一級人力資源管理師知識點 - 問答題(自己總結,已一次性通過).doc

第一章人力資源規(guī)劃1.戰(zhàn)略性人力資源管理的五種理論：一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉換，員工的滿意度和績效是產出。行為角色理論：一個員工的行為與其他員工相聯系，進而產生可以預測的結果。人力資本理論：人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長水平決定著社會經濟發(fā)展水平。企業(yè)重視員工的培訓開發(fā)。交易成本理論：企業(yè)會選擇適當的管理形式和組織結構，使他在執(zhí)行、監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本經濟化。每個組織都要解決好管理形式和組織措施問題，以期獲得正當的權益，并對非正當利益進行有效控制。人力資源的各項措施如能發(fā)揮作用，對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進行有效管理，組織交易成本會下降，組織效益會提高。資源基礎理論：組織存在三種基本資源-物質資源、人力資源和組織資源。戰(zhàn)略性人力資源管理是建立在理性選擇（行為角色、資源基礎、人力資本、交易成本理論以及代理理論）和用戶基礎（制度管理、資源依賴）之上。 2.戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確立的具體衡量標準：基礎工作的健全程度；組織系統(tǒng)的完善程度；領導觀念的更新程度；綜合管理的創(chuàng)新程度；管理活動的精確程度3.企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：目標性；全局性；計劃性；長遠性；綱領性；應變性、競爭性和風險性。4.企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施：認真組織落實；實現企業(yè)內部資源的合理配置；建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；有效調動全員的積極因素；充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用。5.歐美型母公司的主要職能：生產、經營、計劃的協(xié)調與控制；組織管理與協(xié)調；財務管理；投資的協(xié)調與控制；子公司高級職員的聘任6.企業(yè)集團管控的內容：管控基礎（管控基礎是公司治理體系）、管控體系（包括集團戰(zhàn)略、組織結構、管控模式）、職能與業(yè)務管控（戰(zhàn)略管控、財務管控、人力資源管控）、管控機制（是落實管控職能與業(yè)務，保證集團戰(zhàn)略目標實現的手段）、管控環(huán)境7.企業(yè)集團組織機構設計原則：管理高效原則、顧客滿意原則、合理利用資源原則、適應外部環(huán)境原則、集權與分權相結合的原則8.企業(yè)集團的影響因素分析：外在影響因素（市場競爭、產業(yè)組織政策、反壟斷法）、內在影響因素（共同投資、經營范圍、股權擁有）9.企業(yè)集團組織結構再設計的程序：組織結構的診斷分析、組織結構的再設計、制度體系的健全完善、組織運行的反饋調整10.企業(yè)集團診斷分析調查研究時的方法：訪談法、問卷調查法、資料分析法、比較研究法、頭腦風暴法11.各級組織機構的工作效率評定的考評指標：決策機構的反應速度、決策機構的效率和效果、機構的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率、公文的審批效率、公文的傳遞效率12.集團總部組織結構再造的前提：社會需求、科技進步發(fā)生變化；集團產業(yè)結構和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團產品更新換代；業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網絡發(fā)生變化；集團高管層以及員工素質發(fā)生變化；集團企業(yè)并購、剝離、下屬企業(yè)地位發(fā)生變化13.集團總部組織結構設計的原理：幅度與層級的原理；核心的原理；能級的原理；系統(tǒng)的原理；協(xié)作制衡的原理；權責對等的原理14.集團總部組織結構設計的基本要素：職能分工、業(yè)務流程、協(xié)作關系、權力分層、控制幅度、責任鏈15.