結構化行為面試：基于能力的人才選拔與招聘.ppt

結構化行為面試 基于能力的人才選拔與招聘 美世學院2011年3月 討論 1 您在人員招聘過程中面臨哪些困難與挑戰(zhàn) 2 您對本次培訓的期望有哪些 參加本次研討會 您將收獲 掌握基于能力的選拔與招聘流程 制定可行的選才方案掌握科學的評估方法 準確判斷求職者的綜合素質(zhì)掌握結構化行為面試的相關技能 提高選才判斷的準確率 課程目標 課程大綱 招聘的重要性和常用方法能力模型及其在招聘中的應用結構化行為面試簡介結構化行為面試過程 招聘的重要性和常用方法 公司業(yè)務戰(zhàn)略 公司人才需求 人才需求背景 人才戰(zhàn)略 外部市場環(huán)境 人力資源管理發(fā)展體系 Strategy 人才評估 定義人才 人才發(fā)展 人才運用 人才管理戰(zhàn)略 職業(yè)生涯發(fā)展 績效管理 能力發(fā)展 繼任計劃管理 激勵機制 人才配置 機制和流程 業(yè)務影響評估個人 團隊 集體 招聘的重要性 正確選才的益處 將正確的人才放在正確的位置 最好地應用他們的技巧和能力增加生產(chǎn)力減少流失率和短缺減少招聘成本提升公司形象 提高團隊士氣增加團隊有效性和生產(chǎn)力合適的雇員需要較少的管理和培訓節(jié)省時間雇傭和培訓替代者 通過表現(xiàn)能力建立自尊提高工作滿意度和士氣促進團隊合作和互動 對于公司 對于經(jīng)理 對于雇員 招聘不成功的代價 單位 元 例 招聘失誤成本計算表 據(jù)有關研究顯示 企業(yè)招聘失誤 會造成人力資源成本 顯性和隱形 的增加 一名由于招聘失誤進入到企業(yè)的員工還會給企業(yè)造成許多間接經(jīng)濟損失招聘失誤的總成本相當于該名員工年薪的2 5倍 不合格的高管造成的人力資源成本甚至高達其年薪的10倍之多 算一算 為什么選才會失敗 選才標準的問題 過于主觀的判斷 沒有恰當?shù)墓ぞ?缺乏嚴密的招聘流程 我們是否使用了恰當?shù)恼衅该嬖嚬ぞ?我們需要的是怎么樣的人才 學歷 能力 知識 技能 管理人員未掌握恰當?shù)拿嬖嚰寄?時間的壓力 哪些人才必須經(jīng)過嚴密的選拔 招聘常用的方法 來源 中國選才調(diào)查報告2009 招聘方法的有效性 教育背景 22 占星術 0 筆跡 0 推薦人信 39 能力測試 54 工作樣本測試 55 評估中心 68 性格測試 38 結構化行為面試 62 非結構化面試 31 更客觀 更主觀 衡量的客觀性 預測的效度 低 高 要驅(qū)動更大的效度 這些工具需基于能力 且結果也要得到整合 個人履歷 40 申請表 13 Anderson Shackleto 1993 招聘方法分類 按組成方式分類 招聘方法分類 按實施方式分類 招聘方法的選擇 職位的專業(yè)化程度專業(yè)化程度越高 越要使用專業(yè)的筆試招聘的人員的層級級別越高 筆試和壓力面試就越不適用應聘者的主動選擇能力越強 可選擇的方法就越少招聘的數(shù)量簡歷篩選系統(tǒng) 筆試等可以應用在數(shù)量多的情況空缺職位的性質(zhì)無領導小組面試 適合管理職位 不適合技術或?qū)I(yè)類職位 招聘渠道的選擇 需要綜合衡量成本 候選人獲取信息的渠道等 能力模型及其在招聘中的應用 什么是能力 能力 技術或職能能力為了實現(xiàn)某一具體類型或階段的工作活動所需要的基本知識和技能 能力有哪些分類 行為 三類能力的區(qū)別 適用于組織內(nèi)全部員工體現(xiàn)于信仰和價值觀描述為 行為中的價值 舉例主動性追求卓越正直 核心能力與價值觀相關的每個員工需要具備的關鍵行為表現(xiàn) 領導能力具備管理和領導職責的人應有的行為素質(zhì) 某些關鍵能力能將未來領導區(qū)別出來反映出組織內(nèi)不同層級上高績效領導的行為舉例領導變革授權發(fā)展他人 技術能力為了完成某一具體類型的工作活動所需要的知識 技能和行為 工作群體內(nèi)要求的相似能力專屬于特定工作群體 工作族體現(xiàn)在經(jīng)驗 達到的技巧和知識舉例客戶管理設備維護營銷品牌戰(zhàn)略法律和法規(guī) 1 正直2 伙伴意識3 責任感4 