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精品文檔IT項(xiàng)目管理案例及答案案例 10 如何啟動(dòng)項(xiàng)目海正公司的趙曉東最近心里挺煩。 公司前一段簽了一個(gè) 100 多萬(wàn)的單子， 由于雙方老板 很熟，且都希望項(xiàng)目盡快啟動(dòng)，在簽合同時(shí)也沒有舉行正式的簽字儀式。合同簽完，公司老 總很快指定趙曉東及其他 8 名員工組成項(xiàng)目組， 由趙曉東任項(xiàng)目經(jīng)理。 老總把趙曉東引見給 客戶老總，客戶老總在業(yè)務(wù)部給他們安排了一間辦公室。 項(xiàng)目進(jìn)展開始很順利，趙曉東有什么事都與客戶老總及時(shí)溝通?？煽蛻衾峡偤苊?，經(jīng)常 不在公司。趙曉東想找其他部門的負(fù)責(zé)人，可他們不是推托說做不了主，就是說此事與他無 關(guān)，有的甚至說根本就不知道這事兒。問題得不到及時(shí)解決不說，很多手續(xù)也沒人簽字。 項(xiàng)目組內(nèi)部問題也不少， 有的程序員多次越過趙曉東直接向老板請(qǐng)示問題； 幾個(gè)程序員 編的軟件界面不統(tǒng)一；項(xiàng)目支出的每筆費(fèi)用，財(cái)務(wù)部都要求趙曉東找老板簽字。趙曉東頻繁 打電話給老板，其他人心里想，趙曉東怎么老是拿老板來壓人。由此，趙曉東與項(xiàng)目組其他 人員和財(cái)務(wù)部的人員產(chǎn)生了不少摩擦，老板也開始懷疑趙曉東的能力。 趙曉東的遭遇相信很多項(xiàng)目經(jīng)理都親身經(jīng)歷過， 尤其是剛剛開始做行業(yè)客戶的公司， 往 往是公司的老板和客戶單位的某個(gè)主管關(guān)系不錯(cuò)或業(yè)務(wù)人員關(guān)系做得很到位， 公司老板希望 趕緊做完項(xiàng)目，因此，常常跳過項(xiàng)目啟動(dòng)環(huán)節(jié)，直接指令項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)入實(shí)施階段。結(jié)果項(xiàng)目 剛開始就麻煩不斷。 參考討論題： 參考討論題：趙曉東遇到了什么問題？ 內(nèi)部問題： 趙曉東遇到了什么問題？ 內(nèi)部問題：1、項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員越過項(xiàng)目經(jīng)理直接請(qǐng)示老總；2、項(xiàng)目?jī)?nèi)部人員對(duì)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)不統(tǒng)一情況；3、項(xiàng)目支出財(cái)務(wù)部要求趙經(jīng)理找公司老總簽字。結(jié)果： 結(jié)果：1、項(xiàng)目組成員、財(cái)務(wù)部人員與趙經(jīng)理產(chǎn)生摩擦；2、公司老總懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。外部問題： 外部問題：1、什么事情都與客戶老總溝通，但老總很忙；2、客戶部門負(fù)責(zé)人推托，手續(xù)沒人簽字。結(jié)果： 結(jié)果：在客戶端的工作無法正常開展。做項(xiàng)目啟動(dòng)的目的是什么？ 做項(xiàng)目啟動(dòng)的目的是什么？建立項(xiàng)目管理制度、整理啟動(dòng)會(huì)資料等。 1. 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的任務(wù)有哪些？ 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的任務(wù)有哪些？闡述項(xiàng)目背景、價(jià)值、目標(biāo)； 項(xiàng)目交付物介紹； 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及主要成員職責(zé)介紹； 使雙方人員彼此認(rèn)識(shí)，清楚各個(gè)層次的接口； 項(xiàng)目初步計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)分析； 項(xiàng)目管理制度； 項(xiàng)目將要使用的工作方式。 