組織概述(PPT 124頁).ppt

2020年3月11日 1 OrganizationTheory 第八章組織 管理學 為了使人們能為實現目標而有效地工作 就必須設計和維持一種職務結構 這就是組織管理的目的 哈羅德 孔茨 2020年3月11日 2 主要內容 組織概述組織設計權力配置組織運行 2020年3月11日 3 下面哪些是組織 哪些不是 企業(yè)單位政府機關足球隊醫(yī)院慈善機構 2020年3月11日 4 組織概述 一 組織在管理學中 組織有兩方面含義 1 作為實體 Entity 的組織 Organization 是指兩個以上的人為了一定目標的實現而進行合理的配置和協調的集合體 是一種機構形式 如企業(yè)單位 政府機關 醫(yī)院 社會團體等2 作為涉及活動過程 Process 的組織 Organizing 是指為了實現組織目標對組織的資源進行有效的配置的過程 如足球隊組織有三要素 目的 一群人 系統化結構 組織的本質 為實現共同目標而采用的一種手段或工具 個人力量局限 2020年3月11日 5 組織理論發(fā)展 組織理論關于組織結構和組織關系的系統構想 活動分類 分工 工作者 組織方式 職責 權限 配合 協作 2020年3月11日 6 組織理論發(fā)展 1 組織理論的發(fā)展階段古典組織理論20世紀初 50年代代表人物 MaxWeber行為組織理論20世紀50 70年代代表人物 RLikert系統組織理論20世紀70年代至今代表人物 ChesterBarnard 2020年3月11日 7 各自的基本觀點與貢獻古典組織理論模式 官僚組織 著重點 結構系統主要考慮 秩序 穩(wěn)定性 目標 標準化 規(guī)章制度行為組織理論模式 參與式 組織著重點 行為因素主要考慮 人際關系 群體參與 非正式交往 激勵系統組織理論模式 正式組織 協作系統 著重點 環(huán)境主要考慮 生命周期 組織模式 技術 其他復雜因素 2020年3月11日 8 一 組織設計 組織設計 對組織的結構和活動進行創(chuàng)構 變革和再設計目的 通過建立柔性靈活的組織 協調資源 最終保證組織目標的實現 2020年3月11日 9 2020年3月11日 10 一 組織設計的任務 組織設計的任務 設計清晰的組織結構 規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權 確定組織中職能職權 參謀職權 直線職權的活動范圍并編制職務說明書 1 職務分析與設計 是組織設計的最基礎的工作 2 部門劃分與層次設計 根據各個職務工作性質 內容及職務間的相互聯系 依照一定的原則 將各職務組合成 部門 橫向 進而形成組織的層次 縱向 3 結構形成 通過職責權限的分配和各種聯系手段的設置 使組織的各構成部分聯結成一個有機的整體 使各方面行動協調 2020年3月11日 11 1 職務的分析與設計 職務分析與設計是組織設計最基礎的工作 進行組織設計時 首先要將組織總的任務目標進行層層分解 分析并確定為完成組織任務究竟需要哪些基本的職能與職務 然后設計和確定組織內實現這些職能與職務工作時應該有哪些具體管理工作和作業(yè)工作 以及具體的人員數量 人員的素質或資格要求 應享有的權力范圍和應擔負的崗位職責等 2020年3月11日 12 2 部門劃分 分析每位職務人員 每個崗位 所從事工作的性質 以及職務間的區(qū)別和聯系 按職能相似 活動相似或關系密切的原則 將各個職務人員分歸到不同的部門 形成部門化 2020年3月11日 13 3 層次設計和結構形成 部門形成后 為了使得每一部門開展工作以及整個企業(yè)一盤棋地運作起來 部門間還得確立一些基本關系 這些基本的關系中最重要的一種關系就是層級關系 即上下級關系 同時還要形成處在不同層級的同一水平上的不同部門之間的相互協調關系 2020年3月11日 14 當把這些關系全部固定下來之后就形成了一個具體的組織結構 2020年3月11日 15 組織設計工作的結果體現在兩份書面文件上 組織機構系統圖 組織圖或組織結構圖 職務說明書 a 工作內容 職責和權力 b 與其他部門和職務的關系 c 擔任該項職務者必備的條件 2020年3月11日 16 職務說明書 部門名稱 人力資源部分管上級 總裁下屬部門 無協作部門 總裁辦 財務部 各子公司部門本職 負責集團公司人力資源管理和為各子公司提供人事服務部門宗旨 為公司的發(fā)展提供人力資源支持主要職能 2020年3月11日 17 主要職能 計劃制定 根據集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略 組織擬訂集團公司人力資源發(fā)展規(guī)劃 制定集團公司年度人事工作計劃 并指導和協助各子公司作好人事工作計劃 制度建設 組織擬訂集團公司人力資源管理制度 勞動工資制度 福利保障制度及其實施細則 負責相應制度的宣傳解釋和貫徹落實 并對子公司的人力資源管理制度的擬訂提供相應的指導 人事管理 根據集團公司人力資源管理制度 組織做好集團公司定編定崗工作和員工的招聘選拔 調配任免 晉升辭退 職稱評定等工作 勞資管理 根據勞動工資制度和員工福利保險制度 負責集團公司員工工資審核和社會保險手續(xù)辦理等事宜 檔案管理 負責集團公司全體員工和各子公司中高層管理者 大中專畢業(yè)生人事檔案的建立 整理和歸檔管理 2020年3月11日 18 主要職能 續(xù) 監(jiān)督檢查 定期檢查集團公司所屬企業(yè)貫徹執(zhí)行集團公司人事政策 勞動用工制度的情況 員工培訓 根據集團公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)人力資源現狀 組織擬定集團公司年度培訓規(guī)劃 組織提供集團公司新員工和各子公司新員工的崗前培訓服務 組織開展集團公司員工的崗位培訓和繼續(xù)教育 中高層管理者的管理培訓 協助各部門做好各類員工培訓 并對培訓效果作出相應總結 績效考核 根據集團公司人力資源管理制度 配合總裁辦做好集團公司外派人員和各子公司主要負責人的績效考核 獎懲激勵工作 組織做好各子公司副部長以上干部的先期考察服務工作 溝通協調 做好與政府人事勞動部門的協調工作 定期進行集團公司員工滿意度調查 受理員工的內部投訴處理 并根據工作中反映出來的問題形成相應的報告供上級參考 2020年3月11日 19 主要職能 