企業(yè)家精神5 主動性 1 計劃 組織2 授權 控制3 資源管理4 決策5 發(fā)展他人 1 客戶管理2 書面表達能力3 語言溝通能力4 項目管理能力5 設備維護能力 核心能力 領導能力 技術能力 能力模型開發(fā)第一步 明確能力要項 就能力要項進行行為描述 能力要項 客戶導向能力定義 能關注于發(fā)現(xiàn)和理解客戶期望及需求 通過改善質(zhì)量 服務和價值 找出滿足和超越客戶需求和期望的方法行為描述 1 關注客戶需求特點及其發(fā)展趨勢 積極了解客戶需要 分析掌握客戶的潛在需求 2 掌握不同目標客戶的特點 制定有針對性的銷售策略 3 關注客戶滿意度 注重客戶的感受和期望 努力改進服務 維護現(xiàn)有客戶并更好地滿足客戶需求 4 重視流程細節(jié)的設定 改進銷售人員的工作行為 以便更好地服務客戶 5 重視與客戶的交流與溝通 誠懇對待客戶 積極開展客戶關系管理 6 努力維系和培養(yǎng)忠誠客戶的數(shù)量 進行大客戶開發(fā)和維系 能力模型開發(fā)第二步 設定能力層級 從 小到大從 簡單到復雜從 本地到全球從 個人到企業(yè) 美世將能力定義為五個等級 1 2 示例 美世將能力定義為五個等級 2 2 示例 崗位 財務經(jīng)理能力項目 Level相對重要性LMH 能力模型開發(fā)第三步 明確能力要求 確定重要性等級 層級要求12345 明確能力要求 職位的層級要求 崗位 財務經(jīng)理能力項目 能力模型應用在招聘中 進行能力評價 注 崗位能力要求X實際評估 考試 結構化行為面試 職業(yè)傾向測試 心智測驗人格測驗 如何對能力進行評價 結構化行為面試簡介 結構化行為事件面試視頻 錄像當中你印象最深刻的一點是什么 要成功的進行這樣的面試 你認為有哪些關鍵成功要素 討論 定義 結構化行為面試 StructuredBehaviourInterview 結構化行為面試 SBI 是基于能力 預先計劃 按預定的框架進行面試要求被面試者敘述幾件過去發(fā)生的行為事件 說明其掌握某一能力的程度追蹤但非指導性地詢問 澄清疑點 獲得例證 結構化行為面試基于三個關鍵的假設 1 過去行為能很好地預測未來的行為 2 績效優(yōu)秀者展現(xiàn)出不同于績效普通者的行為 3 如果某人具備某項能力 他可以很容易地回憶起許多不同的例子 結構化行為事件面試的特征 為什么采用 結構化 面試 內(nèi)容結構化 程序結構化 評價結構化 可避免面試官不自覺地受到與工作無關信息的影響 造成不客觀的評判 提出同樣的且與工作相關的問題 確保面試官的提問方式 順序等的標準化 可避免應試者受面試官態(tài)度的影響 以事先確定的標準化的方式給應聘者評分 可保證公平和客觀 防止受到面試官主觀因素的影響 關注應聘者在過去的事件中做出的具體行為 更容易判斷應聘人員素質(zhì)的高低同職位的候選人被問相同 類似的問題 獲取的信息一致 更易確定誰最適合此工作 應聘人員被要求講述具體的事件以及自己在其中的表現(xiàn) 一般很難杜撰可避免候選人模式化的回答針對個人的工作行為 能夠挖掘每個應聘人員的實際工作能力 針對崗位特點設定考察內(nèi)容與設計問題只評估所有與工作有關需具備的能力 基于工作的要求 建立一個客觀的標準避免面試官尋找 理想應征者 的傾向前提是 科學的工作分析 結構化行為面試的優(yōu)勢 客觀性針對性準確性真實性 結構化行為面試的局限性 占用時間較長 對面試官能力要求較高 適用范圍有限 面試過程一般需要1 2個小時 還需要面試后信息整理的時間 面試人員必須具備相應的技能 才能保證在面試中獲取有價值的信息 考慮此方法時間與資源耗費較大 因此多用在關鍵崗位 結構化行為面試通常的流程 進行訪談 對反應打分 整合信息 作出決策 時間地點面試人關鍵能力設計行為面試問題面試計劃 建立關系介紹個人和公司概述職責解釋面試目的詢問并追問記錄反應詢問對方是否有問題感謝對方并告知下一步計劃 面試一結束 每一位面試官盡快根據(jù)被面試者的反應 對每項能力打分 面試官在一起討論并對每一項能力的總體評分達成一致意見 比較各項能力評分 找出分數(shù)最高的能力項篩選候選人并作出決策 安排和準備 