2. 3. 在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)應(yīng)該注重哪些問題？ 在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)應(yīng)該注重哪些問題？ 為什么說“好的開始是成功的一半” 為什么說“好的開始是成功的一半”？做項(xiàng)目啟動(dòng)是為了形成一個(gè)良好的溝通體系，讓所有與項(xiàng)目相關(guān)的人都理解項(xiàng)目的重要性，同時(shí)形成一個(gè)由雙方老總、項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人和項(xiàng)目組成員所構(gòu)成的三 級(jí)溝通體系，確保項(xiàng)目管理的暢通。 4. 在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)為什么要給項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)？ 在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)為什么要給項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)？案例 11 項(xiàng)目論證A 公司是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的 IT 設(shè)備制造廠商，經(jīng)過多年的企業(yè)信息化實(shí)踐，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)和 辦公自動(dòng)化建設(shè)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并取得了良好的應(yīng)用效果。同時(shí)，以 ERP/SCM/CRM 為主體的信息化應(yīng)用架構(gòu)也初步建成，此外作為提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng) （PDM）也在建設(shè)當(dāng)中。隨著公司研發(fā)業(yè)務(wù)管理的不斷深化，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理提出 了更高的要求。 雖然公司整體的研發(fā)項(xiàng)目管理體系尚未形成， 但研發(fā)管理部門仍然希望將部 分研發(fā)項(xiàng)目的核算用信息化手段來實(shí)現(xiàn)， 以提高核算準(zhǔn)確度。 緊迫的需求提到了公司信息化 項(xiàng)目部門的面前。過去的幾年，公司在信息化建設(shè)方面的投入巨大，難免有一些急于上馬的 項(xiàng)目投入與產(chǎn)出并不十分理想。 而且由于市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化， 相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式也在不斷的 改變， 從而給信息化系統(tǒng)的適應(yīng)性提出了相當(dāng)高的要求。 過去的有些項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期沒有很好 地考慮到這些問題，造成一些項(xiàng)目盲目啟動(dòng)、盲目建設(shè)，建成后才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的變 化。因此，公司對(duì)于項(xiàng)目上馬的決策已經(jīng)趨于理性，嚴(yán)格要求做好項(xiàng)目啟動(dòng)前的論證工作。 在滿足當(dāng)前緊迫的業(yè)務(wù)需求和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略需求之間作好平衡。確保項(xiàng)目建設(shè)的成功。 小王作為信息化項(xiàng)目部任命的項(xiàng)目啟動(dòng)管理的負(fù)責(zé)人， 著手處理該項(xiàng)目啟動(dòng)前的可行性 論證工作。