社會責任與管理道德知識培訓(ppt 127頁).ppt

第5章社會責任與管理道德 什么是社會責任 社會責任和經濟績效 管理的綠色化 以價值觀為基礎的管理 管理道德 當今世界的社會責任和道德問題 進利益相關者乃至整個社會的福利 定的決策要能夠培育 保護 提高并促和義務 這種責任和義務要求管理者制社會責任 管理者肩負的一種責任 社會義務 企業(yè)應一定的經濟和法律要求所必須履行義務的行動表現(xiàn) 社會響應 企業(yè)為響應社會條件變化或社會要求和期望采取的行動 社會責任 企業(yè)超出法律和經濟的要求而追求對社會有利的長期目標的自覺行動 社會責任的概念和企業(yè)參與社會的方式 不論是市場或社會 還是員工或顧客 不僅要聽企業(yè)就社會責任承諾了什么 更是看其做了什么和做到了什么程度 兩者差距越大 社會和人們對企業(yè)的反感越大 社會參與的方式 支持建立問題產品招回制度完全綠色材料設計建設廠房堅決執(zhí)行節(jié)假勞動工資制度不記名捐資外層空間的研究真實公開企業(yè)成本利潤數(shù)據(jù) 主動給予排污受損農戶補償積極吸納社區(qū)下崗人員就業(yè)適合崗位全部安排殘疾人員按照人力資源貢獻分享利潤堅決杜絕偷逃稅收現(xiàn)象發(fā)生 有義務做正確 公正 平等的事情避免傷害 義務責任做優(yōu)秀的企業(yè)公民向社會貢獻資源提高生活質量 經濟責任獲利所有事物的基礎 法律責任遵守法律法律是對與錯的社會法典根據(jù)游戲規(guī)則玩游戲 道德責任講道德 企業(yè)社會責任的金字塔 社會責任反應方式 低度社會責任 高度社會責任 妨礙主義法指的是管理者的行為多是極不道德 甚至是非法的 他們竭力掩飾自己的行為 以免為利益相關者和社會知道 防御法指的是起碼承諾以合乎社會要求的方式行為 但從來不想承擔法律規(guī)定之外的社會責任 調節(jié)法指的是承認承擔社會責任的必要性 努力平衡股東和其他利益相關者的關系 并力圖使社會看來是合理的 前攝法指的是積極主動承擔社會負責 設法了解不同利益相關者要求 樂于利用組織資源促進股東及其他利益相關者受益 我們堅信 我們的首要責任是對醫(yī)生 護士和患者負責 對父親和母親負責 對所有享用我們產品和服務的人負責 我們必須提供高質量的服務以滿足顧客的需求 不斷努力降低成本 保持合理的產品價格 必須及時準確地回復顧客的訂單 必須給予我們的供應商和分銷商合理的利潤空間 對我們的員工負責 對世界各地所有與我們一道工作的人們負責 尊重每一個作為獨立個體的人 必須尊重員工的尊嚴 認可他們的優(yōu)點 保證員工的工作安全感 薪資應當是公正而恰當?shù)?工作環(huán)境要整潔 有序 安全 關心每一位員工 幫助他們履行自己的家庭責任 必須保證我們的員工能夠自由地提出建議和意見 必須給予所有具備資格的人以公平的雇用發(fā)展和晉升機會 提拔的管理人員必須能夠勝任工作 他們的行為必須是正義的和道德的 對我們生活和工作的社區(qū)負責 對國際社會負責 做優(yōu)秀的企業(yè)公民 支持公益事業(yè)和慈善事業(yè) 繳納應當承擔的稅賦 促進公民生活 健康和教育水平的提高 愛護我們有權使用的公共財物 保護環(huán)境和自然資源 我們最后的責任是對股東負責 經營必須保持合理的利潤 實踐新的想法 必須進行研究 開發(fā)創(chuàng)新項目 為錯誤付出一定的代價 購置新設備 提供新工具 保證不斷有新產品問世 保持一定的存貨以備急需 嚴格依照上述原則運營 必須能夠保證股東獲得合理的回報 我們的信條 資料來源 強生公司年報 不僅是對環(huán)境的承諾 而且有內在邏輯 管理的綠色化 境行動的自覺對自然環(huán)境的影響和采取保護自然環(huán)意識到組織的決策和活動密切關系 法律方法在環(huán)境保護方面符合法律規(guī)定 市場方法對顧客的環(huán)保偏好需要做出相應 利益相關者方法滿足各個利益相關者的環(huán)保要求 活動家方法積極主動地保護環(huán)境 走向管理綠色化的方式 管理綠色化的評價方法 依據(jù)GRI GlobalReportingInitiative 制定的原則和指導 自愿報告在促進生態(tài)環(huán)境平衡方面所作努力 采用ISO14000 環(huán)境管理 標準體系對企業(yè)環(huán)境進行管理 通過執(zhí)行并達到標準要求的認證 力爭進入全球可持續(xù)性百強企業(yè)排名 共享的組織價值觀 指導管理者的決策和行動 塑造員工行為 影響銷售效果 建立團隊精神 向所有 客戶 公布組織的 信念宣言 將共享價值觀清晰到任務 如何對待顧客 如何對待工作 如何對待供應商 如何對待環(huán)境 用產品和服務的承諾換取顧客對組織的信任 為實現(xiàn)團隊的共同目標 承諾更投入的工作和承擔更多責任的義務 從而體現(xiàn)對堅信價值觀的支持 共享價值觀的作用 也是共享價值觀是否發(fā)揮作用的檢驗 一個組織贊同什么和信奉什么的一致認同 確立并詳細陳述組織的核心價值觀 營造一種環(huán)境 鼓勵員工接受所要求的組織價值觀 將組織價值觀細化為決策 行動以及工作方式的具體要求 高層管理者要成為遵守組織價值觀的表率 聘選那些愿意接受并承諾遵守組織價值觀的人 將遵守組織價值觀要求與績效評估和報酬聯(lián)系在一起 明確以共享價值觀為基礎的管理目標 并采取強硬的措施實現(xiàn) 以共享價值觀為基礎管理的操作要點 權利主義 公平主義 個人主義 功利主義 功利主義決策應該以絕大多數(shù)人的利益為基礎 即在決策時考慮所有受影響的人 然后選擇能讓最多的人滿意的解決方式 但它可能會忽視少數(shù)人的利益和需要 個人主義認為應該在不損害他人的前提下 努力提高個人的利益 商業(yè)決策的基礎 也是資本主義原理基石 在自由市場交易中 每個個體在經濟決策時 權利主義相信每個人都有基本人權 應該受到尊重和保護 有權要求一個安全和健康的環(huán)境 基本人權使人們可以按照最有利于自己的方式行動 從而也使社會受益 根據(jù)權利主義 如果一項決策剝奪了個人最基本的權利 它就是不道德的 公平主義即在決策時 平等地對待所有人 這就是公平主義的基礎 它包括分配公平與程序公平 如分配公平關注組織的獎勵 懲罰和結果的公平性 一個 不同倫理價值觀 都會利用所有可獲得的信息 說謊和其他不道德的行為都要受到懲罰 因為與有道德的企業(yè)或個人做生意符合人們的自身利益 反之則不符 員工是否得到了與其績效相當?shù)膱蟪?