術語澄清 差別何在 基于能力的面試精心設計問題 發(fā)掘?qū)τ诠ぷ鞒晒χ陵P重要的具體的能力組合 結構化行為面試要求被面試者敘述幾件特別的行為事件 說明其掌握某一能力的程度追蹤但非指導性地詢問 澄清疑點 獲得例證預先計劃 按預定的框架進行面試 結構化行為面試過程 如何選對人 對候選人能力的考察維度 結構化行為面試七步法 面試前準備 制定面試計劃 面試開場 面試實施 面試結束 評分 做出招聘決策 1 2 3 4 5 6 7 第1步 面試前準備 下面請觀看一段面試視頻觀看后討論 面試前都需要做哪些準備工作 提前準備的好處與必要性 預先查看簡歷的好處 讓申請人知道你是有準備的 對申請人很重視 收集必要的申請人信息 可以針對申請人過往的工作經(jīng)驗設計問題 可以預先了解在面試中應該深入探尋申請人哪方面的背景 簡歷 第2步 制定面試計劃 計劃各個要考察的能力要項的時間控制通常要考察的能力要項在10 15個通常面試時間在1 2小時要根據(jù)每一項能力要求列出對應的2 3個備選問題準備每個能力要項的追問要點 能力要項 問題解決問題1 對于工作中遇到的 非常具有挑戰(zhàn)性的難題 您是如何解決的 請舉例說明 問題2 您遇到的最難解決的客戶問題是什么 您如何找到問題的根源 如何應對 結果如何 追問要點 發(fā)現(xiàn)問題 分析問題 解決問題 面試問題 在您處理客戶投訴案例的過程中 是否遇到過特別有挑戰(zhàn)性的難題 您是如何解決的 請舉例說明 您遇到的最棘手的客戶問題是什么 您如何找到問題的根源 如何應對 結果如何 請舉例說明 崗位能力 問題解決能力行為 1 充分收集和分析相關信息 掌握問題關鍵點 2 充分理解與沖突相關各方的利益差異 準確把握他人的關注點和感受 3 準確分析問題原因 充分預見可能的機會 影響與潛在風險 作出適當?shù)呐袛?制定合理的備選方案 4 迅速采取適合的解決方案 積極采取后續(xù)行動 5 重視事后對問題的分析和總結 積極與他人分享經(jīng)驗 避免問題的重復發(fā)生 確定基于能力的行為事件面試問題 設計面試問題應遵循的原則 問題必須反映某項勝任素質(zhì)的內(nèi)在要求針對性地開發(fā)和設計問題每一個具體的面試問題提問并不是只能用來考查某一項勝任素質(zhì) 一個設計合理的面試提問往往可以考查出被面試者數(shù)項勝任素質(zhì)問題最好比較隱蔽 盡量不讓應聘者馬上意識到要了解的內(nèi)容 48 問題1 這個職位壓力特別大并且需要經(jīng)常出差 您覺得您能適應這種高壓力的工作狀況嗎 問題2 說說您遇到的一個最難打交道的客戶 您是怎么做的 結果如何 討論 哪個是好的行為面試問題 為什么 練習 設計結構化行為面試問題 待考察能力項 主動性 第3步 開始面試 你們通常如何開始面試 重視面試開場有什么作用 采用自然 親切 漸進 聊天式的導入路上順利嗎 怎么過來的 能否簡單介紹一下你自己 我認真看了你的背景和經(jīng)歷 真的很期待能跟你聊聊 我對你以前的工作經(jīng)歷和你參與過的志愿工作印象非常深刻 但切忌談論過多無關信息 要快速切入主題接下來我們會利用60分鐘的時間 就您工作相關的話題進行訪談 對于每個問題 期望您能描述您以往經(jīng)歷的某件事是如何做的 在描述過程中 請您重點說明當時的背景是什么 您做了什么 結果如何 由于訪談時間有限 為了能夠收集到我們關注的信息 我可能會打斷您 請您見諒 同時 為了后續(xù)回顧您提及的內(nèi)容 我們會適當做一些筆記 不過請您放心 我們會對所有具體內(nèi)容保密 怎樣進行面試開場白 面試開場白的作用 讓應聘者放松 建立自信創(chuàng)建良好的面試氛圍讓應聘者對公司和應聘流程留下良好印象 第4步 面試實施 讓應聘人員講述過去實際發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點事件必須與勝任力有很好的相關性可據(jù)此判斷其勝任力程度引導應聘人員詳細而具體講出事件的細節(jié)以及他當時 而非現(xiàn)在 的看法或行為事件必須包括STARSituation情形Task任務Action行動Result結果 