小王發(fā)現(xiàn)，這個(gè)需求在年初規(guī)劃時(shí)并沒有提出項(xiàng)目意向，屬于規(guī)劃外的項(xiàng)目。在 與業(yè)務(wù)部門的溝通中， 他發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門對(duì)于整體項(xiàng)目管理的模式并不十分清晰， 目前需要解 決的項(xiàng)目核算問題僅僅是項(xiàng)目管理中非常具體的一個(gè)需求， 至于項(xiàng)目其它方面的管理， 以及 如何與產(chǎn)品開發(fā)過程結(jié)合起來，如何利用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等，都沒有考慮。項(xiàng)目建設(shè)的系 統(tǒng)只是一個(gè)項(xiàng)目管理的臨時(shí)解決方案。 對(duì)方案的風(fēng)險(xiǎn)也沒有進(jìn)行詳細(xì)的分析。 而業(yè)務(wù)部門認(rèn) 為需求已經(jīng)十分清晰， 項(xiàng)目的價(jià)值也是毋庸置疑的， 至于以后怎樣與研發(fā)平臺(tái)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管 理系統(tǒng)結(jié)合起來，那要等立項(xiàng)后，做出了詳細(xì)的方案才會(huì)有答案。此外，業(yè)務(wù)部門還推薦了幾個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，希望能盡快選定產(chǎn)品，開展實(shí)施。 如果在立項(xiàng)環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，影響了業(yè)務(wù)的開展，信息化項(xiàng)目部要承擔(dān)責(zé)任。小王認(rèn)為業(yè) 務(wù)的要求十分無理，需求、方案、投入產(chǎn)出、風(fēng)險(xiǎn)，以及業(yè)界的產(chǎn)品情況等很多問題都還沒 有清楚，根本談不上選型。溝通過程中，業(yè)務(wù)人員對(duì)小王的工作極為不滿，向信息化項(xiàng)目部 經(jīng)理進(jìn)行了投訴。 參考討論題： 參考討論題： 1 在“部分研發(fā)項(xiàng)目的核算用信息化手段來實(shí)現(xiàn)”的問題上，雙方存在那些分歧？在這個(gè)案例中，反映了目前企業(yè)信 息化項(xiàng)目啟動(dòng)管理中的普遍問題。業(yè)務(wù)一旦產(chǎn)生 信息化需求，總是非常急迫地希望能立刻上馬。而從信息化項(xiàng)目管理的角度，如果 盲目、 倉(cāng)促地上馬信息化項(xiàng)目， 往導(dǎo)致項(xiàng)目的投入產(chǎn)出分析不清， 往 項(xiàng)目重復(fù)建設(shè)， 組織混亂，給后期的項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目維護(hù)，項(xiàng)目使用帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致系 統(tǒng)建成后被用戶棄用。最終使業(yè) 務(wù)遭受損失。本案例中，作為企業(yè)的信息化部門，在項(xiàng)目啟動(dòng)管理的重要性方面已經(jīng)有了較為理性 的認(rèn)識(shí)，但是在應(yīng)用中不被業(yè)務(wù)部門理解，從而導(dǎo)致矛盾的激化。這是雙方對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)管理 的過程沒有達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí) 2 在項(xiàng)目啟動(dòng)階段形成統(tǒng)一的認(rèn)知，對(duì)于實(shí)施信息化項(xiàng)目的企業(yè)有什么重要意義。相對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)商而言，企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)中處于合同意義上的甲方，其項(xiàng)目的啟動(dòng)過 程與乙方的項(xiàng)目管理有很大的不同，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程。