護理推行6s管理的總結(jié)[范本]

護理推行6s管理的總結(jié)篇一回想起6S推進工作，感覺時間就像脫韁的野馬，轉(zhuǎn)瞬間11個月過去了，在生產(chǎn)廠區(qū)處處都留下了6S的足跡。一、定制管理從公司6S管理項目啟動至今我們接觸最多的也就是定制管理了。在定制管理中，我們共完成了包括物料、工具、衣柜、消防器材、桌面、抽屜、取樣桶等在內(nèi)的8余項工作。在此過程中，我分廠員工緊跟公司6S精神，在分廠領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，通過物資分類，整齊擺放，遵循取用便捷，賬、物、卡相符的原則進行改善。改善過程中，分廠兼職推進員付小軍，專職推進員韋志輝多次為制作標(biāo)識加班至夜晚兩三點；液氯工段在王衛(wèi)東工段長的帶領(lǐng)下中午不休息晚上還加班加點；一次鹽水工段長鄧永軍身先士卒與曹高偉等人汗流浹背的做著備件室的改善；常寶豐上下兩個工段一起抓，嗓子啞了，衣服濕透了；機修工段李學(xué)才等人放棄調(diào)休時間為各工段制作物架，拖把池；在大家的共同努力下，我們共清理不要物40余種，回庫物品400 余件，節(jié)約空間70多平米；劃分區(qū)域39個，增加區(qū)域線89米，增加通道線314米，對259個滅火器定位；制作區(qū)域標(biāo)識39個，物品標(biāo)識793個，隱形標(biāo)識114個，滅火器標(biāo)識牌184個，其余標(biāo)識133個，共計1130個。付出才有回報，通過大家不懈的努力，分廠上下煥然一新，特別是廠區(qū)環(huán)境和員工的工作環(huán)境有了很大改變，工作效率也隨之得到提高，這是全體員工持之以恒，共同努力的結(jié)果。二、現(xiàn)場目視化管理在現(xiàn)場目視化管理中我們共做了四項改善：閥門標(biāo)識、壓力表標(biāo)識、管道流向標(biāo)識、罐體注字。完成5892個閥門標(biāo)識,469個儀表標(biāo)識，管道注字6341個，大罐噴字137個。在制作閥門及壓力表標(biāo)識前，我們面臨的問題是閥門及壓力表數(shù)量多，種類多，如果采用組建小組成員專門進行此項改善，則需要相當(dāng)長的時間；經(jīng)過分廠內(nèi)部協(xié)商，我們召開全體工段長會議，在會議上我們向大伙介紹了閥門及壓力表標(biāo)識的制作方法，并要求各工段抽調(diào)專人進行本工段閥門及壓力表標(biāo)識制作，工段長帶隊并為第一責(zé)任人。分別經(jīng)過一周的努力，所有閥門及壓力表標(biāo)識全部完成。由于管道及罐體噴字的特殊性和重要性我們采用組建噴字小組的方式開展此項工作。管道注字伊始，因為有了標(biāo)準(zhǔn)書，似乎注字應(yīng)該是一件水到渠成的事，然而，由于個別標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)場并不適用，且部分在室外的管道雖然同室內(nèi)規(guī)格相同然而效果與室內(nèi)的確有天壤之別，在所有的事前計劃沒有做好情況下，形成了各分廠各自為戰(zhàn)互不統(tǒng)一的局面，造成了有標(biāo)準(zhǔn)沒有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，有的根本就沒有標(biāo)準(zhǔn)也沒有形成統(tǒng)一的認識，導(dǎo)致在隨后的領(lǐng)導(dǎo)巡查當(dāng)中出現(xiàn)了一個個互相不理解的矛盾。好事多磨，經(jīng)過一段時間的實踐和商討現(xiàn)在在注字規(guī)格及注字位臵上已經(jīng)有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和共識；同時，我們采用水平尺，水平管，拐角尺等工具打中線，劃水平，現(xiàn)在的噴字越來越規(guī)范。