使用STAR詢問法 S情境 A行動 R效果 什么樣的場合 情況如何 你當時是怎么做的 你的角色是什么 結果如何 你遇到什么樣的反應 漏斗式流程 T任務 實際發(fā)生什么事 你需要解決什么樣的問題 案例分析 招聘銷售人員 1 2 某公司需要招聘一名銷售人員 而某位應聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍 年銷售業(yè)績兩百臺設備 我們是不是能憑借這些資料就認為該應聘者是一名優(yōu)秀的銷售人員 就一定能符合公司的要求呢 顯然不是 首先 定位 在某年成為銷售冠軍 年銷售業(yè)績兩百臺 為一個關鍵事件 然后 運用STAR原則對關鍵事件的細節(jié)展開挖掘 Situation情境 首先 我們要了解該應聘者取得上述業(yè)績是在一個什么樣的背景之下 包括他所銷售產(chǎn)品的行業(yè)特點 市場需求情況 銷售渠道 利潤率等問題 通過不斷地發(fā)問 可以全面了解該應聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提 從而獲知所取得的業(yè)績的多少是與應聘者個人有關 多少是和市場的狀況 行業(yè)的特點有關 Task任務 接著 我們要了解該應聘者為了完成業(yè)務工作 都有哪些工作任務 每項任務的具體內(nèi)容是什么樣的 通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗 以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗是否適合現(xiàn)在所空缺的職位 更好地使工作與人配合起來 Action行動 了解工作任務之后 我們應繼續(xù)了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動 即了解他是如何完成工作的 都采取了哪些行動 所采取的行動是如何幫助他完成工作的 通過這些 我們可以進一步了解他的工作方式 思維方式和行為方式 這是我們非常希望獲得的信息 Result結果 最后 我們才來關注結果 每項任務在采取了行動之后的結果是什么 是好還是不好 好是因為什么 不好又是因為什么 案例分析 招聘銷售人員 2 2 結構化行為面試容易遇到的困難和問題 行為事件的相關性 應聘者所提供的的關鍵行為事件與所招聘的崗位相關性不大行為事件的完整性 應聘者所提供的關鍵行為事件不是完整的STAR假的行為事件 應聘者提供的不是一個真實的行為事件追問技巧 如何追問以保證行為事件的相關性 完整性 和辨別真假 行為事件的相關性 應聘者提供的關鍵行為事件要與應聘崗位預期業(yè)績相關 工作背景 工作內(nèi)容或工作目標相關 完成目標遇到的相關障礙或任務 面試官一定要對應聘崗位的工作內(nèi)容 預期業(yè)績和挑戰(zhàn)有很深的了解 提問時才有針對性 注意事件描述的完整性 是否是一個完整的STAR 行為事件的完整性 完整的行為事件 完整STAR CompleteSTAR部分行為事件 部分STAR PartialSTAR假行為事件 假STAR FalseSTAR 完整的STAR和部分STAR 完整的STAR應包括以下四個部分S 情形T 任務A 行動 做了什么 如何做的 R 結果 行動的效果 部分STAR缺失以下一個或多個信息S 情形T 任務A 行動 做了什么 如何做的 R 結果 行動的效果 識別STAR 識別申請人的回答是否包含每一個STAR成分 是否為完整的STAR 面試官 你能不能描述一次當你同時接受幾件任務時 你是如何安排完成它們的 申請人 每天早上當商店開門之前 有很多東西需要提前準備好 本來都是4個人一起準備 可是有一次突然有兩個人一起請假了 所以我們商量先做重要的對顧客影響大的事情 比如補進存貨 清理店面等 其他的事情比如整理倉庫等 營業(yè)后我們有空余時間的時候再做 這樣 當商店營業(yè)后 一切看上去就像平常一樣 反映應聘者的觀點 看法 理論或模糊性論述含糊是指應聘者做了聽起來很好的一般性描述 但是實際上并沒有提供他實際上到底做了些什么 典型描述是 我經(jīng)常 有時 常常 例如 我時?