公司政治—MBA必修課(doc 16頁).doc

公司政治MBA必修課在MBA畢業(yè)的那一天，我對未來充滿了信心。兩年的艱苦的學習豐富了見識，解開了八年工作以來許多的疑問，提升了自己的知識結(jié)構(gòu)，感悟到許多；更重要的是它（MBA）培養(yǎng)了一種思維模式。當時遙望未來職業(yè)生涯，腦海中再次響起愷撒大帝那句驚世之言“我來了，我看見了，我征服了！”。我想許多MBA畢業(yè)生在踏上各自的職業(yè)生涯中，多多少少都有我這種自信的感覺！ 憑著以往的工作經(jīng)歷，憑著MBA的金敲門磚；很快我成為了一家民營IT集團的高級管理人員，我找到了MBA學習后的第一個舞臺；兩年里，我憑著在MBA學到的知識結(jié)合以往的管理手段，以及積極務實的工作作風，在整個集團中的各個要害部門和一線擔任高職，HR總監(jiān)、市場總監(jiān)、大區(qū)總經(jīng)理、運營總監(jiān)，成為集團中最年輕、業(yè)績最出色的人，職務一路平步青云。眼前的成就使我覺得MBA沒有白學，但人生得意的時候往往是失意的開始。很快，我被一種不經(jīng)意的、陌生而強大的無形力量所擊敗，以往的業(yè)績和成就成為今天的罪狀，曾經(jīng)的朋友和部下紛紛叛變或遠離，這股力量就是公司政治，或者說辦公室政治。 這一切的發(fā)生和作為都披著冠冕堂皇的外衣，如企業(yè)戰(zhàn)略、績效考核、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)價值觀、管理文化等等；其結(jié)果就是管理層動蕩，企業(yè)戰(zhàn)略搖擺模糊，業(yè)績滑坡。很不幸的是，我成為這場政治風暴的的核心對象，在經(jīng)過自己一陣無頭緒的抵抗后，我失敗了。作為受過系統(tǒng)訓練MBA，我第一次感到迷惑，在以往的案例中根本沒有學過或者提到過這些。這是一種什么樣的東西具有那么大的威力，改變著一個企業(yè)或一個人的命運和前程。平時隱形存在、關(guān)鍵時刻翻云覆雨，而且無處不在，令人無可遁逃！ 這是公司政治的真相嗎？當遇到問題，我再次用回MBA學到的工具：發(fā)現(xiàn)問題分析學習思考制定方案執(zhí)行檢查效果修正。那就讓我們來對“公司政治”展開一個MBA的經(jīng)典解決模式吧 一、“公司政治”的簡單分析 人往往會走入一個誤區(qū)，就是我只要作好本職工作，就可以了，不要過分涉入其他事情；MBA更甚，MBA的本職就是作好管理，只要有業(yè)績和管理完善，這就是對公司和老板最大的回報。我的失敗就開始與此，出于對“政治”這個概念的不甚了了和“復雜”甚至“骯臟”的傳說，往往對所謂“政治”不感興趣而“遠離政治”。但是總有一天，發(fā)覺自己從來就在一個政治體系中生存游刃，而政治也只是一種客觀存在其“政治意識”的覺醒，或可算得一種成熟。 -沒有哪個老板會公開談論公司內(nèi)部的政治。他們嘴上經(jīng)常說的那些戰(zhàn)略、市場等等東西，而事實上他們所想與所思完全兩樣。其實老板們中的大多數(shù)在治理公司經(jīng)年后都驚覺自己經(jīng)常翻閱，而且真正能掩卷沉思的往往是政治類書籍。我的老板的書柜里最多的是毛澤東點評某某的書籍。覺得自己還有更重要的事情要做，那些天真地認為自己的組織當中根本不會有“政治”折騰空間的老板，其企業(yè)往往還在求生存和發(fā)展中，使他沒有時間來考慮“公司政治”。我抱著蔑視公司內(nèi)部政治的想法進入一個新的組織，注定要為自己犯下的致命錯誤付出代價。 -政治是什么？我認為“政乃眾人之所求，治乃解決所求的游戲規(guī)則。”公司政治可以籠統(tǒng)地認為是企業(yè)內(nèi)各種利益關(guān)系的總和。 所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，公司政治游戲中的各方利益和資源才是他們的最終目標，但必須都有著各自冠冕堂皇的理由。人與人之間，派與派之間的關(guān)系無非是對資源的占有和分配關(guān)系，圍繞分配資源所形成的默契、勢力范圍、影響力、指揮鏈、習慣與傳統(tǒng)等等，這些都可以歸到公司政治的范疇中。