組織系統(tǒng)課程(PPT 81頁).ppt

第8章組織 本章內(nèi)容 5 1組織與組織設(shè)計(jì)5 2組織的部門化5 3組織的層級(jí)化5 4組織變革5 5思考題 5 1組織與組織設(shè)計(jì) 5 1 1組織的含義和組織設(shè)計(jì)的必要性5 1 2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則5 1 3組織設(shè)計(jì)的影響因素5 1 4權(quán)變式組織設(shè)計(jì) 5 1 1組織的涵義 靜態(tài)意義的組織 是指有著共同目標(biāo)與功能的 由人組成的群體 組織 是指一種實(shí)體 組織必須具有目標(biāo)組織必須有分工與協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度 動(dòng)態(tài)意義的組織 是指組織工作 是確定組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程 組織 是指一種活動(dòng) 組織設(shè)計(jì) 人員配備 組織整合 5 1 1組織設(shè)計(jì)的必要性分析 組織設(shè)計(jì)是組織職能的重要工作之一 設(shè)計(jì)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)人員數(shù)量的增加而不斷提高的 組織設(shè)計(jì)的結(jié)果對組織的運(yùn)行有重要的影響 組織工作的重要性 在自然科學(xué)領(lǐng)域 石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的 構(gòu)成要素一樣 但兩者的力量和價(jià)值簡直無法相提并論 造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶體結(jié)構(gòu)的差異 石墨的碳原子之間是 層狀結(jié)構(gòu) 而鉆石的碳原子之間是獨(dú)特的 金剛石結(jié)構(gòu) 碳分子結(jié)構(gòu)由平面轉(zhuǎn)為立體之后 造成石墨與鉆石的兩種形態(tài) 在軍隊(duì) 一隊(duì)士兵 數(shù)量上沒有變化 僅僅由于組織和列陣的不同 在戰(zhàn)斗力上就會(huì)表現(xiàn)出質(zhì)的差異 不同的組織結(jié)構(gòu) 其效率會(huì)大不一樣 建立精簡高效的組織結(jié)構(gòu) 對組織非常重要 課堂討論 中國有兩句俗話 一個(gè)和尚挑水喝 兩個(gè)和尚抬水喝 三個(gè)和尚沒水喝 三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮 請分析為什么會(huì)出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象 一個(gè)和尚挑水喝 兩個(gè)和尚抬水喝 三個(gè)和尚沒水喝 人才一多 政治色彩就濃了 人才之間相互扯皮 推諉 勾心斗角 使得領(lǐng)導(dǎo)者疲于應(yīng)付各種管理難題 撫平 小山頭 人與人的合作不是力氣的簡單相加 其中的關(guān)系要微妙和復(fù)雜得多 在人與人的合作中 假定每個(gè)人的能量都為1 那么10個(gè)人的能量可能比10大得多 也可能甚至比1還小 因?yàn)槿说暮献鞑皇庆o止的 它更像是方向各異的能量 互相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍 相互抵觸時(shí)則可能一事無成 而當(dāng)企業(yè)的人才越來越多時(shí) 相互推動(dòng)或抵觸的作用就會(huì)越大 三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮 采用一個(gè)人的智慧 不如綜合多數(shù)人的意見 然而 每一個(gè)人都有他的智慧 思想和個(gè)性 如果意見不一或個(gè)性不投緣 往往容易產(chǎn)生對立和沖突 這樣一來 力量就會(huì)被分散或抵消 一加一等于二 是盡人皆知的算術(shù)問題 可在用人上就不同了 配置得當(dāng) 一加一可能等于三 等于四 甚至等于五 配置不當(dāng) 人員失和 一加一可能等于零 也可能是個(gè)負(fù)數(shù) 5 1 2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 1 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計(jì) 職務(wù)說明書部門劃分和層次設(shè)計(jì) 管理活動(dòng)的橫向和縱向分工責(zé)權(quán)劃分 規(guī)定任務(wù) 責(zé)任 權(quán)利以及溝通 協(xié)作方式根據(jù)組織目標(biāo)建立起組織的 體 和 制 體 組織的機(jī)構(gòu)和層次 制 各機(jī)構(gòu)之間的責(zé)權(quán)關(guān)系和溝通方式 某學(xué)院現(xiàn)設(shè)有18個(gè)教學(xué) 行政部門 其中教學(xué)部門分為七系一部一館一中心 某院的組織結(jié)構(gòu)圖 2 組織結(jié)構(gòu)的定義及特征 組織結(jié)構(gòu)的定義 組織中各組成要素的排列組合方式縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu) 高 中 低 基四層管理職位橫向部門結(jié)構(gòu) 決策 執(zhí)行 參謀 監(jiān)督和反饋機(jī)構(gòu)組織體制 各層次 各部門間組織管理關(guān)系制度化表現(xiàn)形式 組織結(jié)構(gòu)的特征復(fù)雜性 勞動(dòng)分工越細(xì)致 縱向等級(jí)越多 