續(xù) 服務支持 為公司有關部門和子公司提供相關政策咨詢 人事調動 出國出境申辦等服務 為各子公司提供員工招聘服務部門權力 根據工作需要 提出部門人員增減 設施投放和所需資金預算的權力 對違反公司規(guī)章制度的部門和人員提出處罰建議的權力 根據公司考核管理制度 組織協調 貫徹落實公司考核管理制度的權力 根據招聘流程 對應聘人員的初選權和最終聘用人員的建議權 根據工作需要 要求其他各部門及各子公司提供相關信息 資料的權力 在部門職范圍內按制度自主開展各項工作的權力 公司各項制度中規(guī)定享有的權力 2020年3月11日 20 崗位設置 部門經理1名部門副經理1名培訓管理員若干名人事管理員1名勞資管理員1名 2020年3月11日 21 二 組織結構設計的原則1 專業(yè)化分工原則 基本原則 一個人抽鐵絲 一個人拉直 一個人切截 一個人削尖鐵絲的一端 一個人磨另一端 磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作 安裝上源頭又是一種操作 以及涂色 包裝等 這樣一枚針的制造要經過18道工序 在有的工廠里 每道工序都由不同的人完成 而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作 我曾經訪問過一個只有10個工人的小工廠 他們工作努力 所以一天可以制造12磅的針 以平均每磅4000枚計算 10個人每天就能做出48000枚針 平均每個工人每天可以制作出4800枚針 但是如果他們都是獨立完成所有工作 他們中沒有一個人一天能制作出20枚針 也許一枚都不行 資料來源 亞當 斯密 1922 國富論 管理活動分工 把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的員工的特點結合起來 把員工安排在適當的領域從而提高工作的效率 2020年3月11日 22 2 統一指揮原則形成等級鏈 包括等級鏈必須是連續(xù)的 不能中斷 任何下級只能有一個直接上級 不允許越級指揮 避免員工不知所措 并減少執(zhí)行時的困難度 2020年3月11日 23 3 控制幅度原則控制幅度原則是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數應該有一定的限度 并且應該是有效的 下屬人數不能無限度的增加 管理幅度的確定 2020年3月11日 24 4 權責對等原則 強調權責對等 因為權力和責任是相輔相成的 權大責小或責大權小對組織來說都是很危險的 5 柔性經濟原則 根據情況調整 精簡機構 只有這樣 才能保證組織機構既精簡又高效 避免形式主義和官僚主義作風的滋長和蔓延 2020年3月11日 25 規(guī)模發(fā)展階段戰(zhàn)略技術環(huán)境其他內外因素 三 影響組織模式的權變因素 2020年3月11日 26 1 規(guī)模 組織的規(guī)模 以員工數量來衡量 對其結構有明顯的影響 布勞等人認為是影響組織結構的最重要因素 當組織規(guī)模擴大時 組織的部門 管理的跨度和組織的層次都隨著增加 職能的專業(yè)化程度也隨之提高 因此 組織的設計要考慮組織規(guī)模的大小 并隨著組織規(guī)模的發(fā)展而不斷抵調整組織結構的形式 一般來說 規(guī)模越大 越專門化 標準化 規(guī)章制度越多 分權程度越高 越正規(guī) 三 影響組織模式的權變因素 2020年3月11日 27 2 企業(yè)發(fā)展階段 1 創(chuàng)業(yè)期 組織是小規(guī)模 非官僚 非規(guī)范化的 單一 簡單的結構 沒有實行部門化和較細的分工2 成長期 集合階段 增加部門 建立較為正式的組織結構 具有較大彈性以適應環(huán)境變化 3 成熟期 規(guī)范化階段 企業(yè)繼續(xù)成長 相對成熟穩(wěn)定 此時組織規(guī)模不斷擴大 部門增加 建立清晰的層級制和專業(yè)化勞動分工 更加正規(guī)化和復雜化 會漸漸出現官僚制特征 4 衰退期 成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化 繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期 此時 企業(yè)若要繼續(xù)生存 就應進行組織結構的重新改組 提高企業(yè)的效率 2020年3月11日 28 3 環(huán)境 只有與外部環(huán)境相適應的組織結構才可能是最有效的組織結構 從本質上說 機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效 有機式組織則與動態(tài)的 不確定性強的環(huán)境最匹配 兩種最一般的組織模式 A 機械式組織B 有機式組織嚴格的層級關系合作 縱向的和橫向的 固定的職責不斷調整的職責高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權的決策分權 2020年3月11日 29 4 戰(zhàn)略 組織結構是幫助管理者實現其組織目標的手段或工具 而目標產生于組織的總戰(zhàn)略 所以組織結構必須與戰(zhàn)略緊密配合 而且結構應服從于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的重大調整即意味著組織結構的調整 即公司的戰(zhàn)略變化先行于并導致組織結構的變化 三 影響組織模式的權變因素 2020年3月11日 30 戰(zhàn)略的影響一般而言 戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段 不同的階段應有與之對應的組織結構第一個階段 數量發(fā)展階段 品種尚單一 第二個階段 地區(qū)開拓階段 協調 標準化 專業(yè)化 第三個階段 縱向聯合發(fā)展階段 由同一領域發(fā)展到進一步向其它領域發(fā)展 第四個階段 產品多樣化階段 2020年3月11日 31 研究發(fā)現 許多經營成功的公司 如保持在單一行業(yè)內發(fā)展 則偏好采用集權的組織結構 實施多角化經營的公司 一般采用分權的事業(yè)部制結構 2020年3月11日 32 梅爾斯 R E Miles 和斯諾 C C Snow 