它往往需要考慮一系 列的問題， 需求是否合理？是否有必要啟動(dòng)項(xiàng)目？項(xiàng)目可能帶來的影響是什么？ 如： 可能的投入有多大？取得的效益有多大？當(dāng)前的管理模式是否能支撐？如果不 能， 可能要在哪些方面做好變革的準(zhǔn)備？業(yè)界相關(guān)的產(chǎn)品有哪些？哪些是真正適合需求 的？因此，對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)管理形成統(tǒng)一的認(rèn)知，對(duì)于實(shí)施信息化項(xiàng)目的企業(yè)有著非常 重要的意義。3 在項(xiàng)目立項(xiàng)前應(yīng)該做哪些方面的論證？可行性方案的論證是項(xiàng)目啟動(dòng)階段的關(guān)鍵活動(dòng)， 它的質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的實(shí)施效果。 技術(shù) 成本 環(huán)境 4 可行性分析的作用和目的是什么？ 可行性研究的目的 （1）技術(shù)的先進(jìn)性和適用性 （2）經(jīng)濟(jì)上的盈利性和合理性 （3）運(yùn)行環(huán)境上的可能性和可行性 可行性研究的作用 （1）為決策提供依據(jù) （2）可行性研究是項(xiàng)目設(shè)計(jì)的依據(jù)（3）項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù) （4）為商務(wù)談判、簽訂有關(guān)合同協(xié)議提供依據(jù)案例 12 投標(biāo)可行性分析案例研究瑪吉、保羅和史蒂夫，這 3 個(gè)人是一家咨詢企業(yè)的合伙人，該企業(yè)專門給醫(yī)生設(shè)計(jì)和安 裝計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)通常包括對(duì)病人記錄、處方、帳單和醫(yī)療保險(xiǎn)過程的處理。有 時(shí)醫(yī)生（客戶）有自己的一套人工系統(tǒng)并想要把它計(jì)算機(jī)化。有時(shí)也可能是他們目前有個(gè)計(jì) 算機(jī)系統(tǒng)，需要升級(jí)換代并改進(jìn)。 一般來說，咨詢公司會(huì)購(gòu)買必要的硬件和一些軟件包。他們會(huì)把自己的軟件用戶化，以 滿足醫(yī)生的具體要求，并且負(fù)責(zé)安裝全部系統(tǒng)。他們也向醫(yī)生等辦公人員提供培訓(xùn)。這些項(xiàng) 目的成本大都在 1000040000 美元之間， 具體依所需硬件的數(shù)量而定。 大部分醫(yī)生都愿意花 這筆錢，而不愿再雇用額外的辦公人員以跟上日益增長(zhǎng)的日常文書工作。 豪澤是保羅過去曾為之做過項(xiàng)目的醫(yī)生之一， 她放棄了自己的業(yè)務(wù)， 而加入了一個(gè)大型 的地區(qū)性的診所。這個(gè)組織有遍布各包括 1 間藥店。該組織雇用了總 200 人。豪澤與保羅聯(lián) 系，詢問他的咨詢公司是否對(duì)此項(xiàng)目感興趣（即為整個(gè)地區(qū)的診所的信息系統(tǒng)升級(jí)） ，是否 想提交申請(qǐng)書。 項(xiàng)目包括把 6 個(gè)辦事處和兩間藥店整合成一個(gè)系統(tǒng)。 該組織最后將雇用信息 系統(tǒng)人員來監(jiān)管系統(tǒng)的運(yùn)行。目前每個(gè)辦事處都有其各自的系統(tǒng)。 豪澤醫(yī)生告訴保羅，別的醫(yī)生也有曾為大咨詢公司工作的患者，他們也想做這項(xiàng)工作。 她說， 在組織中采購(gòu)經(jīng)理的幫助下， 來自 6 個(gè)辦事處和兩間藥店的代表們已經(jīng)開始準(zhǔn)備需求 建議書了。 申請(qǐng)書在兩周內(nèi)就得完成。 需求建議書在兩周前就已經(jīng)發(fā)布給大咨詢公司了他們 已在準(zhǔn)備申請(qǐng)書中了。 采購(gòu)經(jīng)理并不了解保羅的咨詢公司， 這就是他沒有接到需求建議書備 份的原因。 