是否過多或過少 程序公平則指規(guī)則和程序的平等與一致 人們需要思考的不僅是 應該 做什么 更需要知道 為何應該 如何思考 應該 沒有對 應該 的理性思考 就難以對日常生活提供有效的指導 1 收集信息 事情是怎樣發(fā)生的 是否有我需要知道的與事情有關的歷史背景 是否有我需要知道的與現(xiàn)在的狀況有關的事實 2 確定倫理問題確定這個問題可能危及的倫理價值觀 當存在兩種價值觀相互沖突時 有沒有一種道德準則指出 應該優(yōu)先考慮哪種價值觀 3 確定受影響的團體首先確定受決策直接影響的團體 然后考慮得更寬泛一些 考慮其他可能會受到影響的團體 4 確定決策結果 確定受決策影響的各個團體將面對的是什么不同結果 對不同的團體 每種結果出現(xiàn)的概率有多大 有沒有發(fā)現(xiàn)哪些必須要避免的非常糟糕的負面結果 決策的短期結果和長期結果是什么 5 確定我的義務確定感覺到的義務及其理由 每個人在社會中都要扮演許多角色 員工 領導 父母 配偶 子女 朋友 肯定會有角色沖突 在決策時 充分意識到各種不同角色所承擔的義務是非常重要的 6 考慮我的性格和誠信當別人了解我決策的所有考慮時 他們將怎樣判斷我的性格和誠信 可利用如下測試檢驗 公開法則測試 即我的決策和考慮被公開 出現(xiàn)在媒體上 會有什么社會反應 我是否坦然 黃金法則測試 亦即 己所不欲 勿施于人 的法則測試 我是否愿意他人也以同樣方式對待我 利益法則測驗 即自我利益的考慮在決策中起了多少作用 如果不考慮自我利益 決策會是怎樣 7 創(chuàng)造性地思考潛在方案也許受到某種限制而想不出好的方案破解道德困境時 請其他人參與決策 8 檢查直覺決策后如果感覺不對勁兒 可能就是什么地方有誤 檢查前面幾個步驟 確保沒有疏漏或忽略任何重要信息 制定符合倫理決策的八個步驟 結構變量 道德發(fā)展階段 道德認知調整 道德或非道德行為 個人特征 問題強度 組織文化 道德是人們共同生活及其行為的準則和規(guī)范倫理即人與人相處的各種道德準則 道德選擇模型可作為理性與意志權衡的行動指引 即便通過模型檢驗得到的是非道德行為 也能守住道德底線 影響道德和非道德行為的因素 道德困境 道德困境即在利己同時感到損人而處于的一種心理緊張的狀態(tài) 道德行為選擇過程 研究表明 道德發(fā)展存在三個水平 每個水平包含兩個階段 在每個相繼的階段上 個人道德判斷越來越不依賴外界的影響 2 僅當符合其直接利益時遵守規(guī)則1 嚴格遵守規(guī)則以避免物質懲罰 4 通過履行你所贊同的義務來維護傳統(tǒng)秩序3 做你周圍的人所期望的事情 6 遵循自己選擇的道德原則 即使它們違背了法律5 尊重他人的權利 支持不相關的價值和權利 不管其是否符合大多數(shù)人的意見 前習俗水平 利己 習俗水平 隨大流 原則水平 尊重他人堅持信念 水平 階段描述 道德發(fā)展階段影響但并不最終決定道德或非道德行為 道德發(fā)展階段 研究發(fā)現(xiàn) 有兩種個性變量影響著人們的行為 這兩個個性變量是 自我強度 和 控制中心 點 自我強度是衡量個人自信心強度的一種個性尺度 自我強度得分高的人往往能夠克服不道德行為的沖動 并遵循自己的信條 自我強度高的人更可能做他們認為是正確的事 可以預料自我強度高者比自我強度低者將在其道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性 控制點是衡量人們相信自己掌握命運程度的個性特征 內控的人認為能夠控制自己的命運 而外控的人則認為一生中會發(fā)生什么事全憑運氣或機遇 這將影響一個人采取道德或非道德行為的決策 外控的人不大可能對他們行為的后果負個人責任 他們更可能歸咎外部力量 內控的人更可能對其行為后果承擔責任 并根據(jù)自己的內在是非標準來指導自己的行為 內控型的人比外控型的人在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性 個人特征 或組織制造了困惑 結構關系的設計如果能夠使模糊性和不確定性最小 并不斷提醒人們什么是道德的 就更有可能促進道德的行為 結構變量對道德或不道德行為選擇的影響有 正式的規(guī)章制度的模糊性和不確定性 上級行為的道德或不道德 績效評估是集中在注重于結果還是注重于手段 與績效評價密切相關的報酬分配方式 組織的結構關系有助于形成個人或組織的道德或非道德行為 有些結構關系提供了強有力的行為指導 另一些結構關系卻只是給個人 結構變量 強文化比弱文化對組織中人的影響更大 如果文化很強并且支持高道德標準及行為 便會對采取道德行為產生非常強烈和積極的影響 而在弱文化環(huán)境中 人們更可能以某種亞文化作為規(guī)范和行為的指南 工作群體 某些部門的準則 甚至某個個人意志 將強烈地影響弱文化組織中道德或非道德的行為 組織文化 組織文化的內容和力量也會影響采取道德或不道德的行為 可能形成較高道德標準和行為的文化 是高風險承受力 高控制力以及對沖突高寬容的文化 潛在受害者與這種行為或行為人的接近程度 有多少輿論認為這種行為是不可取的或是邪惡的 這種行為造成危害的可能性有多大 有多少人會受到危害以及受害人特征的一致性 人們能否直接感覺到危害以及行為是否直接導致危害 某種行為的危害大到什么程度 問題強度 道德困境 一個基于真實情況的案例 假如你的朋友已成功應聘為某家壽險公司地區(qū)分公司的業(yè)務員主管 并將管理幾十名業(yè)務員 他們正在以公司專門的 護士代表 身份推銷一種廣受醫(yī)院護士歡迎的儲蓄壽險產品 當正式接手業(yè)務后 你的朋友發(fā)現(xiàn)這一儲蓄壽險產品的保費很高 