進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響 總結出了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型 1 防御者型 環(huán)境穩(wěn)定 集權 程序化 標準化作業(yè) 2 探險者型 環(huán)境動蕩 柔性 分權化的組織結構 研發(fā)新產品 尋找新市場 確立新目標 2020年3月11日 33 3 分析者型 穩(wěn)定現有市場產品 開發(fā)新產品環(huán)境動蕩 目標靈活 一方面 集權 程序化 標準化作業(yè) 另一方面 及時跟蹤更富有市場競爭力的產品 相應構建柔性靈活 分權化的組織結構 隨時對外在環(huán)境變化作出反應 4 反應者型環(huán)境動蕩 限于決策者的市場判斷能力 內部管理能力 主動應變能力 組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應 采用被動反應的戰(zhàn)略以應付環(huán)境的不確定性 2020年3月11日 34 5 技術影響 最早進行該研究的是英國著名的女管理學家瓊 伍德沃德 在1953 1957年間對埃塞克斯南部一百家企業(yè)進行調查 行業(yè)涉及汽車 電子 煉油 制藥 機械等部門 發(fā)現不同技術的企業(yè) 組織結構和管理模式也不同 單件生產大量生產連續(xù) 流程 生產低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化結構特征低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結構有機式機械式有機式 三 影響組織模式的權變因素 2020年3月11日 35 查爾斯 佩羅的技術分類 問題多變性 指技術工作發(fā)生意外的概率如流水線技術戰(zhàn)略設計技術問題的可分析性 技術工作過程中可被分析的難易程度如流水線技術裝配技術品酒師技術 2020年3月11日 36 任務可變性少量例外很多例外確定的不確定的 常規(guī)技術 象限 工程技術 象限 手藝技術 象限 非常規(guī)技術 象限 問題可分析性 圖查爾斯 佩羅的技術分類 控制和協調方法必須因技術類型而異 越是常規(guī)的技術 越需要高度結構化的組織 反之 非常規(guī)的技術 要求更大的結構靈活性 這樣 最常規(guī)的技術可以通過標準化的協調和控制來實現 非常規(guī)的技術要求具有靈活性 2020年3月11日 37 四 組織結構 部門化 的基本類型 組織結構是組織設計的結果 是組織職能要解決的核心問題之一 通過組織結構圖 你可以直觀地了解到組織中部門的設置情況和層次結構 組織內部的分工和各部門上下隸屬關系等 2020年3月11日 38 直線制結構 經理 會計 員工 員工 員工 員工 2020年3月11日 39 2020年3月11日 40 直線制結構的優(yōu)缺點 優(yōu)點簡單易行責任分明決策速度快缺點橫向協調差權力完全集中于一人 對最高領導者的依賴性大 容易發(fā)生失誤 2020年3月11日 41 FunctionalStructure2 職能制結構 2020年3月11日 42 經理 銷售處 2020年3月11日 43 職能部門化把相同或相似的活動歸并在一起 作為一個管理單位即為職能部門化 是一種傳統而基本的組織結構形式 a 特點 將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內 并在業(yè)務范圍內分工協作 組織任務集中明確 上行下達 職能式組織常常注重內部的運行效率與員工的專業(yè)素質 2020年3月11日 44 b 職能式組織結構的優(yōu)勢 在部門內實現了規(guī)模經濟 可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能 部門主管易于規(guī)劃和控制 有利于避免重復浪費 c 職能式的主要缺點 容易出現各自為政的情況 各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益 部門之間缺乏交流合作渠道 且矛盾沖突會增多 高層主管難于協調 員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神 并且難以培養(yǎng)綜合管理人才 2020年3月11日 45 d 適用范圍 當環(huán)境是穩(wěn)定的 技術是相對常規(guī)的 部門之間的依賴程度較低 組織的目標依附于內部效率和專業(yè)特長 規(guī)模是中小型的組織適用于這種結構 2020年3月11日 46 經理 生產處 直線 職能結構 2020年3月11日 47 直線 職能結構的優(yōu)缺點 優(yōu)點經濟性促進專業(yè)技術的提高缺點本位主義協調困難 2020年3月11日 48 事業(yè)部制結構 Strategic BusinessUnit 事業(yè)部制又稱分權組織 最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的 事業(yè)部制是在公司統一領導下 按產品 地區(qū)或市場 顧客 劃分的統一進行產品設計 采購 生產和銷售活動的相對獨立經營單位 2020年3月11日 49 產品事業(yè)部門化圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產品部門化 應用產品部門化需對特定的產品系列或服務類型有專門的需求適應 通常適用于大型的和多角化經營的企業(yè) 2020年3月11日 50 產品部門化 事業(yè)部制 結構圖 1920年 斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制 通用汽車公司是按產品品牌和類別設立了別克事業(yè)部 雪佛蘭事業(yè)部 通用轎車及貨車事業(yè)部等 2020年3月11日 51 優(yōu)點 各類產品直接面對市場并專注于特定產品的經營 有利于提高效率水平 提高了決策的速度和有效性 各類產品的績效易于客觀評估 可以培養(yǎng)綜合管理人才 主要缺點 需要更多綜合管理人才 提高了培訓成本 各產品部門只關心本部門的產品 