拔，他們認(rèn)為本地人更熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)和需求，即便是高級(jí)職位也任命給本地員工，前提是員工是富于前瞻性的，“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬(wàn)世者不足以謀一時(shí)”。在此基礎(chǔ)上，讓他們?cè)诟呒?jí)職位上發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)和對(duì)當(dāng)?shù)叵聦侏?dú)有的親和力。另一方面諾基亞很重視員工培訓(xùn)，注重“人才培養(yǎng)，技能提升”，為員工準(zhǔn)備了最完備的條件，以及廣大的空間來(lái)幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的理想；微軟更喜歡“聰明人”。比爾.蓋茨認(rèn)為：“聰明”就是能迅速地、有創(chuàng)見(jiàn)地理解并深入研究復(fù)雜的問(wèn)題。具體地說(shuō)，就是善于接受新事物，反應(yīng)敏捷；能迅速地進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，并對(duì)其做出頭頭是道的解釋?zhuān)惶岢龅膯?wèn)題往往一針見(jiàn)血，正中要害；能及時(shí)掌握所學(xué)知識(shí)，并且博聞強(qiáng)識(shí)；能把原來(lái)認(rèn)為互不相干的領(lǐng)域聯(lián)系在一起并使問(wèn)題得到解決。也就是在用人方面，微軟更傾向于甄選出優(yōu)質(zhì)的人才，從而減少培訓(xùn)成本，這就要求員工具有很強(qiáng)的自學(xué)能力。微軟并不愿在培訓(xùn)上大量投資，他們提倡以邊干邊學(xué)和言傳身教的方式培訓(xùn)新雇員，而新雇員則通過(guò)觀察有經(jīng)驗(yàn)員工的工作和“試錯(cuò)法”來(lái)學(xué)習(xí)。其實(shí)，兩家公司在員工甄選和培訓(xùn)方面的差異是與歷史和行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)的。微軟是靠軟件開(kāi)發(fā)起家的，而諾基亞做的是手機(jī)，相當(dāng)于硬件。軟件的更新?lián)Q代速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于硬件，這就使得微軟在用人上必須“快”，等不及培訓(xùn)，所以要選擇那種“聰明人”。相比之下，諾基亞更需要有經(jīng)驗(yàn)的員工，特別是熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的員工，這對(duì)于適用性開(kāi)發(fā)很重要。這就是真正的做到了了解自己的企業(yè)，知道這個(gè)企業(yè)到底要如何對(duì)人力資源進(jìn)行利用，以上是2個(gè)成功的利用人力資源的案例。然而，現(xiàn)在綜觀我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的用人之道出現(xiàn)了很多的不足之處。一、企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題 1企業(yè)的人力資源缺乏系統(tǒng)管理在單位里人力資源部往往屬于虛設(shè)的部門(mén)，沒(méi)有一些實(shí)際的工作。再是部門(mén)的工作與職員的工作情況脫軌，不能對(duì)公司的每一個(gè)員工的能力、工作表現(xiàn)等有深入的了解，往往使得企業(yè)員工不能個(gè)盡其長(zhǎng)，資源浪費(fèi)的現(xiàn)象嚴(yán)重存在。還有就是沒(méi)能對(duì)企業(yè)的員工們獎(jiǎng)罰分明，沒(méi)能激勵(lì)起員工的士氣。2缺乏針對(duì)性公司的每一個(gè)員工的特性都不一樣，因而不該對(duì)每一個(gè)員工的指標(biāo)都一樣，可一讓他們發(fā)揮自己的實(shí)力，把自己的能力都發(fā)揮出來(lái)，而不是一味的埋沒(méi)，讓他們都覺(jué)得只要完成自己的本分就好了，然后慢慢就會(huì)成了惰性，失去了自己的優(yōu)勢(shì)。3為了企業(yè)的統(tǒng)一性而放棄了忽視了員工的特有性每一個(gè)員工在企業(yè)都有一個(gè)自己的崗位，都是企業(yè)中不可缺乏的一分子，掌控著企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，缺了任何一個(gè)都會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)作。由于職務(wù)、工種的不同，當(dāng)然就會(huì)對(duì)員工的要求有所不同，有的只需要力氣，而有的則是需要技術(shù)，還有的則是兩者都要，缺一不可。所以我們應(yīng)該在企業(yè)的統(tǒng)一中發(fā)現(xiàn)員工的特有性，將他們的特有性運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展上，這才是各盡其長(zhǎng)。 如今，我國(guó)企業(yè)的管理早已不是靠一張紙，一只筆的事了，而是更多的注重與實(shí)際的操作和人際關(guān)系的交往上，一個(gè)人的能力并不是光靠考到高分就能證明的，高分只代表你已經(jīng)掌握了理論知識(shí)了，但是實(shí)際操作還要從新開(kāi)始學(xué)，大家又可以站在同一起跑線上競(jìng)爭(zhēng)了。一個(gè)新人剛走上崗位，這是就要靠人力資源管理的部門(mén)來(lái)考核了。兩個(gè)公司同樣錄取新進(jìn)員工，如果在人力資源管理這一方面做的好的企業(yè)則可以占到先機(jī)了，可以更好的挖掘出人才，并加以培養(yǎng)，為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，更好的效益。