而支付的利息很低 他 她 知道按保險法規(guī)是不能稱為儲蓄險種的 而且業(yè)務員也并非是專職的 護士代表 但分公司的經理卻強調要突出宣傳這一險種的儲蓄功能 并堅持 護士代表 是使推銷工作進展順利有效手段 因為推銷這種產品付給業(yè)務員的傭金高達保費的55 比推銷一般養(yǎng)老金保險5 的傭金高很多 業(yè)務員非常努力推銷這種保險產品 而缺少積極性推銷其他險種產品 按照現(xiàn)在的業(yè)務增長勢頭 預期公司利潤將實現(xiàn)倍增 你的朋友不僅可以拿到每月五位數(shù)的工資 而且可以在年終得到六位數(shù)的獎金 面對這一道德困境 朋友請你能給他 她 該怎樣做的建議 并希望能以影響道德和非道德行為的因素 也可以稱為道德決策模式解釋你的建議 傷害者都是護士 對象集中 產品功能的夸大 對投保人造成傷害 推銷越努力和成功 受傷害人數(shù)就越多 護士投保受到傷害直接原因是推銷中夸大功能 產品功能夸大被揭露 肯定會受到輿論的譴責 一旦投保 對投保人的危害是直接的和長期性的 保護投個人的權利維護社會誠信傳統(tǒng)避免卷入違規(guī)懲罰 說明隱瞞實情錯誤所在指出可能違規(guī)受懲后果 分析問題強度及具體的原因 應用道德困境問題解決框架的案例 強內部文化 行動上表現(xiàn)出僅追求短期個人收益最大化結果 集權式管理 以分公司經理的要求執(zhí)行 內部沒有正式道德準則規(guī)范 在討論企業(yè)社會責任和道德時 文化的基本價值道德觀極為重要 在中國 孔子的教義與當代學者一樣 對現(xiàn)代思想產生著非凡影響 孔子的教導是一些實用的道德倫理訓誡 不含宗教的內容 儒學不是一種宗教 而是一套日常生活的實用準則 孔子的信條是從他所觀察的中國歷史中汲取和感悟的 孔子教導的基本原則 社會穩(wěn)定建立于人與人之間不平等的關系之上 即君 臣 父 子 家庭是所有社會組織的原型 己所不欲 勿施于人 生活中每個人的美德包括努力獲得手藝和教育 勤奮工作 節(jié)儉 有耐心和恒心 鋪張浪費就像發(fā)脾氣應嚴格避免 中庸高于一切 中國文化中價值道德觀的源泉之一 處世的一類信條和基本原則 個人倫理價值觀和行為的影響因素 歷史 宗教 哲學 地理環(huán)境 民族 社會文化 當?shù)丨h(huán)境 組織 地理區(qū)位社區(qū) 家庭 團體 社會 法律 規(guī)范和制度 社會規(guī)范和價值取向 個人倫理和行為 歷史引導社會道德的發(fā)展 社會塑造當?shù)氐沫h(huán)境 當?shù)丨h(huán)境塑造個人行為 倫理 ethics 是指導個人和群體行為及進行是非判斷的一套道德準則和價值觀念的綜合 倫理價值觀為人們設定了判斷行動或決策好壞的標準 法律要求 道德標準 道德標準與法律要求間的關系 減少組織中不道德行為的方式 組合 雇員甄選了解應聘者的個人道德發(fā)展階段 個人價值觀 自我強度和控制中心等道德準則和決策準則其內容包括通過 企業(yè)道德標準的變量 和 檢驗企業(yè)決策道德的12個問題 的檢驗 見P 130 等高層管理者的領導成為誠實并遵守道德的表率 履行 企業(yè)共享價值觀的要點 的管理職責 見P 121 在設定目標和績效考評中加入道德要求 對道德行為給予獎勵和對非道德行為給予懲罰等工作目標和績效考評道德培訓 獨立的社會審計正式的保護機制保護提出道德問題的員工 孤立地看 這些行動可能不會對組織或企業(yè)道德行為產生多大的影響 但將它們全部或絕大部分作為綜合計劃的一部分來實施時 便具有明顯改善組織道德風氣的潛力 而這種潛力能否得到有效發(fā)揮的關鍵 還是管理者的表率行動和榜樣示范 若管理者不主張道德行為 或放縱不道德行為 會反受其害 因為很多的行為都發(fā)生在組織內部 管理者的決策和行為是否符合道德要求 負起社會責任 組織系統(tǒng)結構政策 規(guī)則倫理準則獎酬制度員工選拔培養(yǎng) 組織文化典禮 儀式典故 英雄人物語言 口號象征物組織創(chuàng)建人及歷史 外部的利益相關者政府管制顧客特殊利益集團全球市場的各種力量 管理者倫理價值觀的形成和表現(xiàn)方面 個人的倫理觀信念和價值觀倫理發(fā)展倫理理論 社會責任和道德隨時間的變化趨勢 企業(yè)實際行為 社會對企業(yè)的期望 社會責任和道德問題 社會責任和道德問題 時間 三十年前的管理教科書 幾乎是不會發(fā)現(xiàn)有關社會責任和道德的內容 即便能看到一兩個術語 敘述的文字也不超過一個段落 1960年代 1990年代 進入21世紀 近些年 企業(yè)社會責任和道德成為關注焦點 一方面有企業(yè)責任意識和道德行為滑坡現(xiàn)象 另一方面 社會對企業(yè)的要求也在不斷提高 其提高的程度要快于企業(yè)反應的能力和行動 也許今天企業(yè)剛剛提升的標準 幾日之后可能就已經顯得不合社會要求的時宜了 這既是一種挑戰(zhàn) 也是一種機會 對企業(yè)而言 就是要平衡當期的利潤回報表現(xiàn)與企業(yè)的聲望價值 被指缺乏社會責任心玖龍紙業(yè)等15家企業(yè)遭點名2009年09月20日10 20 23來源 中新網 因為被指社會責任缺失 十五家企業(yè)被一家中國媒體選為社會責任 缺失案例 其中 包括奶粉中摻雜 三聚氰胺 的三鹿集團 此外 完達山藥業(yè) 玖龍紙業(yè)等企業(yè) 也被一起點名 十九日 中國企業(yè)報社在此間主辦了一場中國企業(yè)社會責任研討會 研討會上 中國企業(yè)報社社長助理劉傳倫公布了上述社會責任 缺失案例 被中國企業(yè)報社點名的這十五家企業(yè) 或者是提供的產品 服務質量欠佳 或者是污染環(huán)境 十五家企業(yè)的 劣跡 此前大都已被媒體公布 研討會上 劉傳倫介紹說 中國企業(yè)履行社會責任整體不足 以慈善活動為例 中國現(xiàn)有一千萬家企業(yè) 履行慈善義務 有過捐贈記錄的不足十萬 對于捐款 很多企業(yè) 捐不捐款 捐多捐少 要看老板自己是不是高興 據(jù)悉 