如今，我們的管道注字基本結(jié)束正在進行罐體噴字。在經(jīng)過了管道噴字之后，由一次鹽水盧強、一期合成李建利、二期處理范文軍組成的噴字小組不但噴字經(jīng)驗豐富，相互之間也更加默契起來三、安全隱患的排查和現(xiàn)場改善在6S平推第二階段由李明老師導(dǎo)入了6S安全隱患識別項目。在查找隱患過程中，我們將隱患的發(fā)生時間、存在狀態(tài)、影響對象、是否重大隱患分別做了記錄。共識別隱患56項，整改48項，8項正在實施中；在現(xiàn)場改善中，針對員工水杯、清潔用品隨意放臵的問題，我們利用廢舊物資為全分廠統(tǒng)一制作了拖把池、掃把插筒、水杯架等物品；針對墻壁張貼物張貼不規(guī)范的問題我們設(shè)計制作了墻壁張貼欄將張貼物統(tǒng)一管理。如今，水杯上架；掃把插進插筒；拖把整齊的放臵在拖把池內(nèi)；通知、通報、通訊錄整潔規(guī)范；舊貌換新顏。隨著工作的逐漸深入，經(jīng)過對液氯包裝實地考察，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的問題有以下幾點：應(yīng)急抽氣管道在地面放臵，由于笨重而不易取拿；裝鋼瓶的車輛進入車間后隨意停放，造成操作不便且遇緊急情況不利于人員疏散和實施搶修；充裝臺前使用工具、墊片隨意放臵，不但做操不便且影響環(huán)境。針對以上問題我們做出以下改善：將應(yīng)急抽氣管道固定在墻上，使用方便易清掃；制作停車線便于車輛管理；制作墊片放臵臺，工具、墊片放臵合理，取用便捷。經(jīng)過積極主動的改善，我們共提出改善提案43項，其中電解廢水回收改善提案，每臺電槽每次水洗一次，可回收再利用廢水量為一期噸，二期噸；機封水每年可回收利用水約200噸；合成酸循環(huán)泵加變頻改善，每年可節(jié)省10000余元；氯氫處理氫氣安全水封溢流水回收提案每年可回收利用水300余噸；液氯充裝工具放臵架的制作每年可為公司節(jié)約5616元。現(xiàn)在我們?nèi)〉昧穗A段性的勝利，這只是我們走在新世紀(jì)為做好企業(yè)管理所邁出的第一步，我們所做出的工作是值得我們驕傲的。在以后的日子里，我們不但要珍惜已經(jīng)取得的勞動成果，我們更要走好以后的路，我們要積極發(fā)揚我們的優(yōu)點，同時也要勇于直面我們的不足?！皼]有最好，只有更好”，我們一定要“走出去，引進來”，使落后的經(jīng)常接觸到先進的，不太注意的時時看到注意的，不太堅持的看到永遠堅持的，形成良好的心理督促氛圍，共同實現(xiàn)分廠6S管理工作“永爭一流”的目標(biāo)。篇二在公司沒有全面啟動6S前，只是聽說過6S，當(dāng)時感覺是不以為然，但在逐漸收集6S資料和親自實行6S后才發(fā)覺并不是自己想象的那么容易。從年初就開始了6S管理的宣傳和培訓(xùn)，為了增加宣傳的效果還特地使用了看板，培訓(xùn)也是從各個車間開始逐步培訓(xùn)。在通過培訓(xùn)后了解了6S的具體內(nèi)容是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全，這六點是逐步推行的。6月份的6S會議上規(guī)定整理、整頓的時間限制。雖然時間有點緊迫，但我們都做好了充分的思想準(zhǔn)備。整理的要點是要與不要物品的區(qū)分，由于車間工序較多我們用了四五天的時間整理出不要的物品。然后經(jīng)過正規(guī)的途徑將理出不要的物品進行回收和丟棄。期間三廢處理工序在計劃技改，所以6S管理有些滯后。整理完后就是整頓，將必要的東西分門別類依規(guī)定的位置放置，并擺放整齊，加以標(biāo)示。針對這一階段，按6S標(biāo)委會提出定置畫線標(biāo)準(zhǔn)，將工作臺面、貨架、藥品進行定置擺放，參觀通道、設(shè)備區(qū)域定置畫線等工作通過全車間員工共同的努力完成。為了加強整理、整頓的效果，6S管理會議上提出使用樣板點的方法來促進6S的進展。我們車間的樣板點是定在看板上。