企業(yè)集團人力資本管理的內容：人力資本的戰(zhàn)略管理、人力資本的獲得與配置、人力資本的價值計量、人力資本投資、人力資本績效評價、人力資本激勵與約束機制16.制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務：通過研究現有人力資本的配置和利用狀況，制定未來人力資本配置計劃；落實以人為本的思想；控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給；重視企業(yè)人力資本的投資；招募稀缺技能領域的人力資本17.企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施的相關因素：集團公司及成員企業(yè)的各級管理者的素質；組織結構；企業(yè)文化和價值觀；資源分配；計劃控制與員工激勵制度18.人力資本戰(zhàn)略實施的模式：指令型、變革型、合作型、文化型、增長型第二章1.構建崗位勝任特征模型的基本程序和具體步驟：定義績效標準；選取分析效標樣本；獲取效標樣本有關勝任的數據資料（行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數據庫、觀察法）；建立崗位勝任特征模型；驗證崗位勝任特征模型2.沙盤推演測評法的特點：場景能激發(fā)被試者的興趣；被試者之間可以實現互動；直觀展示被試者的真實水平；能使被試者獲得身臨其境的體驗；能考察被試者的綜合能力3.沙盤推演測評法的操作過程：被試者熱身；考官初步講解；熟悉游戲規(guī)則；實戰(zhàn)模擬；階段小結；決戰(zhàn)勝負；評價階段4.職業(yè)心理測試的種類：學業(yè)成就測試、職業(yè)興趣測試、職業(yè)能力測試、職業(yè)人格測試、投射測試5.投射測試的不足：測試結果一般是由分析者的經驗的主管推斷，科學性有待進一步考察；投射測試在計分和解釋上相對缺乏客觀標準，人為性較強，重測信度很低；是否能真正避免防御反應的干擾，在研究上并未得出一致結論；在應用時存在不便之處6.選擇心理測試方法時應考慮的因素：時間、費用、實施、表面效度、測試結果7.投射測試的反應方式：聯想法、構造法、繪畫法、完成法、逆境對話法8.基于崗位分析的招募和甄選流程應關注和克服的問題：招聘人員對人才空缺崗位缺乏深入全面的了解和分析；無法將必要的技能水平和經驗與最恰當的技能水平和經驗要求區(qū)別開來；未能對面試小組進行正確的培訓；未能對面試小組進行協(xié)調和整合；未能有效地進行背景審查或利用背景審查的結果；在甄選過程中受非理性情感因素的影響9.行為面試流程設計的主要步驟：全面分析崗位信息；選定必測勝任特征指標；設計行為面試體系；評估設計出的體系；行為面試流程的實施（17.5問）10.內部晉升制的作用：節(jié)約一定的時間和管理成本；最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；避免各類專門人才的流失，維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定；有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性11.實施晉升策略的措施：管理者應強調企業(yè)的內部晉升政策；鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門；建立并完善企業(yè)工作崗位分析評價與分類的制度；企業(yè)定期公布內部聘任崗位空缺的情況；采用有效的措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化12.員工晉升的程序：部門主管提出晉升申請書；人力資源部審核與調整；提出崗位員工空缺報告；選擇適合晉升的對象和方法；批準和任命；對晉升結果進行評估（面談法和評價法）13.選擇晉升候選人的方法：配對比較法、主管評定法、評價中心法、升等考試法、綜合選拔法14.員工調動的目的：滿足企業(yè)調整組織結構的需要；使晉升渠道保持通暢；滿足員工的需要；處理勞動關系沖突的有效方法；獲得不同經驗的重要途徑15.員工工作輪換的好處：新的工作或新的崗位往往能喚起員工新的工作熱情；崗位輪換是一個學習過程，能增強與其他員工合作的精神；增加員工就業(yè)的安全性；為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會；改善團隊小環(huán)境的組織氛圍；對有毒有害的工作崗位實行輪換有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)病率16.