組織單位的分布越廣泛正規(guī)化 組織內(nèi)規(guī)章制度的完善程度集權(quán)化 權(quán)力的集中程度 組織設(shè)計(jì)的基本程序 一 工作劃分 把完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分成若干個(gè)各不相同又相互聯(lián)系的具體任務(wù)的過程 就是工作劃分 二 工作歸類 建立工作部門 將性質(zhì)相同的或相近的工作進(jìn)行歸類合并 在組織內(nèi)部建立職能各異的部門 以工作歸類為基礎(chǔ)建立部門的基本方法有 1 按產(chǎn)品劃分建立部門 2 按生產(chǎn)順序或設(shè)備類型建立劃分部門 3 按企業(yè)的職能建立劃分部門 4 按地區(qū)劃分部門 三 確定管理幅度 劃分管理層次 所謂管理幅度 是指一個(gè)管理者能夠直接地 有效地管理的人數(shù) 影響管理幅度的因素1 主管 部屬能力的高低 2 工作的性質(zhì) 3 對業(yè)務(wù)部門 參謀人員的重視和利用程度 4 信息 交通傳遞方式的便捷程度 5 組織內(nèi)部制度完善狀況 目標(biāo)至上原則 有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效管理幅度原則 主管人員有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量統(tǒng)一指揮原則 每個(gè)下屬只接受一個(gè)主管的指令權(quán)責(zé)對等原則 明確每個(gè)部門或職務(wù)的職責(zé)范圍 又要賦予其完成職責(zé)所必需的權(quán)力 3 組織設(shè)計(jì)的原則 子賤放權(quán)孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏 當(dāng)他到任以后 卻時(shí)常彈琴自娛 不管政事 可是他所管轄的地方卻治理得井井有條 民興業(yè)旺 這使那位卸任的官吏百思不得其解 因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?從早忙到晚 也沒有把地方治好 于是他請教子賤 為什么你能治理得這么好 子賤回答說 你只靠自己的力量去進(jìn)行 所以十分辛苦 而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù) 問 這個(gè)故事對你有什么啟發(fā) 故事案例 一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人 應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤 要善于授權(quán) 正確地利用部屬的力量 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性 也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來 同時(shí) 也能減輕管理者的負(fù)擔(dān) 當(dāng)然前提是建立了一個(gè)高效靈活的組織結(jié)構(gòu) 評(píng)論 有七個(gè)人住在一起 每天共喝一桶粥 顯然粥每天都不夠 一開始 他們抓鬮決定誰來分粥 每天輪一個(gè) 于是乎每周下來 他們只有一天是飽的 就是自己分粥的那一天 后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥 強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗 大家開始挖空心思去討好他 賄賂他 搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣 然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì) 互相攻擊扯皮下來 粥吃到嘴里全是涼的 最后想出來一個(gè)方法 輪流分粥 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗 為了不讓自己吃到最少的 每人都盡量分得平均 就算不平 也只能認(rèn)了 大家快快樂樂 和和氣氣 日子越過越好 這個(gè)故事說明了什么道理 故事案例 管理的真諦在 理 不在 管 管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象 輪流分粥 分者后取 那樣高效合理的管理體制 組織結(jié)構(gòu) 讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理管理體制要兼顧公司利益和個(gè)人利益 并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來 責(zé)任 權(quán)利和利益相對等 評(píng)論 5 1 3組織設(shè)計(jì)的影響因素 環(huán)境 影響部門的設(shè)計(jì) 職權(quán)的劃分等如 市場經(jīng)濟(jì)條件下 成立營銷部戰(zhàn)略 簡單戰(zhàn)略只要求簡單 松散結(jié)構(gòu)形式 復(fù)雜戰(zhàn)略 如多樣化產(chǎn)品戰(zhàn)略 需組建事業(yè)部技術(shù) 技術(shù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)度高 對員工的工作控制越強(qiáng) 組織結(jié)構(gòu)傾向于 官僚制 生產(chǎn)系統(tǒng)自動(dòng)化程度高 傾向于 有機(jī) 結(jié)構(gòu) 5 1 3組織設(shè)計(jì)的影響因素 組織規(guī)模 規(guī)模大 結(jié)構(gòu)越精細(xì) 越規(guī)范生命周期 初始階段管理幅度達(dá) 層次少 