她告訴保羅，她很抱歉無法告訴他更多的信息，但是她在需求建議書發(fā)布之關(guān)，并沒有 機(jī)會(huì)像其他醫(yī)生一樣，參加討論患者就職的大咨詢公司的選擇。豪澤醫(yī)生說，如果保羅感興 趣，并能在兩周內(nèi)提交申請(qǐng)書的話，她會(huì)讓采購(gòu)經(jīng)理給保羅一份需求建議書。 “當(dāng)然了， ”保羅說， “我將在今天下午開車來取！ ”他問她是否知道該診所已經(jīng)投在項(xiàng) 目上的款額，但是她說不知道。 保羅得到了需求建議書，并給瑪吉和史蒂夫做了幾份備份。他與他們會(huì)面時(shí)，保羅很熱 心于這次機(jī)會(huì)。 “如果我們進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目，我們會(huì)進(jìn)入一個(gè)嶄新的商業(yè)舞臺(tái)!”保羅對(duì)他們說， “這可是 我們一直等待的超越機(jī)會(huì)。 ”他喊道。 瑪吉抱怨： “這事兒來得可真不是時(shí)候，我正在為其他醫(yī)生做另外 3 個(gè)項(xiàng)目，他們都在 催我早點(diǎn)完成。事實(shí)上，他們中有一個(gè)還不是很滿意。他說如果我在兩周內(nèi)完成不了項(xiàng)目， 他就不需要它了， 并且再也不會(huì)把我們推薦給別的醫(yī)生。 我一天要工作 16 個(gè)小時(shí)來趕時(shí)間。 我太受約束了。我同意你的說法，保羅，經(jīng)是一個(gè)大好機(jī)會(huì)，但是恐怕我無法再騰出任何時(shí) 間幫助你準(zhǔn)備申請(qǐng)書了。 ” 史蒂夫大聲提出質(zhì)疑： “準(zhǔn)備申請(qǐng)書是一回事，但是我們能做好這個(gè)項(xiàng)目嗎？我認(rèn)為我 們 3 個(gè)人具有專長(zhǎng)，能做這樣的項(xiàng)目，但是這確實(shí)是一個(gè)很大的項(xiàng)目，況且，我們還有其他 的客戶。 ” 保羅回答： “我們可以雇用幾個(gè)人。我有幾個(gè)朋友想做兼職。我們能做它！如果我們不做這樣的項(xiàng)目，我們將一直是個(gè)小公司，我們每個(gè)人每天工作 12 個(gè)小時(shí)，只為了那點(diǎn)兒微 薄的利潤(rùn)。這些為單個(gè)辦公室而做的小活，不可能永遠(yuǎn)有的做?？傆幸惶煳覀?nèi)坑?jì)算機(jī)化 了，我們也失業(yè)了。我們只是提出申請(qǐng)書，會(huì)有什么損失呢？如果我們不提交申請(qǐng)書，我們 永遠(yuǎn)不會(huì)有發(fā)展” 。 參考討論題： 參考討論題： 1 為什么這個(gè)小組沒有與大咨詢公司同時(shí)接到需求建議書？.a。采購(gòu)經(jīng)理并不了解保羅的咨詢公司，這就是他沒有接到 RFP 備份的原因；b。在行業(yè)類缺少這個(gè) 業(yè)務(wù)的成功案例和知名度。2 為什么這個(gè)小組會(huì)被考慮作為提交申請(qǐng)書的候選人？豪澤（Houser）醫(yī)生是保羅過去曾為之做過項(xiàng)目的醫(yī)生之一，可能認(rèn)可保羅的能力和之前做得項(xiàng)目， 并且豪澤醫(yī)生說， 如果保羅感興趣， 并能在兩周內(nèi)提交申請(qǐng)書的話， 她會(huì)讓采購(gòu)經(jīng)理給保羅一份 RFP。 結(jié)果保羅得到了 RFP。3 在投標(biāo)決策過程中，需要評(píng)價(jià)的因素有哪些？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 風(fēng)險(xiǎn)分析 目標(biāo)分析 聲譽(yù)與經(jīng)驗(yàn)分析 客戶資金分析 項(xiàng)目所需資源分析 客戶本身的資信問題 4 瑪吉、保羅、史蒂夫應(yīng)當(dāng)怎么做？解釋一下你的回答，表述一下 3 個(gè)小組成員每個(gè) 人的想法。這個(gè)小組成員應(yīng)該就保羅獲得的這個(gè)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，使用 SWOT 工具進(jìn)行分析，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目做評(píng)審， 是否能夠獲取一定的利潤(rùn)或者說即時(shí)沒有利潤(rùn)，完全只是將這個(gè)項(xiàng)目作為企業(yè)業(yè)務(wù)能力的一次經(jīng)驗(yàn)積 累和提升。 