員工變動率測量與分析的主要變量：員工對其工作滿意度的分析評價；對員工在企業(yè)內未來發(fā)展的預期和評價；員工對其在企業(yè)外工作機會的預期和評價；員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響；員工流動行為的傾向第三章1.戰(zhàn)略導向培訓與開發(fā)體系的特征：從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要；以人力資源規(guī)劃為指導，應對企業(yè)面臨的不同環(huán)境；注重關鍵崗位人員、稀缺人才的培訓發(fā)展問題；滿足培訓需求多樣化、層次化的要求；避免培訓的短視效應，為企業(yè)的長遠發(fā)展打好基礎；培訓效果的評價反饋作為承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用2.企業(yè)員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略實施的保障措施：文化保障、制度保障、組織保障、人員保障、風險防范、效果保障3.培訓與開發(fā)運行的最佳模式：為培訓人員提供一個機構完整、規(guī)則齊全的框架；確保有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運行；強調量化目標的重要性，使培訓工作扎根于組織內的需要，確保它與戰(zhàn)略目標的聯系；將各種不同需求整合起來，為滿足這些需求做出安排；不同組織的培訓水平不同，因此采用的方法也不同4.企業(yè)大學引領企業(yè)變革的任務的職責：幫助CEO制定公司有關教育的戰(zhàn)略和目標，并轉化為具體的教育和培訓；負責領導力項目的培訓，不僅培養(yǎng)今天的領導人，還要培養(yǎng)明日的領導人；為全體員工的成長與發(fā)展提供培訓；為客戶的管理人員進行培訓；各業(yè)務部門介紹最佳實踐，公司舉措以及學習經驗；傳播公司文化與價值觀5.創(chuàng)建學習型組織應當堅持的六個原則：創(chuàng)造不斷學習的機會；促進學習者之間的探討和對話；鼓勵共同合作和團體學習；建立學習及學習共享系統(tǒng)；促使成員邁向共同志愿；使企業(yè)的學習組織與環(huán)境條件相結合、相適應6.組織持續(xù)學習文化的六類因素：企業(yè)競爭氣氛、上級支持、提供更新機會、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競爭7.影響培訓成果轉化的因素分析：基于受訓者層面的分析：培訓能力、自然遺忘、受訓者培訓轉化的四個層次基于工作環(huán)境層面的分析基于組織層面的分析8.促進培訓成果轉化的策略：明確關鍵人員在培訓成果轉化中的作用；通過激勵強化受訓者的學習動機；積極營造有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境；對培訓效果及時跟蹤調查；開展培訓全過程的溝通9.邏輯思維在創(chuàng)新中的作用：積極作用：發(fā)現問題、直接創(chuàng)新、篩選設想、評價成果、推廣應用、總結提高局限性：常規(guī)性、嚴密性、穩(wěn)定性10.智力激勵法（頭腦風暴法）的基本原則：自由暢想原則、延遲批評原則、以量求質原則、綜合改善原則、限時限人原則（30分鐘到1小時、10人左右）11.智力激勵法的程序:準備階段（產生問題，組建小組，通知與會者會議的時間、內容、地點）、熱身活動（讓與會者盡快進入角色）、明確問題（介紹問題、重新敘述問題）、自由暢談、加工整理（設想的增加，評價和發(fā)展）12.組織職業(yè)生涯管理的原則：利益整合原則、機會均等原則、協(xié)作進行原則、時間梯度原則、發(fā)展創(chuàng)新原則、全面評價原則13.組織職業(yè)生涯掛你的任務：幫助員工開展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與開發(fā)工作；確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃；開展與職業(yè)生涯管理相結合的績效評估工作；職業(yè)生涯發(fā)展評估；工作與職業(yè)生涯的調適；職業(yè)生涯發(fā)展14.職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的作用：幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標；鞭策員工積極工作，努力學習；有助于員工抓住工作的重點；引導個人發(fā)揮自身的潛能；評估員工目前工作的成績15.