權(quán)力集中在最高層 成長期 高層權(quán)力下放 層級(jí)躍升為三級(jí) 成熟期 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)可能分離 衰退期 合并機(jī)構(gòu) 減少層級(jí)其他影響因素 管理體制 以行政手段為主的管理體制 機(jī)構(gòu)臃腫 部門重疊 權(quán)力 受到外部控制強(qiáng) 權(quán)力結(jié)構(gòu)趨于集中化和規(guī)范化 信息溝通 如何設(shè)計(jì)組織保證信息的有效溝通 等 5 1 4權(quán)變式組織設(shè)計(jì) 權(quán)變式組織設(shè)計(jì)的基本含義應(yīng)該同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代的以及傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則與方法去動(dòng)態(tài)的適應(yīng)環(huán)境 傳統(tǒng)式組織設(shè)計(jì)與權(quán)變式組織設(shè)計(jì)的比較 5 2組織的部門化 組織部門化是對管理勞動(dòng)的橫向分工1 組織部門化的基本原則2 組織部門化的基本形式與特征 1 組織部門化的基本原則 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則 2 組織部門化的基本形式與特征 職能部門化 在發(fā)展初期 品種單純 規(guī)模較小時(shí) 根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門 如生產(chǎn) 人事 財(cái)務(wù) 營銷等產(chǎn)品或服務(wù)部門化 當(dāng)產(chǎn)品數(shù)量足夠大 不同產(chǎn)品的用戶足夠多 將工作按照產(chǎn)品或服務(wù)組建部門地域部門化 地理因素設(shè)立部門 不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理顧客部門化 按特定顧客或服務(wù)對象的需要建立部門流程部門化 以流程為中心設(shè)立部門 避免工作交叉 減少工作接口 提高效率 5 3組織的層級(jí)化 5 3 1組織的層級(jí)化與管理幅度5 3 2組織的層級(jí)化與集分權(quán)5 3 3組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化 組織的層級(jí)化與管理幅度 組織層級(jí)化是對管理勞動(dòng)的縱向分工所謂管理層次 是指一個(gè)組織內(nèi)部從最低層次的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關(guān)系數(shù)目 管理幅度就是指一個(gè)主管能夠直接有效領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù) 管理幅度與管理層次成反比關(guān)系 加大管理幅度 可減少管理層次 縮小管理幅度 會(huì)增加管理層次 兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 扁平組織結(jié)構(gòu)和高聳組織機(jī)構(gòu) InsertFigure15 7here 扁平組織結(jié)構(gòu) 高聳組織結(jié)構(gòu) 高聳式與扁平組織結(jié)構(gòu) 14166425610244096 管理幅度416管理層次74管理人員數(shù)1365273 管理幅度與管理層次成反比 管理幅度越小 管理層次則越多 高長式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)之比較 1 高聳式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 有利于控制 使上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速 有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威 為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì) 缺點(diǎn) 增加管理費(fèi)用 影響信息傳輸 不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性 2 扁平式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性 有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力 有利于信息傳輸 節(jié)省管理費(fèi)用 組織機(jī)構(gòu)精簡 工作效率較高 缺點(diǎn) 不利于控制 對管理者和下屬的素質(zhì)要求高 橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大 管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素工作能力 上司和下屬能力工作內(nèi)容和性質(zhì) 決策工作則下屬少 例行公事則下屬多計(jì)劃的完善程度 計(jì)劃完善下屬多 計(jì)劃不完善下屬少下屬工作的相似性 越相似下屬可越多政策穩(wěn)定性 政策越穩(wěn)定 下屬數(shù)量可增加工作地點(diǎn)的接近性 越接近下屬數(shù)量可增加信息手段的配置情況 信息技術(shù)有助于擴(kuò)大管理幅度組織環(huán)境 越穩(wěn)定管理幅度可越大 反之亦然 5 3 2組織的層級(jí)化與集 分權(quán) 1 