瑪吉的想法：想做，但沒有時(shí)間（不愿放棄目前現(xiàn)有客戶的項(xiàng)目）-缺少人力資源；史 蒂夫的想法：對(duì)公司是否有能力做好表示懷疑，底氣不足-缺乏成功案例的經(jīng)驗(yàn)；保羅的想法：想做 并且要做成功，把公司作強(qiáng)，這是未來生存的唯一出路，并且現(xiàn)在有資源，有能力-我們可以雇用幾 個(gè)人。我有幾個(gè)朋友想做兼職。 如果我是這個(gè)組的成員，我會(huì)力挺保羅的，并配合他完成這個(gè)項(xiàng)目 的。案例 1310000 元帶來的風(fēng)波王欣是一個(gè)高技術(shù)政府部門實(shí)驗(yàn)室的項(xiàng)目經(jīng)理。10 個(gè)月前，王欣為項(xiàng)目研發(fā)了一個(gè)需 求建議書。 工作說明很詳細(xì)， 并要求在項(xiàng)目收尾時(shí)編寫最終報(bào)告。 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃大約個(gè)月， 王欣和他的團(tuán)隊(duì)估計(jì)項(xiàng)目?jī)r(jià)值為 145000 元。 有很多個(gè)組織對(duì)該項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)，大多數(shù)都是高校。按照法律，合同必須授予合格的、成本 最低的投標(biāo)者。結(jié)果王欣將合同給了一個(gè)大學(xué)，它的投標(biāo)是 131500 元。他們的建議書中說 最終報(bào)告的編寫大約是 140 頁(yè)，編寫成本為 13000 元。 現(xiàn)在是項(xiàng)目的第個(gè)月的月底。 大學(xué)負(fù)責(zé)人通知王欣說他們已經(jīng)用完了項(xiàng)目的資金， 所 以就不能編寫最終報(bào)告了。 但是， 王欣應(yīng)該再給他們 10000 元嗎？這樣他們就可以編寫最終報(bào)告了。 王欣的合同告訴王欣說這個(gè)事情是非常頻繁的。 政府要對(duì)大學(xué)采取法律行動(dòng)， 但運(yùn)用法 律手段處理的話，所用費(fèi)用將超過 10000 元而且，如果政府在法庭上可以勝訴的話，該大 學(xué)就可以編寫一個(gè)簡(jiǎn)單的只有 2025 頁(yè)的報(bào)告做最終報(bào)告。王欣問合同管理員在以后的競(jìng) 標(biāo)中是否可以將該大學(xué)除名，他告訴王欣說不可以，因?yàn)檫@樣會(huì)限制競(jìng)爭(zhēng)。 案例問題： 案例問題： 1為什么會(huì)發(fā)生這種情況？ 2最初的合同是故意做得比較低嗎？ 3如果運(yùn)用法律手段處理，誰(shuí)將在法庭上獲勝？ 4如果他們?cè)谛枨蠼ㄗh書中詳細(xì)地列舉了在最終報(bào)告中應(yīng)該包括的條款，這樣會(huì)對(duì)政 府有所幫助嗎？ 5你認(rèn)為這種問題應(yīng)該如何解決？ 6政府可以避免類似事件不再發(fā)生嗎？如果可以，怎么辦？ 7需求建議書中應(yīng)該有一部分內(nèi)容對(duì)政府以前的投標(biāo)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)嗎？這合法嗎？ 答：1.發(fā)生這種事的根本原因在于合同中出現(xiàn)了關(guān)于資金問題的漏洞，投資方?jīng)]有在合 同中明確資金使用的條件、標(biāo)準(zhǔn)等問題，是對(duì)方有空子可鉆。 2.甲方最初只是為了廣泛招商，用各種手段類似于降低成本等策略來減少投資的預(yù)算資 金，過于重視市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)范圍，忽略了合同本身關(guān)于資金的明確規(guī)定，作為項(xiàng)目的一 部分，合同是基本，也是法制體制的關(guān)鍵，一個(gè)項(xiàng)目不能僅考慮其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與自身預(yù)算， 體察市場(chǎng)機(jī)制，合同縝密無懈可擊才是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。 