對整體組織欠缺考慮 管理成本上升 2020年3月11日 52 地域事業(yè)部門化為了市場或資源等原因需分散經營 從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化 許多國際性大公司通常采用這種組織形式 2020年3月11日 53 地區(qū)部門化 事業(yè)部制 結構圖 食品 飲料 化妝品等產業(yè)經常采用 可根據地區(qū)不同調整產品 2020年3月11日 54 2020年3月11日 55 優(yōu)點 可以把責任和職權下放到基層 鼓勵地區(qū)主管參與決策 對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏 充分利用地域資源和地區(qū)政策 為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件 缺點 需要高素質的綜合管理人才的數量較大 使高層經營管理增加了難度 管理成本很高 2020年3月11日 56 顧客部門化 如家具制造公司中的住戶家具部和團體購買家具部 商業(yè)銀行中的商業(yè)貸款部 工業(yè)貸款部和個人貸款部 以及教育機構中的正規(guī)部 夜校部和函授部等 這些都是按顧客來劃分部門的實例 流程部門化 按工作或業(yè)務流程組織業(yè)務活動 人員 材料 設備比較集中或業(yè)務流程連續(xù) 如發(fā)電廠 2020年3月11日 57 顧客部門化組織結構圖 2020年3月11日 58 優(yōu)點 有利于集中顧客的需要 真正將用戶放在第一位 用戶的感覺將更好 易發(fā)揮特定用戶領域專家們的專長 建立持久性競爭優(yōu)勢 缺點 并不一定完全了解顧客真實的需求狀況 顧客的需求偏好發(fā)生變化 轉移成本較大 需要更多的顧客專家 2020年3月11日 59 流程部門化組織結構圖 2020年3月11日 60 優(yōu)點 可以充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢 規(guī)模經濟 易于管理 簡化了培訓 缺點 部門之間的協作有困難 而流程往往又要求協作比較緊密 只有高層對利潤負責 成本管理比較困難 不利于培養(yǎng)綜合管理人才 2020年3月11日 61 事業(yè)部制 Strategic BusinessUnit 特點 以產品 地區(qū) 細分市場或客戶為基礎的事業(yè)部結構公司總部負責事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定 集中決策 分散經營 每個事業(yè)部都將制造 研發(fā) 營銷等多個職能整合在一起事業(yè)部通過定位于成本中心 利潤中心或投資中心對其業(yè)績負責優(yōu)點 便于組織專業(yè)化生產 有利于組織高層領導擺脫日常事務 有利于事業(yè)部發(fā)展 有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點 機構重疊 管理效率較差 事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍 規(guī)模較大 且經營領域分散的企業(yè)集團 2020年3月11日 62 課后作業(yè) 組織結構分析分組 每個組由5人左右自由組合而成 并指定一個主要負責人或主發(fā)言人 根據所給具體情況按要求進行練習 請每個團隊上網登陸你們感興趣的公司網站 選取某一公司作為實例 畫出該公司的組織結構圖 簡述該公司采取什么樣的組織結構設計 說明你們是如何得出這一結論的 并預測未來企業(yè)部門化的趨勢是怎樣的 然后與其他團隊一起分享你們各自的成果 完成時間 2周 2020年3月11日 63 矩陣制組織結構形式 2020年3月11日 64 矩陣式組織結構 在原有的按直線指揮系統為職能部門組成縱向的垂直領導系統的基礎上 又建立一種橫向的領導系統 各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯系 又參加項目工作 優(yōu)點 集中優(yōu)勢解決問題 資源共享 交流暢通缺點 組織復雜 權責關系的界定常常不易于明確 雙向領導 協調成本將可能會大幅度上升 適應對象 重大工程與項目 單項重大事務的臨時性組織 2020年3月11日 65 日本學者山田榮作在 全球方略 一書中對跨國公司企業(yè)結構的研究而提出的一種組織形式 它是一種臨時性的 利用現代信息技術手段建立和發(fā)展起來的一種新型 協作型組織結構 在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網絡型組織 只有很精干的中心結構 以契約關系的建立和維持為基礎 依靠外部機構進行制造 銷售或其他重要業(yè)務經營活動 通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡 網絡內企業(yè)通過緊密合作達到及時供應和制造 大大提高了效率 降低了成本 業(yè)務外包 貼牌生產 OEM等形式 動態(tài)網絡型結構 2020年3月11日 66 網絡結構的優(yōu)缺點 優(yōu)點信息廣泛 快速 具有高度的靈活性及經濟性缺點公司對其生產等方面缺乏控制 產品質量難以保證 容易被其它公司竊取技術秘密 2020年3月11日 67 組織的附加結構有時組織需要在保持整體結構穩(wěn)定性的同時 增加組織結構的靈活性 這時候就可以將一個具有柔性的結構附加在整體結構之中 組織中的附加結構主要有兩種 工作小組和委員會 2020年3月11日 68 1 工作小組 是一種臨時性結構 其目的是完成某種特定的 明確規(guī)定的復雜任務 由一群背景不同 技能不同 分屬不同部門的組織成員構成 因而是一種矩陣式結構 2 委員會 是執(zhí)行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的集合 可以是臨時的 也可以是常設的 針對具體問題定期或不定期開會 往往起著建議 決策 協調 監(jiān)控等作用 2020年3月11日 69 案例分析 杜邦公司組織結構的變革美國杜邦公司 DuPontCompany 是世界上最大的化學品生產公司 建立至今已近200年 在這200年中 