職權(quán)的來源及其形式所謂職權(quán)就是指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策 發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力 組織內(nèi)的職權(quán)有兩種基本形式 直線職權(quán)和參謀職權(quán) 直線職權(quán)是直線人員因其承擔(dān)了組織的基本任務(wù)所擁有的行政指令權(quán) 參謀職權(quán)包括提供咨詢 建議 進(jìn)行否決等權(quán)限 2 權(quán)力的來源與分配權(quán)力的來源專長權(quán) 個(gè)人影響權(quán) 制度權(quán) 或稱法定權(quán) 職權(quán)與權(quán)力既有區(qū)別又有聯(lián)系權(quán)力的分配過程職責(zé)的分派 明確每個(gè)成員的職責(zé)權(quán)力的委任 委權(quán)人將權(quán)力委托給受委托的受權(quán)人責(zé)任的確立 接受權(quán)力后 有責(zé)任去完成所承擔(dān)的任務(wù)權(quán)力的收回 任務(wù)完成后應(yīng)中止使用 3 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)是職權(quán)的集中化 決策權(quán)處于較高管理層次的職位 分權(quán)是職權(quán)的分散化 決策權(quán)處于較低管理層次的職位上集權(quán)分權(quán)的程度主要看組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散的過分集權(quán)的弊端與適當(dāng)分權(quán)的意義過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量和速度 降低組織成員的工作熱情 助長組織中的官僚主義 降低組織的適應(yīng)能力 分權(quán)的影響因素經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì) 經(jīng)營環(huán)境不確定需要分權(quán)組織的規(guī)模 規(guī)模大需要分權(quán)管理者的素質(zhì) 管理人員的素質(zhì)高可以有較多分權(quán)方針政策一致性的要求 集權(quán)有利于確保方針政策的一致性培訓(xùn)管理人員的需要 早就高層管理的后備力量需要分權(quán)組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響 歷史習(xí)慣是大部分決策由最高層制定實(shí)施 分權(quán)難度大 4 有效授權(quán)授權(quán)的涵義所謂授權(quán) 就是指上級(jí)管理者將部分職權(quán)委讓給對其直接報(bào)告工作的部屬的行為 授權(quán)的過程任務(wù)的分派 明確受權(quán)者的任務(wù)職權(quán)的授予 授予受權(quán)人采取行動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)力職責(zé)的明確 有責(zé)任和義務(wù)去完成所接受的任務(wù)監(jiān)控權(quán)的確認(rèn) 授權(quán)者負(fù)有最終責(zé)任 需要進(jìn)行監(jiān)督檢查 正確授權(quán)的基本原則明確目標(biāo)權(quán)責(zé)相當(dāng) 授予權(quán)力和分派的職責(zé)相適應(yīng)責(zé)任的絕對性 授權(quán)人對組織的責(zé)任不能委任 不可推卸命令的統(tǒng)一性 每一個(gè)下級(jí)僅對一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)正確選擇下級(jí) 列出候選人應(yīng)具備的條件控制的必要性 對下級(jí)行動(dòng)進(jìn)行控制 保證下級(jí)履行職責(zé)并正確使用權(quán)力 5 3 3組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化 機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的比較機(jī)械式組織是傳統(tǒng)的理想化的設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物 該組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為一種高聳的 非人格化的結(jié)構(gòu) 有機(jī)式組織是低復(fù)雜化 非正規(guī)化和分權(quán)化的組織 它是一種松散 靈活的具有高度適應(yīng)性的組織 機(jī)械式組織和有機(jī)式組織代表著一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體的兩個(gè)極端 實(shí)際的組織機(jī)構(gòu)往往處于它們之間的某種狀態(tài) 機(jī)械式組織vs 有機(jī)式組織 機(jī)械式組織 科層制 官僚制 高度分工 正式化和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 有機(jī)式組織 柔性組織 特殊式 適應(yīng)式 低度分工 非正式化和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 機(jī)械式組織vs 有機(jī)式組織 嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作 縱向的和橫向的 固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)大量的規(guī)則少量的規(guī)則正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策高聳的結(jié)構(gòu)扁平的結(jié)構(gòu) 