；〞r間了解客戶的需求 這使他們感到稱心如意主觀是指應聘者的回答只反映了他的個人信仰 判斷或是觀點典型描述是 我想 認為 例如 我認為同事會評價我是一個稱職的領導者 不切實際關于將來的設想 或打算但未辦到的事情典型描述是 我愿意 將 可能等例如 我愿意站在客戶的角度來考慮問題 假的STAR 一 有一次 我們的產(chǎn)品出了一點兒小問題 它并不影響整體質(zhì)量 但是外觀上能看見 因為時間很緊急 我必須馬上決定是返工還是發(fā)出貨品 我最終決定馬上發(fā)出貨品 練習 行為事件的甄別 二 上個月 公司財務部有8名員工集體寫信要求財務經(jīng)理辭職 公司要求我去處理這件事 我首先向這8名員工講清公司的管理制度 并要求他們能配合公司將這件事處理好 通過努力 最后這件事圓滿解決了 經(jīng)理改正了缺點 財務部的工作又正常了 練習 行為事件的甄別 三 我認為我在公司工作非常盡心盡職 我從來沒有對人發(fā)過火 也從來不等上司發(fā)號施令 什么事都能積極主動去做 我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議 這樣做通常對公司和我本人都有益處 練習 行為事件的甄別 四 我非常樂于助人 不管我手里有多少事情 我總是在別人遇到難題時積極提供幫助 練習 行為事件的甄別 五 如果我有機會加入貴公司 一定會將原來的工作經(jīng)驗加以總結 提取好的方面 并向有經(jīng)驗的同事學習 學習他們?nèi)绾伟压ぷ髯龊?練習 行為事件的甄別 追問 幫助獲得完整的STAR 你是怎樣做的 當你說我們 你指的是哪些人 是什么使得你做 有多少其他的人參與 經(jīng)過了哪些步驟 是什么使你認為這是一個好的結果 你可以給我再舉一個例子嗎 面試中 采用追問性問題可以幫助面試官獲取有效完整的STAR 當申請人的回答為含糊的STAR時1 我大部分時間都能夠應付所需處理的工作2 一般來說我都可以自己應付新的工作 不須請教別人3 我常常幫助同事解決他們遇到的難題 練習 追問 幫助應對含糊的STAR 當申請人的回答為主觀的STAR時1 我相信為客戶額外盡力是值得的 2 我肯定我所做的工作比我的本份多 3 我認為 我的想法對兩個小組的合作有很大的影響 4 即使有時一些想法有爭議性 我認為每個人都有責任建議新的方法 練習 追問 幫助應對主觀的STAR 當申請人的回答為不切實際的STAR時1 那次情況不僅教會我下一次說什么 也教會我不說什么2 如果我是經(jīng)理 我會用不同的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工3 當我了解到要全體同仁同意是多么困難后 我知道我需要在那次會議中采取另一種方法 練習 追問 幫助應對不切實際的STAR 結構化行為面試中應避免的問題 結構化行為面試中應避免的問題 記錄下具體事實 而非籠統(tǒng)的概括和評價 基本原則 記錄下完整的行為事件 而不能遺漏要點 記下被訪者的原話 而不能用自己的語言改寫和提煉 可以采用關鍵詞記錄 而不必記下每句話 怎樣進行記錄 1 2 能力 關鍵行為 行為類問題 情形 任務 行動 結果 組織協(xié)調(diào)能力 請告訴我你過去的一個例子 你組織一些人完成了一項復雜的任務 XXXXXXXX 面試記錄樣本 怎樣進行記錄 2 2 實用技巧 從面試的一開始就開始記錄不要逐字記錄 采用簡寫抓住行為的關鍵詞對可以表現(xiàn)突出行為的話語加以引用記錄時要清楚 具體 可讀 還要注意不要帶有評價傾向事先熟悉面試的流程 材料和行為條目可以在看電視時進行做筆記的練習 幫助提高記錄技巧 記錄練習 接下來您將聽到一段面試錄音 請您準備好紙和筆 記錄下您所聽到的關鍵信息 思考1 面試考官每個問題在關注STAR的哪個方面 2 你的記錄 第5步 面試結束 允許候選人有足夠的時間問問題說明下一步的程序和大概時間感謝候選人 第6步 面試評分 相似性 所舉事件與工作要求的相似程度重要性 所舉事件的結果影響程度時間先后順序 近期行為or遠期行為 討論并得出最終分數(shù) 面試官對申請人評分 評分標準 面試官討論和交換信息 針對每一個目標能力達成共識分數(shù) 評