尤其是20世紀以來 企業(yè)的組織結構歷經變革 其根本點在于不斷適應企業(yè)的經營特點和市場情況的變化 杜邦公司所創(chuàng)設的組織結構 曾經成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式 并反映了企業(yè)組織結構發(fā)展演變的一般特點 2020年3月11日 70 1 成功的單人決策及其局限性歷史上的杜邦家族是法國王室的貴族 1789年在法國大革命中化為灰燼 老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國 1802年 兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠 由于伊雷內在法國時是個火藥配料師 與他共事的又是法國著名化學家拉瓦錫 加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要 工廠很快站住了腳并發(fā)展起來 整個19世紀中期 杜邦公司基本上是單人決策式經營 這一點在亨利這一代尤為明顯 2020年3月11日 71 亨利是伊雷內的兒子 軍人出身 由于接任公司以后完全是一套軍人派頭 所以人稱 亨利將軍 在公司任職的40年中 亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司 他實行的一套管理方式 被稱著 愷撒型經營管理 這套管理方式無法言喻 也難以模仿 實際上是經驗式管理 公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定 所有支票都由他親自開 所有契約也都得由他簽訂 他一人決定利潤的分配 親自周游全國 監(jiān)督公司的好幾百家經銷商 他全力加速帳款回收 嚴格支付條件 促進交貨流暢 努力降低價格 亨利接任時公司負債高達50多萬 但其后來卻成為行業(yè)的首領 2020年3月11日 72 在亨利的時代 這種單人決策式的經營基本上是成功的 這主要是因為 1 公司規(guī)模不大 直到1902年合資時才2400萬美元的資產 2 經營產品比較單一 基本上是火藥 3 公司產品質量占據絕對優(yōu)勢 競爭對手難以超越 4 市場變化不甚復雜 單人決策之所以取得了較好效果 這與 將軍 的非凡精力也是分不開的 直到72歲時 亨利仍不要秘書的幫助 任職期間 他親自寫的信不下25萬封 2020年3月11日 73 但是 正因為這樣 亨利死后 繼承者的經營終于崩潰了 亨利的侄子尤金 是公司的第三代繼承人 亨利是與公司一起成長的 而尤金一下子登上舵位 缺乏經驗 暈頭轉向 他試圖承襲其伯父的作風經營公司 也采取絕對的控制 親自處理細枝末節(jié) 親自拆信復函 但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中 1902年 尤金去世 合作者也都心力交瘁 兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死 這不僅是由于他們的體力不勝負荷 還由于當時的經營方式已與時代不相適應 2020年3月11日 74 2 集團式經營的首創(chuàng)正當公司瀕臨危機 無人敢接重任 家族擬將公司出賣給別人的時候 三位堂兄弟出來力挽家威 他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識 而且具有在鐵路 鋼鐵 電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方法的實踐經驗 有的還請?zhí)├债斶^顧問 他們果斷地拋棄了 亨利將軍 的那種單槍匹馬的管理方式 精心地設計了一個集團式經營的管理體制 在美國 杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司 2020年3月11日 75 集團式經營最主要的特點是建立了 執(zhí)行委員會 隸屬于最高決策機構董事會之下 是公司的最高管理機構 在董事會閉會期間 大部分權力由執(zhí)行委員會行使 董事長兼任執(zhí)行委員會主席 2020年3月11日 76 1918年時 執(zhí)行委員會有10個委員 6個部門主管 94個助理 高級經營者年齡大多在40歲以下 公司拋棄了當時美國流行的體制 建立了預測 長期規(guī)劃 預算編制和資源分配等管理方式 在管理職能分工的基礎上 建立了制造 銷售 采購 基本建設投資和運輸等職能部門 在這些職能部門之上 是一個高度集中的總辦事處 控制銷售 采購 制造 人事等工作 執(zhí)行委員會每周召開一次會議 聽取情況匯報 審閱業(yè)務報告 審查投資和利潤 討論公司的政策 并就各部門提出的建議進行商討 對于各種問題的決議 一般采取投票 多數贊成通過的方法 權力高度集中于執(zhí)行委員會 2020年3月11日 77 各單位申請的投資 要經過有關部門專家的審核 對于超過一定數額的投資 各部門主管沒有批準權 執(zhí)行委員會作出的預測與決策 一方面要依據發(fā)展部提供的廣泛的數據 另一方面要依據來自各部門詳盡報告 各生產部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作 在月度報告中提出產品的銷售情況 收益 投資以及發(fā)展趨勢 年度報告還要論及五年及十年計劃 以及所需資金 研究與發(fā)展方案 2020年3月11日 78 由于在集團式經營的管理體制下 權力高度集中 實行統一指揮 垂直領導和專業(yè)分工的原則 所以秩序井然 職責清楚 效率顯著提高 大大促進了杜邦公司的發(fā)展 20世紀初 杜邦公司生產的五種炸藥占當時全美總產量的64 74 生產的無煙軍用火藥則占100 第一次世界大戰(zhàn)中 協約國軍隊40 的火藥來自杜邦公司 公司的資產到1918年增加到3億美元 2020年3月11日 79 3 充分適應市場的多分部體制杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展 以后逐步走向多角化經營 使組織結構遇到了嚴重問題 每次收購其他公司后 杜邦公司都因多角化經營遭到嚴重虧損 這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外 