而相反人力資源工作做的不好的企業(yè)，不能何必好的發(fā)覺(jué)人才，就算僥幸找到個(gè)人才，到最后還是會(huì)成庸才，才華都被埋沒(méi)掉了。那到底該怎么重視這一現(xiàn)象呢？當(dāng)然，首先我們每個(gè)企業(yè)先必須重視起人力資源管理這一體系。不論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)都必須重視起來(lái)，我們國(guó)家人口那么多，人才太多了，但大多都沒(méi)能發(fā)揮出來(lái)就庸庸碌碌過(guò)完了一生，實(shí)在是可惜。其次，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)比較完整的人力資源管理體系，我們國(guó)家的成功檢驗(yàn)并不是很多，可以向國(guó)外的成功案例學(xué)習(xí)、討教經(jīng)驗(yàn)，必須要一步步開(kāi)始走起來(lái)，也可以邊實(shí)踐邊吸取經(jīng)驗(yàn)，目的是讓我們國(guó)家的人才都能發(fā)揮出各自的力量來(lái)。再次就是作為一個(gè)企業(yè)一分子的我們，也要積極的來(lái)配合工作，把自身的優(yōu)勢(shì)都體現(xiàn)出來(lái)，不要埋沒(méi)了，不要覺(jué)得“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)”，那就完全錯(cuò)了。最后就是整個(gè)企業(yè)的團(tuán)結(jié)性了，還是一句老話“團(tuán)結(jié)就是力量”，什么事成功都少不了它。二、人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本原則人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本原則有：（1）創(chuàng)造與消費(fèi)的雙重性原理。人既是物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，又是物質(zhì)財(cái)富的消費(fèi)者。創(chuàng)造是有條件的，而消費(fèi)是無(wú)條件的。只有當(dāng)人力資源與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)目標(biāo)相匹配，個(gè)人的素質(zhì)能力和能動(dòng)想得到發(fā)揮，并且產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)需求時(shí)，個(gè)人才能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。（2）激勵(lì)優(yōu)化原則。人的工作過(guò)程具有可激勵(lì)性?？茖W(xué)家們估計(jì)，工作中缺乏積極想、主動(dòng)性的人，只能發(fā)揮其能力的20%-30%，而相反是則可以達(dá)到80%-90%。（3）潛力可開(kāi)發(fā)性原則。人的能力并不是一個(gè)定植，在使用過(guò)程中并不是單純的消耗，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、社會(huì)的發(fā)展和自身的努力，人具有極大的可開(kāi)發(fā)潛能。（4）開(kāi)發(fā)持續(xù)性原則。由于人的潛力無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，有些人潛力很大，所以人力資源可以持續(xù)開(kāi)發(fā)。（5）效用不可存儲(chǔ)性原理。人力資源長(zhǎng)期閑置會(huì)退化、衰變。（6）個(gè)體差異原理。只有掌握了個(gè)體的差異才能做到因事?lián)袢耍蛉硕?。?）同素異構(gòu)原理。對(duì)于同樣的一些人，用不同的組織結(jié)構(gòu)和不同的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系組織起來(lái)，可以取得完全不同的工作效果。（8）能級(jí)層序原理。建立合理的組織結(jié)構(gòu)和指揮系統(tǒng)，做到人的能級(jí)與其職位相對(duì)應(yīng)。三、建立一個(gè)系統(tǒng)、完整的人力資源管理當(dāng)然要建立一個(gè)系統(tǒng)、完整的人力資源管理還得要循序漸進(jìn)才行，不能光靠一張嘴，一局話就可以完成的，必須要有一個(gè)過(guò)程。那怎么樣才算是達(dá)到了初步的要求、效果了呢？我們可以大致從以下幾點(diǎn)看出：（1）戰(zhàn)略一致性:人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及企業(yè)文化的要求一致。（2）敏感性: 人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)具有區(qū)分效率高的員工與效率低員工的能力，否則是無(wú)效的。（3）可靠性:指考核者判定考評(píng)結(jié)果的一致性。人力資源管理系統(tǒng)要求不同的考核者對(duì)同一員工所做的考評(píng)應(yīng)基本相同。研究表明，只有來(lái)自組織中相同級(jí)別的考評(píng)者才可能對(duì)同一名員工的工作績(jī)效得出一致性的結(jié)果。HRRoth-stein對(duì)79個(gè)企業(yè)的將近1萬(wàn)名員工調(diào)查顯示，兩個(gè)考評(píng)者通過(guò)觀察同一員工做出的考評(píng)結(jié)論相關(guān)性為0.65一0.73。（4）有效性:指有效的人力資源考評(píng)指標(biāo)應(yīng)是沒(méi)有缺陷或不受污染的。有缺陷的是指一種人力資源衡量系統(tǒng)不能夠完整地衡量出所有各個(gè)方面，如考評(píng)大學(xué)教師的人力資源衡量系統(tǒng)只能考評(píng)科研成果而不能考評(píng)教學(xué)工作。受污染是指衡量系統(tǒng)與人力資源或工作無(wú)關(guān)，如用實(shí)際銷(xiāo)售量來(lái)衡量處于完全不同職位和地域范圍從事銷(xiāo)售員工的人力資源。（5）可接受性:指只