但公司政治的表現(xiàn)形態(tài)與企業(yè)的日常事務往往絞結(jié)在一起，分不清那些是工作，那些是政治，這就使得公司政治的邊界非常模糊，無形就由此而來。 -公司政治平時就是保持基本平衡的狀態(tài)下，人們一起為某個明確的目標和諧地工作這自然是最理想的情境，但基本不可能實現(xiàn)。一旦這種平衡被打破，就會爭端四起，紊亂發(fā)生，政治就成為顯性的意識和手段。公司政治的激化往往是一個人或者一個利益團體打破了平衡，而又不能與原來的體系或者利益團體達成和諧共處，建立起新的一套真正有效用的控制系統(tǒng)。如果你恰恰是那個人或者利益團體的代表的話，你要么成為公司政治的對象，要么成為發(fā)起挑起公司政治的代表，兩者必具其一。 二、MBA面對的公司政治現(xiàn)象與成因 公司政治的成因和表現(xiàn)形式千變?nèi)f化，我試著選取幾種以供大家自我參考你身邊發(fā)生的事情，并能透過現(xiàn)象來研究本質(zhì)并找到解決方案： 創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)象VS大哥級副手 -中國有句古話“共患難易，同富貴難”。對于很多創(chuàng)業(yè)者而言，大家可以齊心協(xié)力共創(chuàng)江山，但企業(yè)做大后，往往大家分庭抗禮。數(shù)一下一個你比較熟悉的公司，再數(shù)數(shù)當初一起創(chuàng)業(yè)的人還有幾個留在公司里創(chuàng)始人能夠長相廝守很少。 -原因很多：一山不容二虎、核心權(quán)力人物獨斷專行剛愎自用、道不同不相為謀、兔死狗烹、卸磨殺驢甚或是“分贓”不均，等等。有太多的因素決定創(chuàng)業(yè)者是安靜地走開，還是該勇敢地留下來。 另一個角度是當初的創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在往往是公司副總裁一級人物，他們擁有太多的空間，結(jié)果現(xiàn)在公司核心的資源統(tǒng)統(tǒng)掌握在副手的手上，有些老板對業(yè)務的控制權(quán)反而很弱，如果以非常明顯的手段奪過來，未免不大妥當。所以他對副手是既忌且恨又怕，每次出臺什么新的政策規(guī)章，十有八九是針對自己的“大哥級”副手的。現(xiàn)在沒有動手的原因，或許還覺得時機不成熟，所以矛盾就在這樣的互為制約和平衡中持續(xù)。 解決這些矛盾方法最高明是一般分為三步曲：先是許以高位虛職，然后“杯酒釋兵權(quán)”；最終是“借刀殺人”。如果想要和平分手的話，就是在老板最終取得控制權(quán)前能夠達成利益上的最終妥協(xié)。 我遇見過的一個案例就是老板想讓主管市場副總走人，但又有所顧忌；他先將該副總提升為集團的副總裁，主抓市場營銷，目的是調(diào)離該副總?cè)温毜匿N售公司總經(jīng)理一職，然后在新的一年就請了一個知名顧問公司來公司推進“推進CRM管理，重整顧客價值鏈”，獲得大量客戶資源；最后用績效考核將該副總原來手下最得力的幾名干將干掉，然后給該副總兩個選擇，一個是擔任享受副總裁級別的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任一職；一個是拿高額補償金后提前退休。后面的我想大家不說都明白了吧！ 投資收購陷阱與投資空殼 正常的企業(yè)的投資、兼并與收購是一次利益和組織的重新調(diào)整與安排。新的資本進入往往不是單純的投資行為，它不僅需要董事會中的話語權(quán)、資本收益的索取權(quán)，甚至還要得到公司的管理控制權(quán)。因此，原有的組織架構(gòu)、管理方式、業(yè)務戰(zhàn)略都要有新的變化。 公司政治往往能夠利用這個機會進行重新洗牌。 收購過程一般是看中對方的在客戶、技術(shù)、渠道、營銷方面有著本土化的優(yōu)勢，并達到繞開政策壁壘，搶占市場和先機。先是給原來管理層保持擁有公司的控制權(quán)，給予資本的支持，日子會非常好過。