通過員工自我評價的收集信息的方法：寫自傳、志向和興趣調查、價值觀調查、24小時日記、與兩個重要任務面談、生活方式的描寫16.確立員工職業(yè)生涯規(guī)劃目標的原則：目標的明確性原則、目標的可測量性原則、目標的相關性原則、目標的時限性原則、目標的集中性原則、目標的可實現原則17.在制定組織職業(yè)生涯規(guī)劃時注意的問題：為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道；使跨越不同部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；為所有員工提供均等就業(yè)與發(fā)展機會；注重員工個人發(fā)展需要的滿足；通過橫向與縱向工作變換提供在職培訓以改善業(yè)績；確定培訓和發(fā)展需要的方法18.員工職業(yè)生涯中期的組織管理：提拔晉升、職業(yè)通路通暢；安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或者安排探索性的工作；實施工作輪換；繼續(xù)教育和培訓；賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會；改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利；實施靈活的處理方案第四章1.績效管理系統(tǒng)設計的步驟：前期準備工作；指標體系設計；績效管理運作體系設計；績效考評結果反饋體系設計；制定績效管理制度2.績效棱鏡：利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力3.績效考評管理機構的職責：考評模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的世界；考評指標體系的設計；考評步驟、考評時間及考評資源的安排協(xié)調；考評主體的選擇與培訓；績效信息的收集與整理；數據統(tǒng)計分析和管理；考評結果的管理4.員工績效考評的一般程序：確定考評指標、考評者和被考評者；確定考評方法；確定考評的時間；組織實施考評；核算考評結果；績效反饋面談與申訴；制訂績效改進計劃5.團隊績效考核指標設計的流程：績效管理專家根據團隊的工作職責初步提出同一層面各團隊KPI，最重要的是確定考核標準；專家組成員與團隊負責人溝通提出的KPI，并整理匯總溝通結果；召集相關團隊開會，討論整理匯總的團隊KPI；專家組整理出不同職系團隊的標桿指標；參照標桿指標的KPI，由團隊主管領導和團隊負責人協(xié)商確定本團隊的KPI；績效管理委員會在公司范圍內討論確定各團隊KPI，審核通過后正式實施6.績效反饋面談的步驟：為雙方營造一個和諧的面談氣氛；說明面談的目的、步驟和時間；討論每項工作目標考評結果；分析成功和失敗的原因；與被考評者討論考評結果，進行深入討論，并達成共識；提出培訓開發(fā)的需求，為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設定目標；對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議；雙方達成一致，在績效考評表上簽字7.績效反饋面談的技巧：雙方具有共同目標的交流者，具有同向關系；通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處；提前向北考評者提供考評結果，強調客觀事實；應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適；針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內的工作目標與發(fā)展計劃8.績效管理系統(tǒng)總體評估的內容：對管理制度的評估；對績效管理體系的評估；對績效考評指標體系的評估；對考評全面、全過程的評估；對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接評估9.績效管理系統(tǒng)的總體評價法包括：總體功能分析、總體結構分析、總體方法分析、總體信息分析、總體結果分析10.