原本我們看板上只有公司公告欄、車間公告欄、6S管理宣傳欄三個欄目，后來經(jīng)過考慮后增加了一個安全宣傳欄，后來辛老師看過后建議再增加一個欄目學(xué)習(xí)園地。通過整體的布置，看起來內(nèi)容更加地豐富和充實，看板這個樣板點也收到了預(yù)期的效果。接著就是清掃，清除工作場所內(nèi)的臟污，并防止臟污的發(fā)生，保持工作場所干凈亮麗。首先我們針對各個工序建立了清掃責(zé)任區(qū)，這樣就能達到各盡其責(zé)的功效。然后建立一個考評細則進行考評。員工在其中了解自己所要負責(zé)的區(qū)域，不會出現(xiàn)你推我讓的現(xiàn)象以致設(shè)備無人清掃，他們也會根據(jù)考評細則知道他們負責(zé)的區(qū)域清掃要達到什么樣子的程度，這樣也能提高他們的積極性和增強責(zé)任心。其后就是清潔和素養(yǎng)，清潔就是將上面的3S實施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持；素養(yǎng)就是將人人養(yǎng)成好習(xí)慣，依規(guī)定行事，培養(yǎng)積極進取的精神。車間各工序員工按車間規(guī)定進行清掃，積極聽取6S檢查隊提出的各種意見，針對要整改的地方分析原因以及整改措施。從中我們的員工得到了提升，革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認真的習(xí)慣，養(yǎng)成遵守規(guī)定的習(xí)慣，自覺維護工作環(huán)境整潔明了，培養(yǎng)文明禮貌的良好習(xí)慣。最后也是最重要的安全，所謂“安全第一”也是化工廠最重視的。特別是對車間安全隱患的的識別，雖然每周都有公司安全大檢查，但我們車間規(guī)定車間安全員和當(dāng)班班長每周要對車間內(nèi)的生產(chǎn)區(qū)域進行巡查兩次，以便發(fā)現(xiàn)平時未曾注意到的安全隱患。同時要求每班班前會班長都要給員工強調(diào)安全意識，讓員工頭腦里的安全警鐘常鳴。 當(dāng)然經(jīng)過一年的6S管理，我們改進了很多，但還是存在很多問題，比如說三廢工序的定置畫線問題，也正由于它的特殊環(huán)境導(dǎo)致畫線有些困難，所以還在考慮更合適的方法來解決這個問題。其他工序也存在很多普遍的問題：員工設(shè)備的維護保養(yǎng)意識還不夠、6S管理意識還沒真正強化在員工頭腦中。推行6S是一個長期的過程，所以我做為車間6S專管員在下一年的6S管理中就制定出車間自己的6S評分具體考核辦法。將考核辦法納入車間的獎金考核系統(tǒng)。因現(xiàn)在車間對6S的考核不太細化，只考核到班組。應(yīng)對6S管理考核落實到個人，提出一些具體的要求，比如地面、墻壁、門窗要保持干凈；工作臺面和柜內(nèi)的物品必須放置整齊；下班后的工具擺放位置；按指定位置放置物品；不準(zhǔn)占用通道等。具體的考核辦法：將月度6S個人考核分系數(shù)納入6S個人考核獎罰分。比如規(guī)定車間員工違反任何一項要求扣分獎金系數(shù)，發(fā)現(xiàn)同一要求違反兩次扣分，違反三次扣分，對于屢犯者應(yīng)從嚴(yán)處理；車間辦公室人員和班組長要不定期地對各人的負責(zé)范圍進行檢查，并做好記錄；每周由班組長對所管轄班組人員負責(zé)范圍進行不少于3次的檢查考核，做好記錄，月尾由班組長依據(jù)檢查結(jié)果進行評分，再送車間審核評定，對于6S工作中表現(xiàn)突出的由班組長提出可獎勵分；對班組長的考核，根據(jù)其所在班組人員執(zhí)行定置要求的效果和完成的每次檢查記錄的次數(shù)而定，有車間主任對班組長進行檢查，缺一次檢查記錄，扣分，以此類推；月度6S個人考核分=基本分分系數(shù)納入獎罰分。我覺得在此基礎(chǔ)上還應(yīng)該實施各種6S強化月活動，用以不同的主題來強化6S管理；6S問題點質(zhì)疑和解答，針對員工在6S管理中存在的疑點進行解答；舉辦各種活動及比賽，