當資本層面取得控制權(quán)后，就會在業(yè)務層面通過各種先進的技術(shù)手段和管理方式進行滲透。隨著業(yè)務層面控制力的增強，將原有的管理人員開始一個個出局。完成了管理人員大換血后，戰(zhàn)略做重新調(diào)整，成為其業(yè)務的一個組成部分。 我所知道的一個案例就是一家國內(nèi)知名的系統(tǒng)集成公司在收購另一家公司之后，經(jīng)過一段時間磨合，控制了基本的業(yè)務和客戶，兼并方遂開始動手整理局面。他們首先掌握了被兼并方幾個銷售人員侵吞公司銷售費用的證據(jù)，隨后突然發(fā)動攻勢，對外宣布包括被兼并方總經(jīng)理在內(nèi)的一些人轉(zhuǎn)移公司客戶資源。由于業(yè)務和客戶基本上被人控制，這些人已經(jīng)喪失討價還價的余地，只能在這場公司政治爭斗中落荒而逃。 投資空殼 另外一個出名的案例是一家做家具的上市公司在所投資的一家ERP公司，收購后投資人收到該公司員工的匿名信，告知財務混亂，資產(chǎn)大部分已被抽離。于是迅速組織財務人員前往核實，發(fā)現(xiàn)與投資之前相比，應收賬款奇高，而且大都集中在一家公司名下，而這家公司正是由自己所投公司管理層的幾個人持股。 -當初投資這家ERP公司，主要是看好其強大的市場占有率，技術(shù)倒還在其次。而且當時業(yè)務已能盈利，這樣的公司對改變目前處于主業(yè)暗淡的上市公司來說，正是改型的最佳機會。資金注入之后，投資人派出總經(jīng)理，但日常業(yè)務仍交給原來被收購方的管理層做，在參加公司的各種會議，發(fā)現(xiàn)公司的管理和經(jīng)營很多問題，并提出了很多建議，尤其是管理層的人選問題。這就造成了現(xiàn)任總經(jīng)理與原來管理層之間的矛盾。-整個公司完全為原管理層的幾個人控制。這位投資人的進入，雖然帶來了資金和上市的前景，但威脅到這幾個人的“領地”。于是，管理層的這幾個人就偷偷注冊了一家公司，悄悄將客戶和合同逐漸轉(zhuǎn)移過去，公司的管理層和幾位骨干技術(shù)人員都持有新公司的股權(quán)。 -在與管理層的談判中，這位投資人體會到了公司政治的厲害，公司原總裁把話說得非常明白：“拿錢進來可以，但不要參與管理，這里全都是我的人，如果讓我走也可以，那你得到的只能是一個空殼，在投資者那里一文不值！” -接班人問題與站隊的學問 -選擇接班人，是最能激化公司政治的興奮劑；因為這意味著新的一輪權(quán)利和資源的分配。不論是家族企業(yè)的一脈傳承；還是國有企業(yè)是上級主管單位任命；或者是民營企業(yè)把位置給那些最有能力的人。但公司內(nèi)的問題盤根錯節(jié)，糾纏就難以避免，因此“接班人”問題就變得很“政治化”。 這時候公司政治的手法最常用的是“賽馬中相馬”，先圈定幾個相對中意的候選人，分別委以重任，暗中觀察其行事風格，從各個層面來考察他是否具備一個領導者必需的素質(zhì)，然后在合適的時機敲定接班人。那些候選人這時候是八仙過海，各顯神通。正面的有真正帶領人馬攻城略地并有一定業(yè)績，并積極建立團隊與企業(yè)一起成長起來，認同企業(yè)的價值觀和行為方式的。負面的有拉幫結(jié)派，發(fā)動群眾斗群眾，寫匿名信和偽造事實來抹黑對方的，然后虛報業(yè)績假象給老板的。 接班人問題是公司政治白熱化的表現(xiàn)，因為涉及到的權(quán)利和資源再分配最最關(guān)鍵。這時候你的智慧就取決你站隊的學問。 想在公司生存得好，其在組織中的地位取決于“距離”。位置、資歷、和老板的個人交情、對別人的影響程度、在組織中發(fā)言的活躍程度等，往往是測定這種距離的要素，人們在這種既定的距離中維持一種平衡。新來者要暗中揣摩這個距離從而得到組織的認可。一旦換了新的老板，原有的平衡被打破、新的平衡還沒有建立的時候，站隊就非常關(guān)鍵，如果此時站錯隊，可能再也沒有改錯的機會了。站隊有時候是身不由己，有時候又需眼疾手快。通常上層的縫隙一出現(xiàn)，下面就立刻開始自動站隊。 