去年汶川大地震發(fā)生后 中國接收國內外各類社會捐贈款物超過了一千億元人民幣 當時 中國企業(yè)界曾掀起過規(guī)模空前的捐贈 規(guī)模稍大企業(yè)面臨的捐贈 門檻 推高到了一千萬元人民幣 但最終全部捐贈中 有半數(shù)多是來自個人捐贈 附 15家被點名企業(yè)三鹿集團 三聚氰胺重大食品安全事故 完達山藥業(yè) 刺五加注射液事件 上海農藥廠 瞞報除草劑泄露試件 玖龍紙業(yè) 血汗工廠沸沸揚揚 太陽紙業(yè) 環(huán)境污染掀軒然大波 云南玉溪維和制藥 生產劣藥數(shù)年不斷 北青旅 雇傭黑導游致游客死亡 中大恒基 吃差價被判雙倍賠償 中國一重 環(huán)境違法遭重罰 九陽豆?jié){機 產品質量 售后服務頻遭投訴 宅急送 責任喪失快遞一月丟三次 雪花啤酒 爆炸傷人質量控制不嚴 物美大賣場 售假被重罰 太極集團 曲美減肥藥定價混亂 綠谷 涉嫌虛假廣告被曝光 清楚你的組織或企業(yè)應當承擔什么社會責任的假設是否成立或是否可以改變 基于假設 研究承擔社會責任是你的做企業(yè)的一部分 還是經營企業(yè)必須付出的代價 然后確定你應以怎樣的方式承擔社會責任 義務的 響應的還是責任的 最后考慮當前在承擔社會責任方面應當做那些事情 就從企業(yè)的利益相關者中尋找 并平衡與企業(yè)當期利潤和企業(yè)價值的關系 社會責任不是是否承擔的問題 而是如何承擔的問題 所以應當將承擔社會責任與利益相關者管理結合 納入正式的管理體系 作為企業(yè)經營中必須要做的一類事情 并進行定期的檢審和評估 反正要做 不如變被動為主動 識別當前組織的共享價值觀 評估是否與企業(yè)生存發(fā)展相適應 提高企業(yè)的道德水準要求 應用道德行為選擇模型和檢驗決策道德的12項提問 解決道德困境問題 作為管理者 在履行社會責任和重視商業(yè)道德上要以身作則 切記不要打開蔑視責任和道德的 潘多拉盒子 管理工作提示 主動承擔社會責任把握道德管理 快速反應練習 創(chuàng)辦自己公司的兩個道德困境 五年前 L 菲爾曼請你加入了他成立的數(shù)據(jù)處理公司 并成為銷售副總經理 這是一個快速增長的市場領域 但由于菲爾曼的專橫跋扈和公司技術部門存在的問題 你決定創(chuàng)辦自己的公司 為此你已經花 了數(shù)個晚上編制商業(yè)計劃書 反復演練和計算 勾勒新公司輪廓 白天你仍在公司勤奮工作 菲爾曼對你毫無察覺 但事有湊巧 要你做出選擇 接近中午休息時 隨著一聲敲門 程序員洛利走進你的辦公室 你聽說了嗎 他問 有消息說 老板可能要提拔我當技術部經理 就在上個星期 菲爾曼跟你談過想把洛利提拔到管理崗位 他認為 洛利是公司技術突破的關鍵人物 你祝賀洛利 他確實是個技術高手 但他卻不止一次跟你說 他正思謀加入一家能更好發(fā)揮才能的公司 若不是在菲爾曼公司 你現(xiàn)在就會向他發(fā)出邀請 可畢竟是菲爾曼培訓了你 提拔了你和使你成長并坐在了現(xiàn)今的位子上 瑪格特是一家咨詢公司的合伙人 這家公司是菲爾曼公司的客戶之一 并由你一直和她打交道維護合作 今天你邀她共進午餐 討論她所關心的怎樣更快地拿到數(shù)據(jù)處理報告的問題 你也想借機跟她談談你創(chuàng)辦新公司的構想 以你的演練和計算 不僅可以加快數(shù)據(jù)處理速度 而且成本還可以降低30 我來是要告訴你 她說 我樂于和你合作 但計算機這么便宜 我們正在考慮自己處理數(shù)據(jù) 這比你們開的價格還節(jié)約20 如你們不降價 我們將終止合作 你能夠說服她 你心里想 因為瑪格特還沒有計算幾項費用開支 但她確實有可能成為你創(chuàng)辦新公司的一位大客戶 甚至就是新創(chuàng)公司的第一個客戶 其實 昨天菲爾曼告訴你 他跟瑪格特的一位合伙人打高爾夫時聽說 他們公司要 自己搞了 讓他們試試 沒有那么容易 真是那樣的話 就跟他們說拜拜 他們還會爬回來找我們 菲爾曼說 現(xiàn)在就邀請洛利成為創(chuàng)辦公司合伙人嗎 說明希望瑪格特成為自己第一個客戶嗎 還是 突破的效果卻不盡如人意 特別是產品的某些狀態(tài)特征不及主要競爭對手 雖經多次攻關 改進并不顯著 對推動產品銷售作用甚微 06 07年間 食品安全事件頻發(fā) 提醒了Z B公司 產品狀態(tài)某些特征 可通過添加國家規(guī)定目錄之外的某些物料得以改善 當國家下決心整治食品安全時 Z B公司總經理提出先對自己200多個產品展開自檢 然后請國家專業(yè)權威部門進行檢測 確認沒有添加違禁物料后 向客戶通報 承諾自己為客戶提供的產品保證安全 并以此作為提升產品銷量的一個營銷手段 而此時遭受公眾懷疑消費食品企業(yè) 也亟需有力證據(jù)證明清白 在緊鑼密鼓準備之際 Z B公司董事 常務副總經理卻提出異議 200多個產品都做檢測 要花一大筆錢 會大大侵蝕公司盈利 此舉換回的銷售利潤 可能不抵檢測支出 得不償失 并且這種方式很容易仿效 能否攻下有價值的市場還難確定 但總經理認為 這樣可將競爭拉回到同一起跑線 此先行之舉還會受媒體關注 有軟廣告作用 且主動配合客戶渡過危機 長期意義也不可小視 決定堅持做下去 不料在技術部總結自檢情況的會議上 公司銷售副總經理也提出反對意見 其理由是 用權威部門出具的檢驗報告 證明自己產品安全的做法 是一把雙刃劍 在傷了別人的同時 也傷了自己 更可能引發(fā)行業(yè)安全問題曝光 將行業(yè)所有企業(yè)拖入危機 不僅難以實現(xiàn)自己產品銷量增加 反使Z B公司遭到行業(yè)兄弟企業(yè)的唾罵 是在干一件損人不利己的事 此話一出 不僅技術部門的人啞言 而且Z B的總經理也犯了猶豫 這件事是否還要做下去 你MBA畢業(yè) 作為總經理助理 你怎樣分析和認識這件事 你給總經理的建議是什么 這件事是做還是不做 Z B公司是食品添加劑生產企業(yè) 借助大學多項專利技術 五年間每年營業(yè)收入增加1000萬元 但向8000萬元 快速反應練習 做 不做 