機(jī)械式 組織結(jié)構(gòu)形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制 一 直線制 1 含義直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu) 從最高管理層到最基層 實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo) 2 優(yōu)點(diǎn)溝通迅速 指揮統(tǒng)一 責(zé)任明確 3 缺點(diǎn)對管理者要求高 管理者負(fù)擔(dān)過重 難以勝任復(fù)雜職能 4 適用適用于小型組織 直線制組織結(jié)構(gòu)形式 直線制 特點(diǎn) 組織中的各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的 沒有專門的參謀人員和機(jī)構(gòu) 企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)均由企業(yè)的各級(jí)主管人員直接進(jìn)行指揮和管理 優(yōu)點(diǎn) 管理結(jié)構(gòu)簡單 權(quán)力集中 指揮命令關(guān)系清晰 統(tǒng)一 決策迅速 責(zé)任明確 反應(yīng)靈活 紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易 管理費(fèi)用低 缺點(diǎn) 要求企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者精明能干 具有多種管理專業(yè)知識(shí)和生產(chǎn)技能知識(shí) 適用組織規(guī)模不大 職工人數(shù)不多 生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況 直線制 二 職能制 1 含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門 并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令 也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo) 2 優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮 3 缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則 4 適用現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制 圖4 2職能制組織結(jié)構(gòu)形式 職能制 職能科室 廠長 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能班組 職能班組 班組長 班組長 班組長 職能制 特點(diǎn) 采用專業(yè)分工的職能管理者 代替直線制的全能管理者 在下級(jí)直線部門之上 除了上級(jí)直線部門之外還設(shè)有可以對其直接下達(dá)行政命令的職能部門 優(yōu)點(diǎn) 每個(gè)管理者專門負(fù)責(zé)一方面的工作 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用 缺點(diǎn) 違反了統(tǒng)一指揮的原則職能制組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)中沒有得到廣泛使用 三 直線 職能制 1 含義直線職能制是指在組織內(nèi)部 既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng) 又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng) 以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織 2 優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮 又加強(qiáng)了專業(yè)化管理 3 缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào) 4 適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式 直線 職能制組織結(jié)構(gòu)形式 直線職能制 特點(diǎn) 集權(quán)加分權(quán)的組織形式 對管理工作按照職能部門化方式進(jìn)行了專業(yè)化分工 但職能部門僅具有出謀劃策的建議權(quán) 而無發(fā)布指示命令的指揮權(quán) 優(yōu)點(diǎn) 既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮 又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用 缺點(diǎn) 可能引發(fā)組織運(yùn)行中的各種矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象 職能部容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運(yùn)行 彈性不足 對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才 應(yīng)用最普遍的組織形式之一 四 事業(yè)部制 在直線職能制框架基礎(chǔ)上 設(shè)置獨(dú)立核算 