外來和尚、空降兵與ERP迷局 在企業(yè)任職的MBA往往有三種形態(tài)，第一是你是老板，然后去學習了MBA；第二是你是員工，然后去學習了MBA，學成后依然回原單位工作；第三是你是MBA，被聘用來這個企業(yè)工作。第三種往往最活躍和積極，但往往也是公司政治的犧牲品。他們被企業(yè)稱為“外來的和尚”，“空降兵”，當然我們自己也有個響亮和時髦的稱號職業(yè)經(jīng)理人”。是典型。但這些和尚想念好經(jīng)卻沒那么容易。初來乍到，毫無根基，四顧茫然，但我們在公司政治面前往往是既無根基，又無人脈，我們這些高級管理人員，因為不是從已有的中層提起來，所以很難讓基層或是大家服氣，而且我們往往一上臺就想通過變革達到業(yè)績目的，但不知不覺中就會成為被利用的工具和矛盾集結(jié)的焦點。 -大多數(shù)作由MBA們擔當?shù)摹翱战当\可以概括為“四部曲”： l 明朗歡快的前奏；人們對即將或者已經(jīng)到任的職業(yè)經(jīng)理人滿懷信心，、充滿希望，期待著他能給企業(yè)帶來新的觀念、新的戰(zhàn)略和方法； l 旋律明快、節(jié)奏有力的行板；職業(yè)經(jīng)理人大刀闊斧地施展“武功”，理念宣導、戰(zhàn)略調(diào)整、結(jié)構(gòu)重組、業(yè)務撤并、人事調(diào)配，在上上下下方方面面的積極配合下，他的能力也許能夠超水平發(fā)揮； l 低沉回緩、猶豫躊躇的慢板；結(jié)構(gòu)調(diào)整基本結(jié)束，開始進入實質(zhì)性的執(zhí)行階段，各種固有的矛盾在新的環(huán)境中重新激化，相關(guān)利益方在協(xié)調(diào)各自的位置，外來的和尚在念完了經(jīng)后才看到了血淋淋的殘酷現(xiàn)實，曾經(jīng)的激情和狂熱逐漸被冷靜和懷疑所代替； l 短暫而又干脆的結(jié)束曲；利益各方的矛盾激化到一定程度，“空降兵”成為被迫出局的替罪羊，帶著大家對他的猜疑、埋怨甚至不屑悄然離開。 并不是所有人都有資格演奏這個四部曲。目前在國內(nèi)企業(yè)領銜主演一般是有MBA頭銜（最好是國外的）、懂業(yè)務、會管理，最好要有國外工作經(jīng)驗。只不過每個演員由于所處環(huán)境不同，對故事的演繹有很大差異，有的略顯滑稽，有的稍過悲壯，成功者寥寥。 如果ERP的發(fā)明者知道中國人將ERP作為公司政治的利器使用的話，不知道是該贊嘆還是咒罵。 我認識的一家從事IT產(chǎn)品分銷的集團公司，其公司準備實施ERP項目，該項目對一家公司的戰(zhàn)略性不想太多闡述，其根本目的是通過實施借ERP徹底改變原來中國企業(yè)傳統(tǒng)的總公司與分公司的管理體系，降低過高的管理成本；降低企業(yè)的總成本來提升競爭力。這家公司通過設在全國的30多個分公司來管理各級經(jīng)銷商，表面上看來，分公司由總公司直接控制，但實際上分公司的管理費用非常高，加上各分公司在執(zhí)行總公司管理規(guī)定時更多地會考慮自身的利益，往往造成管理失控。鑒于ERP系統(tǒng)一旦開始運作，公司對分公司的管理控制能力將會有很大提高，本來大家都是歡迎盡快上馬該項目。但由于ERP本身在設計方面的確有很多不足和項目顧問缺乏市場觀念，與各個分公司溝通不足，不少分公司負責人對此持產(chǎn)生懷疑態(tài)度，由于總公司內(nèi)部有人刻意將懷疑上升到抵觸，矛盾開始激化。 -由于幾個主要分公司負責人的抵觸，ERP逐漸上升為路線斗爭。抵觸情緒最強烈的是營業(yè)額最大的廣東分公司。該分公司一位副總素來與總經(jīng)理有矛盾，但因為該公司總經(jīng)理治理下的廣東公司業(yè)績出色，雖然總公司某些人都他有不少詬病，但因為業(yè)績問題都被壓下去。此次ERP項目，該公司的副總私下里向公司總裁請纓，希望協(xié)助公司完成ERP實施工作，并且保證業(yè)務不會受到大的損失。很快，廣東分公司的老總被明升暗降，只得另謀高就。在順利完成ERP在廣東分公司的實施工作后，原分公司副總被任命為總公司副總裁，負責所有分支機構(gòu)的ERP工作。