主要是由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應力 1919年 公司的一個小委員會指出 問題在于過去的組織結構沒有彈性 尤其是1920年夏到1922年春 市場需求突然下降 使許多企業(yè)出現了所謂存貨危機 這使人們認識到 企業(yè)需要一種能力 即易于根據市場需求的變化改變商品流量的能力 2020年3月11日 80 繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經營 不去預測需求和適應市場變化的組織結構形式 顯然是錯誤的 一個能夠適應大生產的銷售系統對于一家大公司來說 已經成為至關重要的問題 杜邦公司經過周密的分析 提出了一系列組織結構設置的原則 創(chuàng)造了一個多分部的組織結構 2020年3月11日 81 在執(zhí)行委員會下 除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外 還按各產品種類設立分部 而不是采取通常的職能式組織如生產 銷售 采購等等 在各分部之下 則有會計 供應 生產 銷售 運輸等職能處 各分部是獨立核算單位 分部經理可以獨立自主地統管所屬部分的采購 生產和銷售 在這種形式的組織結構中 自治分部在不同的 明確劃定的市場中 通過協調從供給者到消費者的流量 使生產和銷售一體化 從而使生產和市場需求建立密切聯系 這些以中層管理人員為首的分部 通過直線組織管理其職能活動 高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下 監(jiān)督這些多功能的分部 用利潤指標加以控制 使他們的產品流量與波動需求相適應 2020年3月11日 82 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開 從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經營事務 把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上 研究與制定公司的各項政策 新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團 所有單位構成了一個有機的整體 公司組織具有了很大的彈性 能適應需要的變化 這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人造絲工廠 以后又控制了賽璐珞生產的75 100 壟斷了合成氨 而且在30年代后 杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭 那就是致力于發(fā)展新產品 壟斷新的化學產品生產 從30年代到60年代 被杜邦公司首先控制的 有著重要意義的化學工業(yè)新產品有 合成橡膠 尿素 乙烯 尼龍 的確良 塑料等 直到參與第一顆原子彈的制造 并迅速轉向氫彈生產 2020年3月11日 83 4 三頭馬車式 的體制杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理結構 是在不斷對集權和分權進行調整的情況下去適應需要的 例如 60年代后期 公司發(fā)現各部門的經理過于獨立 以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解 因此又一次作了改革 一些高級副總經理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯系 負責將部門的情況匯報給執(zhí)行委員會 并協助各部門按執(zhí)行委員會的政策和指令辦事 60年代以后 杜邦公司的組織結構又發(fā)生了一次重大的變更 這就是建立起了 三頭馬車式 的組織體制 2020年3月11日 84 新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業(yè)競爭需要而產生的 60年代初 杜邦公司接二連三地遇到了難題 過去許多產品的專利權紛紛期滿 在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn) 道氏化學 孟山都 美國人造絲 聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵 以致于1960年到1972年 在美國消費物價指數上升4 批發(fā)物價指數上升25 的情況下 杜邦公司的平均價格卻降低了24 使它在競爭中蒙受重大損失 再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售 美國橡膠公司轉到了洛克菲勒手下 公司又歷來沒有強大的金融后盾 真可謂四面楚歌 危機重重 2020年3月11日 85 1962年 公司的第十一任總經理科普蘭上任 他被稱為危機時代的起跑者 公司新的經營戰(zhàn)略是 運用獨特的技術情報 選取最佳銷路的商品 強力開拓國際市場 發(fā)展傳統特長商品 開發(fā)新的產品品種 穩(wěn)住國內勢力范圍 爭取巨額利潤 然而要轉變局面決非朝夕之功 這是一場持久戰(zhàn) 有了新的經營方針 還必須有相應的組織結構作為保證 除了不斷完善和調整公司原設的組織結構外 1967年 科普蘭把總經理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人 公司財務委員會議議長也由別人擔任 自己專任董事長一職 從而形成了一個 三頭馬車式 的體制 1971年 科普蘭又出讓了董事長的職務 2020年3月11日 86 這一變革具有兩方面的意義 一方面 杜邦公司是美國典型的家族公司 公司幾乎有一條不成文的法律 即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務 甚至實行同族通婚 以防止家族財產外溢 現在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去 不能不說是一個重大的改革 雖然杜邦公司一直由家族力量控制 但是董事會中的家族成員比例越來越少 在龐大的管理等級系統中 如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員 