自主經(jīng)營的事業(yè)部 在總公司領(lǐng)導(dǎo)下 統(tǒng)一政策 分散經(jīng)營 是一種分權(quán)化體制 劃分事業(yè)部的標(biāo)志 主要按產(chǎn)品 項(xiàng)目 或地域劃分事業(yè)部 優(yōu)點(diǎn) 有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性 主動(dòng)性 更好地適應(yīng)市場 公司高層集中思考戰(zhàn)略問題 有利于培養(yǎng)綜合管理人員 各事業(yè)部之間有比較 有競爭 缺點(diǎn) 存在分權(quán)帶來的不足 指揮不靈 機(jī)構(gòu)重疊 事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難 對管理者要求高 適用 面對多個(gè)不同市場的大規(guī)模組織 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部制 特點(diǎn) 集中決策 分散經(jīng)營 總公司下設(shè)若干自主經(jīng)營 獨(dú)立核算 自負(fù)盈虧的事業(yè)部 優(yōu)點(diǎn) 權(quán)力下放 有助于最高管理層擺脫日常行政事務(wù) 提高各事業(yè)部主管的自由度和責(zé)任感 各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確 缺點(diǎn) 組織機(jī)構(gòu)重疊 管理人員膨脹現(xiàn)象 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng) 易忽視企業(yè)整體利益 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大 生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化 市場環(huán)境差異大 要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用 事業(yè)部制 五 矩陣制 1 含義 在組織結(jié)構(gòu)上 把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 又有按產(chǎn)品 項(xiàng)目 劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu) 稱為矩陣組織結(jié)構(gòu) 2 優(yōu)點(diǎn) 縱橫結(jié)合 有利于配合 人員組合富有彈性 3 缺點(diǎn) 破壞命令統(tǒng)一原則 4 適用 主要適用于突擊性 臨時(shí)性任務(wù) 矩陣制 特點(diǎn) 具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣 一重是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 另一重是為了完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向管理系統(tǒng) 優(yōu)點(diǎn) 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合 具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性 適應(yīng)性 不同部門人員組織在一起 有利于互相啟發(fā) 并培養(yǎng)合作精神和全局觀念 缺點(diǎn) 小組成員易產(chǎn)生臨時(shí)觀念 不安心工作 每個(gè)小組成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突 造成管理秩序混亂 矩陣制 有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職 半年下來 覺得無聊之極 做一天和尚撞一天鐘 而已 有一天 主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水 原因是他不能勝任撞鐘一職 小和尚很不服氣地問 我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí) 不響亮 老主持耐心地告訴他 你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí) 也很響亮 但鐘聲空泛 疲軟 沒有感召力 鐘聲是要喚醒沉迷的眾生 因此 撞出的鐘聲不僅要洪亮 而且要圓潤 渾厚 深沉 悠遠(yuǎn) 這個(gè)故事對你有什么啟發(fā) 故事案例 本故事中的主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤 做一天和尚撞一天鐘 是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn) 崗位職責(zé) 造成的 如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性 他也不會(huì)因怠工而被撤職 工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù) 缺乏工作標(biāo)準(zhǔn) 往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一 造成大量的人力和物力資源浪費(fèi) 因?yàn)槿狈⒄瘴?