公司ERP工作很大程度上依靠各地分公司中這樣一批人的出現(xiàn)，他們在這場運動中都得到了好處，升職的升職，加薪的加薪，原來極力反對公司此項決定的那些人則黯然離去。最終，該ERP項目在實施中因脫離市場現(xiàn)狀，反而被棄置不用了，公司的管理又回到原來的舊的模式上去了，但精英已經(jīng)流失了。 以上介紹的只是公司政治的一小部分皮毛，但其中對于以管理為其核心的MBA來說，當問題成為一種強大的力量使你無法回避的時候；你就應該勇于去研究它- 公司政治的內(nèi)在規(guī)律，使它轉(zhuǎn)化為一種管理工具為己所用。 三、我對公司政治的思維 做正確的事情還是把事情做正確？ 哈姆萊特的名言：“To Be or Not To Be?生存還是死亡？”闡述了是人生的哲學。MBA名言是“做正確的事情，然后把事情正確Do the Right Things, then Do the things Right!”闡述了管理的精髓。我曾經(jīng)走過一個誤區(qū)，認為管理者首先“要做正確的事情！”。作為一個成功的MBA，你還要學會正確地做事，要有足夠的政治智慧，必須明白其中的來龍去脈，明白何時該點到為止，能夠及時收手。 我在MBA學習中，曾經(jīng)有一位當時國家級的智囊在給我們授業(yè)的時候，就提出了在官場中下屬處世的八字箴言：“位置、角色、火候、尺度”，當時并不能理解，現(xiàn)在碰了釘子，回想起這句話真是受益無窮?。∫驗橄胍诠菊沃辛⒂诓粩≈氐脑?，首先要擺正自己所處的位置，也就是通常所言：“屁股決定腦袋”，你所處的位置決定你可以做什么，說什么；很多擔任高級職位的MBA，在事業(yè)一帆風順的時候，往往被成績沖昏了頭腦，認為公司今天的成就得益于自己的管理；其實他根本忘了，他只是一個高級雇員而已。在公司里，你只可能選擇兩個位置：“老板”和“打工仔”。公司只有老板才能決定什么是“正確的事情”，如果你過分強調(diào)自己要做“正確的事情”，那你在潛意識里準備取代老板了。清楚了自己在公司的位置以后，那么你的角色就是執(zhí)行者，執(zhí)行者所要全力以赴地做到“把事情做正確了”，至于剩下來掌握火候和尺度只是一種經(jīng)驗的積累和運用而已?！白稣_的事情還是把事情做正確？”是兩種管理思維，前者代表民主先進的管理思維，后者強調(diào)專權(quán)控制的管理思維，在這兩個截然不同的管理思維往往是引發(fā)老板和你之間的矛盾根源，也是引導你成為公司政治的犧牲品的根本原因。 也許大家會質(zhì)疑中國的管理思維落后于時代；其實不然，這是中國特色；首先因為中國企業(yè)真正按市場游戲規(guī)則運作不過短短幾十年，整個社會沒有形成相應的管理文化氛圍，上層建筑殘缺不齊；比如法律，象商業(yè)社會最重要的商業(yè)憲法“民法”還只是一個臨時性初級產(chǎn)品，現(xiàn)行的公司法就明顯落后。其次，中國的老板們都剛剛從最殘酷的原始積累爬出來，面對信用匱乏，復雜多變的商業(yè)社會，他第一想到的是保護自己和生存，不能強求他們迅速將信任和權(quán)利交給經(jīng)理人；最后，中國的經(jīng)理人還缺乏職業(yè)感，不論是道德修養(yǎng)還是敬業(yè)精神，離真正的職業(yè)經(jīng)理人還有距離，需要修煉。 權(quán)利文化和人物文化 公司政治也算是一種組織行為，當它有規(guī)律、有時間周期和有組織地發(fā)生后，就能被視為一種組織文化。MBA的組織行為學中有對組織文化分類，大致為：權(quán)力文化、人物文化、任務文化和角色文化。通常在企業(yè)當中，這四種文化都交叉存在。而在中國企業(yè)當中，公司政治其組織文化的表現(xiàn)主要為權(quán)力文化和人物文化： - 權(quán)利文化的核心關(guān)系是掌握權(quán)力和影響的人與那些為他工作的人之間的關(guān)系。權(quán)力文化決定于處于中心的人，其他人都要從權(quán)力的中心吸取力量、影響和信心。下級之間的主要關(guān)系是和中心的關(guān)系。 因此，如何建立起一條與權(quán)利中心暢通的溝通渠道，適時了解信息，掌握方向來調(diào)整自己的戰(zhàn)略是很重要，也就是通常說