一樣沒有發(fā)言權 另一方面 在當代 企業(yè)結構日益龐大 業(yè)務活動非常復雜 最高領導層工作十分繁重 環(huán)境的變化速度越來越快 管理所需的知識越來越高深 只有實行集體領導 才能作出滿意的決策 在新的體制下 最高領導層分別設立了辦公室和委員會 作為管理大企業(yè)的 有效的富有伸縮性的管理工具 科普蘭說 三頭馬車式 的集團體制 是今后經營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施 2020年3月11日 87 60年代后杜邦公司的幾次成功 不能說與新體制無關 過去 杜邦公司是向聯合碳化物公司購買乙炔生產合成橡膠等產品 現在 它自己開始廉價生產 使聯合碳化物不得不關閉乙炔工廠 在許多化學公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下 杜邦公司另外找到了出路 向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展 使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍 70年代初 又生產了一種尼龍乙纖維 擠入了鋼鐵工業(yè)市場 所以 可以毫不夸張地說 杜邦公司成功的秘訣 首先在于使企業(yè)的組織結構設置適應需要 即適應生產特點 企業(yè)規(guī)模 市場情況等各方面的需要 而且 這樣的組織結構也不是長久不變的 還需要不斷地加以完善和發(fā)展 2020年3月11日 88 思考參考題 1 杜邦公司的組織結構是如何適應環(huán)境變化的 2 論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結構的演變 即其組織結構的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限 3 杜邦公司60年代組織變革的意義何在 阻力何在 4 結合杜邦公司的實例談談我國私營企業(yè) 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制 建立真正意義上的現代企業(yè)制度 2020年3月11日 89 引子 管理幅度 出師未捷身先死 長使英雄淚滿襟 諸葛孔明一生事必躬親 積勞成疾 卒于軍中 終年54歲 孔明事無巨細 親歷親為 日理萬機 雖業(yè)績彪炳 卻始終未能為蜀國培養(yǎng)出一些象樣的人才 最后落得 蜀中無大將 廖化做先鋒 國家大業(yè)后繼無人的結局 從現代的管理理論來看 諸葛先生的誤區(qū)就是 作為一名管理人員 究竟能夠有效地管理多少下屬呢 這就是管理幅度問題 而與之相對比 曹魏采取的人才策略是 三個臭皮匠 頂個諸葛亮 曹操廣納天下賢才 達到人才的整合效應 用分工與協作產生更多的 諸葛 就是說在公司形成高 中 基三個管理層次 戰(zhàn)略決策層 戰(zhàn)術執(zhí)行層 運營層 讓合適的人做合適的事 2020年3月11日 90 用兵不在兵之多寡 在于主將 在于謀臣 而謀臣之術 用兵之法 在于軍中組織應該怎樣布陣 每個將官能有效管理多少兵士 要設置適當的管理幅度 這樣才能用兵得法 布兵有陣 而排兵布陣又受官的能力與兵的能力的影響 即 揣能 古人之善用兵者 揣其能而料其勝負 2020年3月11日 91 五 組織的層次化 一 管理幅度與管理層次什么叫管理幅度 管理幅度就是主管領導能夠直接有效指導和監(jiān)督的下層數量什么叫管理層次 企業(yè)縱向管理的等級層次 又稱等級制結構 管理幅度 管理層次與管理規(guī)模的關系 2020年3月11日 92 互動性 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響 它與組織規(guī)模呈正比 在組織規(guī)模給定的條件下 管理層次與管理幅度成反比 即每個主管所能直接控制的下屬數目越多 所需的管理層次就越少 2020年3月11日 93 管理幅度 管理層次與組織規(guī)模的關系 管理幅度一定 管理層次與組織規(guī)模成正比 組織規(guī)模一定 管理層次與管理幅度成反比 管理層次一定 管理幅度與組織規(guī)模成正比 2020年3月11日 94 管理層次與管理寬 幅 度的關系 扁平式結構 寬度大 層次少直式結構 寬度小 層次多 TopManager 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 1 2 TopManager 2020年3月11日 95 以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例 如果按管理幅度分別為4 8和16對其進行組織設計 這里假設各層次的管理幅度相同 那么其相應的管理層次依次為6 4和3 所需的管理人員數為1365 585和273名 2020年3月11日 96 扁平組織優(yōu)點 信息溝通和傳遞速度比較快 信息失真度低 能增強組織的適應性 上級主管控制比較寬松 有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性 缺點 增加主管的監(jiān)管和協調難度 下屬缺少更多的升遷機會 2020年3月11日 97 錐形組織優(yōu)點 主管能有效地指導和控制每一個下屬 層級關系緊密 有利于任務的銜接 有利于下屬的提升 缺點 信息傳遞比較慢 失真多 增加了管理成本和管理難度 2020年3月11日 98 影響管理幅度的大小的因素 1 管理者的能力及信息手段的配備情況 管理人員自身的能力強 配備有助手及先進的信息聯絡手段 或者主管人員從事決策與計劃工作以及非管理性工作的時間和精力消耗較少 那么其有效的管理幅度范圍也可相應增大 2 下屬的成熟度 下屬人員的素質和自主協調控制能力 3 工作內容和性質 工作地點相近 工作職能相同或相似 工作過程和工作成果的標準化 工作任務簡單 少變且與其他工作關聯性小 可減少主管人員親自直接監(jiān)督下屬的需要 這些情況都允許管理人員保持較寬的管理幅度 4 工作環(huán)境 穩(wěn)定 較寬不穩(wěn)定 管理幅度會受到限制 2020年3月11日 99 六 組織機構的運行 權力的配置 組織結構的運行是指組織結構的 