愉快舒適的生活激動人心的生活成就感世界和平家庭保障美麗的世界自主公平幸福感超脫內心平和智慧國家安全真正的友誼社會認可成熟之愛自尊 雄心能干寬宏大度高興干凈樂于助人勇敢富有想象力寬容獨立誠實智力服從有邏輯禮貌有責任心克己自制愛心 1 1 2 2 3 3 4 4 第一步 價值的選擇確認排序 第一步 在題表左半部分各題項中 選擇你認為最重要的價值 并在對應題項前空格中標注序號1 然后 選擇你認為最不重要的價值 并將序號 1填寫在對應題項前空格中 第二步 在剩下的題項中確認最重要的價值 并在對應題項前空格里標注序號2 再確認剩下的題項中最不重要的價值 將 2填寫在對應題項前空格內 第三步 再確認尚未排序的題項中哪個最重要和最不重要 并在確認題項前空格內填寫序號3和 3 第四步 再由未經選擇排序的題項中 選出最重要和最不重要的價值 將序號4和 4標注在題項前空格內 依此類推 直至左半部分確認選擇排序標注1 2 3 18和 1 2 3 18完成 請重復同樣的步驟 確認題右半部分各價值的重要和不重要的排序 你屬于哪種價值觀類型 第四步 第二步 第三步 第11章變革與創(chuàng)新管理 變革的力量 變革過程的兩種不同觀點 組織變革管理 變革管理中的新問題 激發(fā)創(chuàng)新 為什么變革及變革過程 環(huán)境力量 內部力量 考慮目標 計劃 問題和需要 監(jiān)控全球競爭 客戶 競爭對手和其他因素 變革的力量 變革需求 引發(fā)變革 實施變革 評估問題和機會 界定在技術 產品 結構和文化方面的必要變革 促進研究 創(chuàng)新 主意的提出和創(chuàng)新團隊 采用力量領域分析技術克服變革阻力 青蛙被放入一桶開水中 它會馬上跳出來以免自己被燙死 但如果把青蛙放入一桶涼水中 然后把桶放在火爐上慢慢加溫 過一段時間 青蛙就會被被燙死 漸進式變革 風平浪靜and激進式變革 急流險灘 解凍 變革 再凍結 原模式 激進式變革形式 原模式 新模式 漸進式變革的三步過程 新模式 由著名社會心理學家K 勒溫提出 使人們對變革持開放和接受的態(tài)度 第二步變革 是逐步脫離現(xiàn)狀 可選擇市場 技術 產品 服務或管理等某個最容的方面展開 見諸實效 增強信心 擁護變革 第三步再凍結 即通過指導 培訓 實踐和報酬 使新的方式和行為成為日?；顒?然而 三步變革模式只適用于計劃好的變革 而不適用于由激變的環(huán)境和不連續(xù)的事件引發(fā)的變革 情勢的緊迫往往需要的是激進式的變革 第一步解凍 是指妥善處理人們的恐懼和焦慮緩解降低對變革的抵觸 漸進式變革與激進式變革 漸進式變革 激進式變革 持續(xù)改進影響組織局部在原有的結構和管理框架內變革技術改進產品改進 表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進 這些改進依然維持著組織的總體平衡 而且通常只影響到組織的一部分 打破了組織的基本運行規(guī)則 使整個組織發(fā)生改變 打破范式改變整個組織創(chuàng)建新的結構和新的管理系統(tǒng)技術突破以新產品創(chuàng)造新市場 范式即人的信念和認知所支配著的行為方式 模式進化 創(chuàng)新突破 流程 變革類型 結構 報酬體系 人員 文化 變革類型是漸進式的 一種持續(xù)或小步改進的過程 還是激進式的 劇烈變化或模式轉型的革命 結構人們在變革中是以怎樣的關系在一起工作的 組織關系結構是支持變革 還是抵制變革 報酬體系員工的工資和獎金的基礎 是鼓勵個人奮斗的 還是激勵團隊合作的 流程即工作的展開方式 是沿前后順序和上下關系溝通和控制的 還是橫向溝通 交叉互動的 人員現(xiàn)有員工具備變革所需的素質能力嗎 通過培訓能否解決 還是可以通過外部引進解決 文化是組織成員共有的價值觀 行為準則 傳統(tǒng)習俗和做事的方式 文化來自其他五個因素并受它們影響 怎樣組合各種因素使之創(chuàng)造出實施變革所需的文化 變革的 型模型 時間 管理是在背后支持技術 產品和服務 戰(zhàn)略與結構 文化的順利展開與協(xié)調一致 以保證共同愿景的實現(xiàn) 計劃 組織 領導 控制 產生戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的四種變革 市場 關于將來要成為什么或想成為什么的情形描述 具體展開的平臺 技術 產品和服務 戰(zhàn)略與結構 文化 展開的環(huán)境空間 共同的愿景 組織變革的領域 結構變革 技術變革 產品變革 文化變革 戰(zhàn)略變革 任何一個方面的變革 最終都會引發(fā)其他方面的相應變化 組織可以在一個或多個領域開始變革 這依賴于組織內部變革的力量 同時也決定于能否抓住環(huán)境的機遇 工作專門化 部門化指揮鏈 管理跨度 集權化 正規(guī)化 職務再設計和整體結構再設計 改變工作過程 方法和設備 改變員工的態(tài)度 期望 認知和行為 推動共享的價值觀 一致性的工作態(tài)度和工作作風和以物質形態(tài)表現(xiàn)的精神面貌的變化 戰(zhàn)略方向的改變 戰(zhàn)略目標的變化 業(yè)務 盈利模式的轉換 高管人員的調整 產品線的拓寬和加深 核心功能的強化 外延功能增加 使用領域的拓展 工作專門化 部門化 指揮鏈 管理跨度 集權化 正規(guī)化 職務等得再設計以及整體的結構設計 工作過程 方法和設備 態(tài)度 期望 認知和行為 個人和群體 大規(guī)模危機的出現(xiàn) 如財務的巨虧 丟失重要客戶 競爭對手有了重大的技術突破等 可以成為動搖現(xiàn)狀的 震源 促使人們對現(xiàn)狀適應性的懷疑 高層領導易人 包括首席執(zhí)行官或其他資深的經理人員的更換 就意味著要產生某些變化 組織新而小 相對于大型組織 管理者在建立時間比較短 規(guī)模比較小的組織中 更容易傳播新的價值觀 新的作風和新的行為規(guī)范 文化力弱 某種價值觀越是被廣泛共享 越在組織成員中得到高度認同 其就越難以改變 相反 與強文化相比 較弱的文化就具有更高的可變性 組織變革的三個方面或內容 