時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒 導(dǎo)致工作懈怠 制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化 要與考核聯(lián)系起來 注意可操作性 評(píng)論 東原公司的組織問題 東原公司是一家新興企業(yè) 六年前以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)起家 創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有幾個(gè)人 資產(chǎn)1500萬元 如今已形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主 集娛樂 餐飲 咨詢 汽車維護(hù) 百貨零售等業(yè)務(wù)的多角化經(jīng)營的格局 已擁有1300多名員工 5 8億元的資產(chǎn) 隨著公司的不斷發(fā)展 人員開始膨脹 部門設(shè)置日益復(fù)雜 如總公司下設(shè)五個(gè)分公司及一個(gè)娛樂中心 娛樂中心下設(shè)嬉水 餐飲 健身 保齡球 滑水等項(xiàng)目 另外 總公司所屬的房屋開發(fā)公司 裝修公司 汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系 管理層次不斷增加 總公司有三級(jí) 各分公司又各有三級(jí)以上的管理層 最突出的是娛樂中心的管理層次多達(dá)七級(jí) 職能部門重疊設(shè)置 管理混亂 事實(shí)表明 原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了 需要進(jìn)行組織變革 但是 組織變革意味著利益的重新分配 可能會(huì)引起阻力 東原公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn) 案例討論 問題 1 產(chǎn)生目前問題的最重要原因是什么 東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是什么 2 說明管理層次與管理幅度之間的關(guān)系 并分析本案例中導(dǎo)致管理層次過多的原因 3 直線職能制組織形式一般適應(yīng)于什么類型的企業(yè) 4 該公司可選擇的哪種適宜的組織結(jié)構(gòu) 評(píng)論 1 產(chǎn)生目前問題的最重要原因是原有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模 2 層次與幅度呈反比關(guān)系 即規(guī)模一定時(shí) 管理幅度小了 層次就增加 本案例中導(dǎo)致管理層次過多的原因是組織結(jié)構(gòu)不合理 東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革 3 中小型企業(yè) 4 事業(yè)部制 在每分部盡可能構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu) 5 4組織變革 5 4 1組織變革的動(dòng)因5 4 2組織變革的類型5 4 3組織變革的目標(biāo)5 4 4組織變革的內(nèi)容5 4 5組織變革的過程與程序5 4 6組織變革的阻力及其管理5 4 7組織變革中的壓力及其管理5 4 8組織沖突及其管理 5 4 1組織變革的動(dòng)因 組織變革的外部動(dòng)因科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步 國家有關(guān)法律 法規(guī)的頒布與修訂 國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變 國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 國際 國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化 國內(nèi)政治形勢及政治制度的變化 國際外交形勢及本國外交政策的變化 國際 國內(nèi)市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇 組織變革的內(nèi)部動(dòng)因組織戰(zhàn)略的改變 新戰(zhàn)略要求開展新業(yè)務(wù) 需設(shè)立新部門技術(shù)手段的改變 信息技術(shù)的發(fā)展可以使重大決策趨于集中化 而使次要問題可以分散化組織規(guī)模和成長階段 初期是簡單 靈活和集權(quán)的 人員增多規(guī)模擴(kuò)大后轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮苄徒Y(jié)構(gòu)組織成員對工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化 5 4 2組織變革的類型 戰(zhàn)略性變革 戰(zhàn)略形式和內(nèi)容的變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整結(jié)構(gòu)性變革 組織設(shè)計(jì) 權(quán)力分散層次等流程主導(dǎo)性變革 連續(xù)的 有規(guī)律的活動(dòng) 并按規(guī)定順序出現(xiàn)和執(zhí)行 產(chǎn)生結(jié)果以人為中心的變革 適應(yīng)人的價(jià)值觀念和對工作期望的變化組織變革的這四種類型 其實(shí)并不是嚴(yán)格區(qū)分的 而是相互聯(lián)系 相互影響的 一個(gè)企業(yè)的組織變革可能同時(shí)涉及到上述的某幾種類型 5 4 3組織變革的目標(biāo) 使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性 5 4 4組織變革的內(nèi)容 對任務(wù)的變革 組織的運(yùn)行目標(biāo)和方向?qū)夹g(shù)的變革 設(shè)備 建筑物 工作方