動態(tài) 一面 為使組織結構在實現目標的過程中作出貢獻 必須使它運轉起來 主要解決 直線 參謀與職能 職權 集權與分權 授權 什么是權力 2020年3月11日 100 權力的來源 制度權 職位權 是指組織賦予的指導下屬活動或其行為的決定權 決策權 也就是組織賦予處于組織內不同層級和部門的管理者的合法權力或法定權力 專長權 又被稱之為專家權力 是指組織中的某個人或某些人由于擁有某方面的專長 特殊的技能或是知識而形成的對別人的影響力 個人影響權 又被稱之為感召權力 是指組織中的某個人或某些人由于擁有獨特智謀或獨特的個人品質而形成的對別人的影響權力 2020年3月11日 101 一 組織中的權力定義 控制 影響 指揮他人的能力 職權 組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權 這些決定一旦下達 下屬必須服從 法定 與職位相關 制度權兩種解釋 a 傳統理論 FormalTheory 權力是授予的 股東 董事會 CEO b 接受理論 AcceptanceTheory 權力來自下屬接受指揮意愿 2020年3月11日 102 b 接受理論 AcceptanceTheory 巴納德認為 職權被接受前有四個條件 在做決定前 下屬必須能夠了解溝通的內容在做決定前 下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前 下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前 下屬在體力 精力應能予以配合職權的行使 職權的行使不能逾越他們的能力和服從范圍 2020年3月11日 103 直線職權 參謀職權含義 直線職權是指管理者直接指導下屬工作的職權 這種職權由組織的頂端開始 延伸向下至最低層 形成所謂的指揮鏈 在指揮鏈上 擁有直線職權的管理者有權領導和指揮其下屬工作 參謀職權是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權 可以評價直線方面的活動情況 進而提出建議或提供服務 2020年3月11日 104 直線職權與參謀職權的區(qū)別 職權關系不同 實現組織目標中的作用不同 直線關系是一種指揮和命令的關系 授予直線人員的是決策和行動的權力參謀關系則是一種服務和協助的關系 充分發(fā)揮參謀人員的是思考 籌劃和建議的權力 2020年3月11日 105 直線職權 參謀職權 職能職權及其相互關系1 職權類型直線職權 Lineauthority 是完整的職權 擁有直線職權的人有權作出決策 有權對下屬進行指揮和命令 2 參謀職權 Staffauthority 有限度的 不完整的職權 是一種顧問性的或輔助性的職權 有籌劃和建議權 但本身并不包括指揮權和決策權 3 職能職權 Functionalauthority 是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權力 大多由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使 2020年3月11日 106 市場研究專家 薪酬高級主管 質量控制主管 1 2 3 4 1 2 3 培訓高級主管 直線職權 參謀職權 總經理 人力資源部經理 生產部經理 銷售部經理 2020年3月11日 107 門診部 醫(yī)療部主任 護理部主任 院長 急診部 住院二部 住院一部 直線職權 參謀職權 職能職權 2020年3月11日 108 2 直線與參謀的矛盾 往往是造成組織運行缺乏效率的重要原因之一 直線對參謀不滿 削弱直線權力 參謀是有專業(yè)知識 不了解實際情況 只建議 不負責任 參謀對直線不滿 得不到尊重 直線保守 不提供資料 經費等條件卻要求苛刻 2020年3月11日 109 3 正確發(fā)揮參謀的作用 如何理解 直線有大權 參謀有特權 1 要求明確直線與參謀的關系 分清雙方的職權關系與存在價值 從而形成相互尊重 相互配合的良好基礎 參謀人員經常提醒自己 不要越權 不要篡權 直線負主責 參謀應多謀 直線應善斷 直線經理需尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識 2 必要時授予參謀機構在一定專業(yè)領域內的職能職權 以提高參謀人員的積極性 3 直線經理要為參謀人員提供必要的信息條件 以便從參謀人員處獲得有價值的支持 2020年3月11日 110 二 集權與分權 1 定義職權的集中化即 集權 指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程 職權的分散化 稱為 分權 指決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上 集權的好處是 有利于提高決策效率 分權的弊端是 一件事情反復研究 大家七嘴八舌 久拖不決 貽誤商機 但是集權過度會造成一定弊端 甚至滅亡 致使高層管理者陷入日常管理事務中 難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題降低組織成員的工作熱情降低決策的質量 影響決策的正確性和及時性降低組織的適應能力 2020年3月11日 111 分權的優(yōu)點 提高決策的質量 增強組織的適應能力 可以把企業(yè)的高層領導從日常事務中解脫出來 以便于他們做好戰(zhàn)略決策 可以調動下屬的工作積極性 能促進員工的個人發(fā)展 2020年3月11日 112 過度分權的缺點 總部控制很困難 分權制可能比集權制需要進行更多的匯報或視察性工作 會造成較昂貴的經營成本 某些分權后的部門各自為政 從而導致各部門的關系緊張 2020年3月11日 113 例 三九集團和趙新先 一個人說了算 2005年11月 65歲的 三九教父 趙新先被刑事拘留 執(zhí)掌三九集團近20年的他曾身兼集團黨委書記 董事長 總裁和CEO等重職 他曾帶領三九從無到有 從小到大 趙新先領導風格具有濃重的軍人色彩 公司運營 管理 人事任免等都顯示出趙氏的鐵腕和權威 三九集團和趙新先 一個人說了算 的管理 決策機制曾經取得了階段性的成功 其條件就在于當時企業(yè)規(guī)模小 管理層次少 加上趙新先本人當時頭腦清醒 責任心和責任感較強 自我控制和自我監(jiān)督能