的有利條件促進組織變革 組織變革的雙核心模式 任何一個核心技術核心和管理核心 組織中的創(chuàng)新可發(fā)源 任何組織都可用兩個核心概括起形態(tài) 變革類型 戰(zhàn)略和結構 技術 變革方式 自上而下 自下而上 變革內容 戰(zhàn)略變革精簡機構結構重組 生產技術變革工藝流程變革新產品構思 最適合的組織結構形式 機械式 有機式 管理核心 技術核心 成功變革的一般展開方式 過程 環(huán)境顧客供應商競爭者投資者社區(qū)政府國家 確定需要進行哪些變革 決定組織理想的未來狀態(tài) 促進小組 團隊基于新假設和思想的探索 創(chuàng)新 識別變革的阻力及克服的方式方法 1 構想 2 需要 3 采納 4 實施 組織 5 評估 變革過程管理重點 明確一把手的領導責任 明確狀態(tài)性的關鍵節(jié)點 確定推動激勵的方式方法 確定適時投入的資源條件 變革效果評價 變革前后績效比較 績效標桿比較 核心能力增長比較 確定變革的部署和步驟 決定變革是自上而下還是自下而上 或兩者兼有的部署 決定啟動時機和變革事項展開的步驟 確定是否需要變革 意識到存在的問題和機會 找出問題的根源 原因 從技術 產品 結構和文化上確認把握機會的可能 變革獲得認同的幾個階段 對變革的支持程度 時間進程 準備階段 接受階段 認同階段 初步接觸 覺察 認識 決定 啟動 固化 而付出時間精辛時組織變革才可能成功 因此 提出一個明確的 充分溝通的愿景目標 并且該愿景目標要能體現(xiàn)接受新構思 新方法 新風格的靈活性和開放性 就能為變革導向的組織順利運行奠定了良好基礎 同時也使員工能更好應對變革帶來的混亂和緊張情緒 領導 只有當員工愿意為實現(xiàn)組織的新目標力 同時愿意忍受可能出現(xiàn)的壓力和艱 者應該樹立整個組織對變革的認同感 使員工投身到變革行列中 更有效的人際工作關系 敏感性訓練 團隊建設 調查反饋 過程咨詢 組際發(fā)展 通過非結構化的群體互動來改變行為的一種方法 幫助團隊成員在互動中了解其他人是怎樣想和怎樣做的 改變工作小組內各成員之間相互的看法 認知和成見 依靠外部咨詢者幫助管理者認識人際過程是如何影響工作開展的方式 評價人的態(tài)度和認知 確定其中存在的差距 并借助反饋小組中得到的調查信息來消除差距的一種方法 組織發(fā)展技術 論 在組織中進行有計劃的變革過程 更是一個通過利用行為科學的技術和理 不僅是改變工作中人際關系的方法 組織發(fā)展是一個數(shù)據(jù)收集 診斷 行為規(guī)劃 干預和評價的系統(tǒng)過程 他致力于增強構組織結構 進程 戰(zhàn)略 人員和文化之間的一致性 開發(fā)新的創(chuàng)造性地組織解決方法 以及發(fā)展組織的自我更新能力 職務變化關系調整能力適應薪酬高低 身體狀況心理承受親屬適應生活變化 工作 變革壓力就是工作或變革中的特別要求 限制或機會對人施加的一種過度的壓迫感 有壓力未必是壞事 其也有正面的 潛在壓力變革中的要求 限制 機會 轉換為現(xiàn)實壓力的前提結果的重要性和不確定性 現(xiàn)實的壓力 壓力的癥狀 心理的 對工作的不滿意 緊張 焦慮 煩躁 厭倦 拖延等 生理的 新陳代謝變化 如心率加快 呼吸急促 血壓上升 頭痛 心臟病發(fā)作等 行為的 生產率的變化 如遲到 缺勤 拖沓 離職等 以及飲食習慣的改變 過度吸煙和酗酒 坐臥不安 語速加快 睡眠障礙等 價值 特別是當壓力能給帶來潛在的收益時 若要求意味將失去希望的某種東西 而限制會妨礙做希望做的事情 且機會是具有較高不確定性的 重要的潛在收益 人們就會感到有壓力 管理者應關注那些導致不良行為的壓力 可通過某些組織因素減緩與職務相關的壓力 如甄選適應性強的人員 明確目標 職責 績效和反饋減少模糊性 職務調動或職務再設計 增加參與決策及獲得協(xié)作支持等 對與個人因素相關的壓力 管理者只能提供有限的幫助 處理變革中的員工壓力 壓力的來源及癥狀 降低變革阻力 幫助員工接受甚至致力于變革的建議 建立信任如果員工們信任管理層并對之有信心 就更可能接受變革 反之 則可能強烈抵制變革 管理層的日常與長期行為決定了員工們對他們的信任與信心 如果與員工們討論即將來臨的變革 并積極將員工們融入變革進程中 就可能成功地建立信任 討論即將來臨的變革對未知事物的恐懼是變革的主要障礙之一 與受影響的員工們討論 可以極大地減少恐懼 討論中管理者應坦率和誠實 不但解釋為什么要變革 還要勾畫變革的愿景 說明員工們在變革中的作用 使員工們參與其中關鍵是將員工們導入整個變革過程之中 盡早征求他們的想法 讓他們幫助設計和實施變革 確保變革的合理性管理者應確保任何變革的內容和過程都是合理的 避免威脅絕大多數(shù)人抵制威脅和強迫 使用威脅和強迫是消極的辦法 通常是消弱了員工士氣 降低了員工們對管理層的信任 明智選擇變革時機有些情況下無疑更適合進行某個特定領域的變革 管理者能選擇甚至創(chuàng)造變革的時機 時機有時就是變革成功的關鍵要素 以上降低變革阻力的建議中 多數(shù)都與管理層傳達變革的方式有關 決定變革能否被接受 經常不是變革本身 而是實施變革的方式 在變革過程中 管理者的角色具有重要性 研究表明 變革的三個最大障礙是 1 缺乏管理的透明度和支持 2 管理變革的技能不足 3 員工對變革的抵制 從中可見 有兩個直接與管理層有關 只有一個與員工有關 約翰 科特為領導變革而開發(fā)的八步驟方法 建立緊迫感很多企業(yè)有了一些成績就變得自滿起來 用同樣的方式做每件事都取得了成功 是導致自滿主要原因 管理者必須對此保持警惕 成功的管理者應該主動尋找變革的需要 一旦某個需要被識別 就要建立變革的緊迫感 創(chuàng)建領導聯(lián)盟許多主要的變革都是由高層管理者發(fā)起的 而為了成功 必須有員工們參與和支持 要由管理者和員工組成的團體或聯(lián)盟來領導變革 提出愿景和戰(zhàn)略人們在能夠預見或設想出最終結果時 更可能接受變革 因此 變革的領導者們提出變革的藍圖 說明變革的結果和過程是非常必要的 