績效管理系統(tǒng)總體評估的指標設計：系統(tǒng)構建指標（高層支持程度、績效考評至績效管理轉換條件的具備情況、績效管理系統(tǒng)構建目的的恰當性、績效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性、各層考評指標劃分的合理性）系統(tǒng)實施指標（實施績效管理系統(tǒng)機會成本的大小、績效信息客觀完整程度、考評公開公正程度、績效反饋的面談滿意度、績效改進方案的實操性）系統(tǒng)整體指標（內部各環(huán)節(jié)設置的合理性、各層次整合的有效性、內部循環(huán)的有效性、對績效的改進提升程度、與企業(yè)其他方面的關聯程度）信息系統(tǒng)指標（信息系統(tǒng)的經濟性、信息傳遞的及時性、系統(tǒng)界面的滿意度、信息系統(tǒng)的實用性、與企業(yè)其他方面的關聯程度）11.平衡記分卡的內容：財務方面（站在股東及出資人立場）、客戶方面（市場份額、客戶保留度、客戶獲取率）、內部業(yè)務流程、學習與成長方面12.BSC的具體工作步驟：建立企業(yè)愿景和戰(zhàn)略；平衡記分卡的設計；部門平衡記分卡的建立；崗位（個人）KPI指標設計；企業(yè)KPI庫的建立第五章 薪酬管理1.影響薪酬戰(zhàn)略的因素：企業(yè)文化與價值觀；社會、政治環(huán)境和經濟形勢；來自競爭對手的壓力；員工對薪酬制度的期望；工會組織的作用；薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用2.效率工資理論認為高薪酬可以提高企業(yè)效率的原因：吸納高素質應聘人員；減少跳槽人數，降低員工的流失率；員工對企業(yè)的高度認同感，會激發(fā)員工更加努力地工作；因為被解雇的代價增加，工人會盡量避免怠工；減少管理及其相關人員的配備3.高級主管具體的薪酬政策和措施：薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數及福利能力；薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎金；通常享有特別的績效獎金或者目標達成獎金；通常享有額外的福利，如汽車、保險等；通常享有非財務性指標，如頭銜、名片等4.優(yōu)化薪酬制度的特征：從勞動者角度，應達到的要求：簡單明了、便于核算；工資差別是他們所認同的；同工同酬，同績效統(tǒng)籌；至少保證基本生活；對企業(yè)未來有安定感，能調動積極性從企業(yè)角度，應達到的要求：促進企業(yè)提供經濟效益；發(fā)揮員工的勞動能力；有助于員工之間的團結協(xié)作；有效的吸引高效率、合格的勞動力5.對工資方案進行評價：對工資方案管理狀況的評價；對工資方案明確性的評價；對工資方案能力性的評價；對工資方案激勵性的評價；對工資方案安全性的評價6.團隊薪酬設計的原則：激勵與控制相結合；個人績效與團隊績效相結合；內部公平與外部公平相結合；固定薪酬與浮動薪酬相結合；經濟薪酬與非經濟新出相結合7.團隊薪酬設計的流程：建立團隊績效標準，將設定的績效標準作為報酬的基礎；確定團隊薪酬總額；確定薪酬的支付形式，以及其在團隊成員之間如何分配（團隊成員平均分配獎金、團隊成員根據貢獻大小分配獎金、按照團隊成員基本薪酬的百分比支付獎金）8.專業(yè)技術人員薪資制度設計的原則：人力資本投資補償與回報原則；高產出高報酬的原則；反映科技人才稀缺性的原則；競爭力優(yōu)先的原則；尊重知識、尊重人才的原則9.股金來源的途徑：員工個人出資購買；歷年工資儲備金結余或公益金結余；企業(yè)擔保員工個人貸款；用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工；科技人員用科技成果折股10.股權激勵的不同形式：專業(yè)技術人員股份優(yōu)先購買權；向專業(yè)技術人員贈送干股；科研成果折股；重在具有長期激勵機制的股票期權；兼有激勵與約束機制的期股11.福利對企業(yè)的作用：為企業(yè)合理避稅；為企業(yè)減少成本支出；成為企業(yè)吸引和保留人才的有效工具；提高員工工作效率；激勵員工的作用第六章勞動關系管理1.集體談判雙方堅持點的確定的取決的因素：宏觀經濟狀況：經濟繁榮有利于提供工會堅持點；勞動力市場勞動力供求情況，供大于求將增強雇主的交涉力量；企業(yè)貨幣工資的支付能力；其他工會組織的集體談判結果的影響效應；雙方的談判技巧、工會團結程度、道德與社會輿論2.突發(fā)事件的表現形式：重大勞動安全事故；重大勞動衛(wèi)生事故；重大勞動爭議；勞資沖突；其他突發(fā)事件3.應急預案的評審：地方安全監(jiān)督部門組織專家進行評審；礦山、建筑、易燃易爆單位應組織專家對本單位應急預案