溝通變革愿景變革的領導者應采取各種可能的措施 與組織成員們溝通 使人們了解變革愿景 并由此影響到各個利益相關者團體 廣泛的授權消除變革過程的障礙的最好方式 就是積極的讓各級員工參與變革過程 授權員工采取必要的行動實施變革 盡快取得短期的勝利在推進變革過程中要發(fā)現(xiàn)和慶祝眾多小 勝利 抓住機會肯定 勝利 和表彰擔負責任的人 每個人都喜歡成為成功的人 發(fā)現(xiàn)變革的若干成就 那些抵制變革的人也會開始自省 鞏固收獲并進行更多變革堅持最終愿景 不要偏離目標和安于小成 當接近原定的愿景時 就要開始盤算新的變革計劃 將新方法融入組織文化中采取行動確保人們不復辟陳舊的做事方式 強調變革的積極效果 持續(xù)信任那些參與變革過程的人 執(zhí)教于哈佛商學院的約翰 科特 JohnP Kotter 是領導力專家 世界頂級企業(yè)領導與變革領域最權威的代言人 1980年僅33歲的他成為哈佛商學院終身教授 與 競爭戰(zhàn)略之父 邁克爾 波特比肩 是獲此項殊榮最年輕的得主 克服變革的阻力 1 過于關注成本認為成本是最重要的 因而對不以成本為中心的變革 沒有足夠的重視2 認識不到變革的益處如果報酬系統(tǒng)不鼓勵冒險 就會使人更擔心變革的損失3 缺乏協(xié)調與合作是因為變革實施過程缺乏協(xié)調而導致的割裂和沖突4 不確定性規(guī)避懼怕由變革帶來的不確定性5 擔心利益受損害怕失去權力 地位甚至工作 溝通與教育參與談判促進與支持操縱與合作強迫 需要準確信息和分析理解變革能夠找到更大的兼容性的目標反對者的特長能為決策作貢獻變革過程需要其他方面的信息有權力的實施變革的團隊有某種有價值的交換物或條件技術性的變革或能快速見效隱瞞事實或扭曲真相不易暴露拖延遲滯存在嚴重危機變革實施者確實擁有權力其他克服阻力方法均告失敗 變革的阻力 戰(zhàn)術條件 十大挫傷和窒息變革和創(chuàng)新精神的固執(zhí) 原 則 1 以懷疑態(tài)度對待下屬提出的任何新思想 原因是它是新的 是下面提的2 任何想干事的人首先要得到其他人的批準才能從我這里得到同意 而且這是必須的3 讓部門和個人之間相互質疑和評價對方的建議 這樣就可以不用費力去選擇 只要選擇報上來的就行了 4 隨意批評 吝嗇表揚 隨時擔心可能做錯 總處于恐懼狀態(tài) 5 發(fā)現(xiàn)問題就是承認失敗 所以盡量阻止人們反映問題6 小心做事 確保人們始終把任何事情都考慮周詳7 私下決定變更之事后 突然通知給當事人 使人們誠惶誠恐 小心行事 8 任何人想要索取資料信息 必須有充分正當?shù)睦碛?堅持不能把信息隨意透露給下屬 擔心下屬會超過自己 9 以授權或參與名義 指派下級做那些非常棘手的事或得罪人的事 還采取威脅手段 催促盡快行事10 牢記自己是高層管理人 對組織 企業(yè)的事了如指掌 切忌 組織 企業(yè)文化變革的途徑 如物質形態(tài)的產品品質 產品價值以及廠容廠貌和員工的精神面貌 信念如 利潤是為顧客創(chuàng)造價值所得回報 宗旨如 成為最具顧客價值創(chuàng)造力的企業(yè) 方針如 主動開發(fā)顧客需要中蘊含的價值 準則如 一切工作圍繞創(chuàng)造顧客價值展開 如工作狀態(tài)和工作作風以及融入社會 關心集體 關照他人的行為方式 文化變革的方面 進行組織文化分析 確定需要變革的文化因素 向員工明確說明 如果不馬上變革 組織的生存就會受到致命威脅 任命具有新觀念的新領導 發(fā)動一次組織重組 引入新故事 新典禮來傳播新觀念 改變人員甄選和社會化過程及績效評估和獎勵制度 支持新的文化 設定管理行為的基調 特別是高層管理者 應當樹立起正面的榜樣 創(chuàng)造新的故事 符號和規(guī)矩以替代目前正在使用的那些 挑選 提升和支持接受新價值觀的員工 重新設計社會化過程以適應新的價值觀 鼓勵接受新的價值觀 變革獎勵制度 明確表達組織的期望 并替代不成文的規(guī)則 通過工作轉移 工作輪換和或終止 來鼓勵目前的亞文化 努力通過雇員參與和營造高水平的信任氛圍達成共識 管理文化變革的戰(zhàn)略 變革文化的形成過程 將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來 把工作不僅僅看作過去的延伸 還要考慮將來的機會和問題 并把它們視為制定當今決策的因素 使學習成為一種生活和工作方式 是變革友好型組織 擅長知識共享和管理 積極支持和鼓勵日常的改進和變革 成功的變革可以是小變革 也可以是大變革 保證多元化的團隊 多樣化確保能有創(chuàng)造性地完成任務 鼓勵不同意見 既然他們的看法和觀點不是主流 那么 不同的意見有助于帶來徹底的變革 保護突破 變革友好型組織已經找到了保護突破性想法的方法 整合技術 利用技術實施變革 建立和深化信任 當組織文化推行信任 管理者誠實可靠時 員工更可能支持變革 有變革能力的組織的特點 推動 構建和檢審適應變革組織的工作要點 四種類型的員工 美國肯塔基州的歐文斯伯勒慈善衛(wèi)生組織 是由兩家醫(yī)院合并而成的 通過一個由管理者和員工組成的10人 文化設計小組 廣泛并深入的工作 提煉出了能融合兩種不同文化的核心價值觀 忠誠 尊敬 服務 團隊合作 追求卓越和創(chuàng)新 他們借用GE公司提出的框架區(qū)分了4種類型的員工 首席執(zhí)行官卡爾森據(jù)此指出 應該給與組織文化要求一致 但績效表現(xiàn)一般甚至不好的員工第二次機會 而對比較難以處理的那種績效杰出 但與組織文化不一致的員工 只有辭退 從而向每個人傳達明白無誤的信號 組織的價值觀是最重要的 分析和改變變革的力場 傳統(tǒng)庫存系統(tǒng) 即時庫存系統(tǒng) 抵制力量 驅動力量 削減抵制力量 抵制力量 期望的變革 新的驅動力量 相互競爭的結果 當引入變革時 一些力量驅動著它 另一些力量抵制著它 在進行變革力場分析的基礎上 通過消除抵制力量 使驅動力量變得足夠大 從而使變革成為可能 削減抵制力量所采用的方式方法可從戰(zhàn)略 結構 技術 人員四個方面考慮 關鍵是要把握 從最容易的地方開始 能夠很快地見到效果 可以匹配足夠的資源 過程具有高的可控性 隨著抵制力量的減弱或消除 群體行為趨向于采納期望的變革 力場分析 forcefieldanalysis 源于科特 利文的研究 他提出 變革是驅動力量和抵制力量 發(fā)明者 萌發(fā)念頭 懂得有關技術方面的知識 不知道或不善于如何贏得支持和把念頭轉變?yōu)楝F(xiàn)實 支持者 相信某想法是正確的 看到了好處 直面組織的成本與收益現(xiàn)狀 贏得行政與財務支持 克服障礙 擔保者 掃除組織障礙的高層管理者 在組織內部批準并捍衛(wèi)某理念 批評者 進行實際測試 吹毛求疵 確定理念必須經受得住嚴苛檢驗標準 組織變革中的四種角色 倡導一種理念或創(chuàng)造性的思想并將其變?yōu)橛杏玫漠a品或工作方法 需要組織內部有多種角色相互影響和相互作用 盡管這是一種使人難堪的角色 但卻十分需要 以阻止接受錯誤的理念 關鍵是努力發(fā)現(xiàn)理念或想法背后假設的錯誤和實現(xiàn)的不可行性 德州儀器公司的研究發(fā)現(xiàn)一個令人吃驚的事實 無一例外 每個失敗的新產品都缺少熱情的倡導者 相反 大多數(shù)取得成功的新產品都有思想先鋒 于是 德州儀器公司的管理者馬上做出決定 除非有人積極支持 否則不得批準任何新產品 按照著名美籍奧地利裔經濟學家J 熊彼特 JosephSchumpeter1883 1950 在其1912年著就的 經濟發(fā)展理論 一書中最先提出了創(chuàng)新的定義 就是建立一種新的生產函數(shù) 即企業(yè)家實行對生產要素和生產條件的一種新的組合 該新的組合可以歸結為五種形式 引進新產品或生產出新質量的產品 使用新的生產方法 開辟新的商品市場 獲得原材料或半成品的新的供應來源 實行了新的企業(yè)組織形式 在熊彼特的理論體系中 創(chuàng)新 是一個經濟概念 是指經濟上引入某種 新 的東西 創(chuàng)新 與技術上的發(fā)明不是一回事 只有當一種新發(fā)明被應用于經濟活動時 才成為 創(chuàng)新 發(fā)明家也不一定是創(chuàng)新者 只有敢于冒風險 把新發(fā)明引入經濟的企業(yè)家 才是創(chuàng)新者 破壞性創(chuàng)新 經濟利潤的源泉 有創(chuàng)造力的個人和組織的特點 創(chuàng)造力 creativity 是指新奇觀念的產生 這些觀念可能會滿足被感知的需要或者給組織帶來機會 創(chuàng)造力是創(chuàng)新的第一步 而創(chuàng)新 innovation 則是指將創(chuàng)造性的思想 idea 轉化為有用的產品或工作方法的過程 創(chuàng)新過程 有機式結構 足夠的資源 有效的溝通 最低限度時間壓力 工作和非工作支持 接受莫棱兩可 容忍不切實際 外部控制少 接受風險 容忍沖突 注重結果 強調開放 正面反饋 重視培訓和發(fā)展 高的工作保障 創(chuàng)造性的人員 結構因素 文化因素 人力資源因素 激發(fā)創(chuàng)新 激發(fā)創(chuàng)新的因素 投入轉換產出 創(chuàng)造性的個人 群體和組織 創(chuàng)造性的過程和情境 創(chuàng)造性的產品和工作方法 技術創(chuàng)新中的部門工作分工 總經理 創(chuàng)造性部門 有機式結構 應用部門 機械式結構 促進技術變革的具體方法 創(chuàng)造性部門在許多大型組織中 創(chuàng)新工作是由單獨設立的部門來承擔的 這樣的部門就稱為 創(chuàng)造性部門 另一種利于組織內新構想開發(fā)的日益流行的方式是 構想孵化器 一個安全的港灣 在那兒里的所有成員的構想都能被開發(fā)出來 而不受任何來自公司行政或政策的干擾 構想孵化器為員工提供了一個大膽前行的場所而沒有必要走遍全公司去兜售新構想以期某人能夠注意到 創(chuàng)業(yè)團隊是被賦予創(chuàng)新更大自主權的一種組織方式 創(chuàng)業(yè)團隊常擁有獨立的場所和設備 以使其擺脫組織中各種規(guī)章制度的束縛 就像是大公司中的小企業(yè) 創(chuàng)業(yè)團隊一種變異形式是設立 創(chuàng)業(yè)基金 為員工開發(fā)新的構想 產品或服務提供資金來源 公司創(chuàng)業(yè)即在公司內培育一種創(chuàng)新精神 理念 并采用合適的組織結構 以促生更多的創(chuàng)新成果 其不僅包括創(chuàng)造性部門和創(chuàng)業(yè)團隊 更包括要盡力釋放組織中所有員工的創(chuàng)造了這樣的內涵 其最重要的結果之一是促使創(chuàng)新帶頭人發(fā)揮作用 可變換結構組織一旦需要一種有機結構來激發(fā)員工提出新構想 便建立這樣一個結構 新產品創(chuàng)新中的橫向聯(lián)系模式 研究開發(fā)部門 市場營銷部門 生產制造部門 技術進步 顧客需要 聯(lián)系 聯(lián)系 組織 環(huán)境 環(huán)境 成功創(chuàng)新企業(yè)的獨特創(chuàng)新模式能適應顧客需要進行創(chuàng)新有效地利用內外部的技術高層管理者支持該項創(chuàng)新 產品創(chuàng)新成功需要組織設計成為部門專業(yè)化邊界聯(lián)系橫向協(xié)調 兩棲組織法 將激發(fā)創(chuàng)新和應用創(chuàng)新的兩類結構及管理結合在一起的組織方式 在需要激發(fā)創(chuàng)新時采用有機式的方式 而在實施和應用創(chuàng)新時采用機械式的方式 矩陣組織 團隊組織 直線 職能組織 流程組織 創(chuàng)新激發(fā)靠人們見解碰撞產生新的思想 應用創(chuàng)新要求流程優(yōu)化產生高的效率 創(chuàng)新型組織 個人的特征 創(chuàng)新型的個人 創(chuàng)新型組織和部門 1 公開溝通 外部資源接觸 交叉領域建議系統(tǒng) 頭腦