3.我認(rèn)為不宜進(jìn)行官司，問題出在自身的合同漏洞上，應(yīng)盡快加強(qiáng)管理，改善運(yùn)營(yíng)機(jī)制， 打官司要花費(fèi)的資金比最終報(bào)告還要高， 這樣更加超出了預(yù)算。 事故發(fā)生后應(yīng)以最小的代價(jià) 解決問題，而不是將問題擴(kuò)大化。成功的項(xiàng)目管理者應(yīng)以此為戒，避免類似事情再度發(fā)生。 如果真的要上法庭，獲勝方付出了金錢，卻換來了項(xiàng)目管理失誤的教訓(xùn)，失敗方得到了額外 的鉆漏洞的金錢，卻失去了今后在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力案例 14 風(fēng)華電子 CIMS 需求開發(fā)歷程（1）項(xiàng)目背景 風(fēng)華電子為了上馬 CIMS，與天劍公司簽定了軟件集成開發(fā)合同。按照合同要求，系統(tǒng) 必須將 MRPII/ERP 思想引進(jìn)到系統(tǒng)中，內(nèi)容覆蓋企業(yè)的人財(cái)物、產(chǎn)供銷、質(zhì)量、工藝等所 有內(nèi)容，并且實(shí)現(xiàn)與條形碼的集成， 技術(shù)上采用 C/S 架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)采用 Windows NT， 數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)采用 SQL Server7。 （2）兩項(xiàng)基本工作 項(xiàng)目一開始， 擺在項(xiàng)目組面前的兩個(gè)主要的問題是： 首先， 企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱。 當(dāng)時(shí)， 一個(gè) 500 多人、年銷售額超過 1 億的企業(yè)，只有兩部 IBM 微機(jī)，一部用于電子郵件收發(fā)， 一部用于財(cái)務(wù)自編系統(tǒng)的運(yùn)行。這種情況下，使已經(jīng)制定好的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃受到影響，原先 計(jì)劃制定的主要步驟包括：調(diào)研、分析、設(shè)計(jì)、分批編碼、試運(yùn)行、分批系統(tǒng)切換、總體集 成、驗(yàn)收。因企業(yè)基礎(chǔ)較差，調(diào)研工作的進(jìn)展不理想，直接影響到其他工作。 項(xiàng)目組經(jīng)過研究決定從培訓(xùn)、考察、宣傳入手，在企業(yè)組織各類培訓(xùn)，例如，CIMS 普 及培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)基本操作培訓(xùn)、 漢字輸入培訓(xùn)、 先進(jìn)管理思想培訓(xùn)、 企業(yè)流程培訓(xùn)等；然后， 組織風(fēng)華電子的相關(guān)人員到其他企業(yè)學(xué)習(xí)、考察，親身感受信息化應(yīng)用的效果。 另外，當(dāng)時(shí)企業(yè)處于一種快速發(fā)展的階段，組織機(jī)構(gòu)和管理流程不斷在變化，這種情況 下，有可能出現(xiàn)軟件的開發(fā)速度趕不上企業(yè)的發(fā)展變化，有經(jīng)驗(yàn)的人員都知道，系統(tǒng)將陷入一種沒完沒了的修改之中。怎么辦？從管理入手，通過對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，天劍公司的開發(fā)人 員對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行了分類：第一類，可以確定下來的流程；第二類，可以變通的流程；第三 類，有可能變化的流程，但變化的情況可以列舉；第四類，肯定會(huì)變，但不知道怎么變的流 程。 不同的流程在軟件設(shè)計(jì)中采用不同的解決辦法： 第一、 二類按正常的方法設(shè)計(jì)； 第三類， 采用參數(shù)控制法；第四類，細(xì)分業(yè)務(wù)單元，采用用戶流程自定義。 （3）建立需求管理工作機(jī)制 在進(jìn)行需求分析時(shí)，天劍公司的開發(fā)人員抓住決策者最迫切和最關(guān)心的問題，引起重 視。例如，整個(gè) CIMS 系統(tǒng)開發(fā)初期，庫(kù)存管理是企業(yè)管理的重要組成部分，庫(kù)存的主要功 能是在供給和需求之間建立緩沖，減緩供需矛盾。庫(kù)存作為生產(chǎn)、采購(gòu)、物料需求計(jì)劃、銷 售、成本的依據(jù)，保證庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性與及時(shí)性，是保證生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、成本、銷 售、采購(gòu)等其他系統(tǒng)順利上線的關(guān)鍵，也是整個(gè)系統(tǒng)成功與否的關(guān)鍵。開發(fā)人員在開發(fā)過程 中利用一切機(jī)會(huì)了解決策者關(guān)心的問題，同時(shí)也讓他們了解項(xiàng)目的情況。在諸如專題匯報(bào)、 協(xié)調(diào)會(huì)議、 領(lǐng)導(dǎo)視察、 階段性成果演示等過程中用簡(jiǎn)短明確的語(yǔ)言或文字抓住領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的 問題，引導(dǎo)他們了解和重視項(xiàng)目的開發(fā)，當(dāng)決策者認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的重要性時(shí)，需求分析工作在 人力、物力、時(shí)間上就有了保障。 建立組織保障，明確的責(zé)任分工。天劍公司成立了相應(yīng)的項(xiàng)目組或工程組，包括：產(chǎn)品 管理組、質(zhì)量與測(cè)試組、程序開發(fā)組、用戶代表組和后勤保障組。產(chǎn)品管理組負(fù)責(zé)確定和設(shè) 置項(xiàng)目目標(biāo)，根據(jù)需求的優(yōu)先級(jí)確定功能規(guī)范，向相關(guān)人員通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。程序管理組負(fù)責(zé) 系統(tǒng)分析，根據(jù)軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)日常開發(fā)工作確保及時(shí)交付開發(fā)任務(wù)，控制項(xiàng)目進(jìn)度。程 序開發(fā)組負(fù)責(zé)按照功能規(guī)范要求交付軟件系統(tǒng)。 質(zhì)量與測(cè)試組負(fù)責(zé)保證系統(tǒng)符合功能規(guī)范的 要求，測(cè)試工作與開發(fā)工作是獨(dú)立并行的。用戶代表組負(fù)責(zé)代表用戶方提出需求，負(fù)責(zé)軟件 的用戶方測(cè)試。后勤保障組負(fù)責(zé)確保項(xiàng)目順利進(jìn)行的后勤保障工作。 建立良好的溝通環(huán)境和氛圍。 分析人員與用戶溝通的程度關(guān)系到需求分析的質(zhì)量， 因此 建立一個(gè)良好的溝通氛圍、 處理好分析人員與用戶之間的關(guān)系顯得尤其重要， 針對(duì)用戶作為 投資方會(huì)有一些心理優(yōu)勢(shì)， 希望他們的意見得到足夠的重視的特點(diǎn)， 風(fēng)劍公司的分析人員充 分的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，做好心了理準(zhǔn)備，盡量避免與他們發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。因?yàn)樗麄兊哪康氖菐椭?戶說出他們的最終需要。 在溝通時(shí)分析人員注意做到：1）在態(tài)度上尊重對(duì)方，但不謙恭。2） 努力適應(yīng)不同用戶的語(yǔ)言表達(dá)方式。適應(yīng)用戶的語(yǔ)言風(fēng)格，理解他們的意思。3）善于表達(dá) 自己，善于提問。4）利用工作外的交流來增進(jìn)理解，加強(qiáng)溝通。 在需求調(diào)研及流程梳理順利結(jié)束后， 天劍的開發(fā)人員按計(jì)劃完成了需求分析的任務(wù)， 進(jìn) 入軟件設(shè)計(jì)階段。 案例問題： 案例問題： 1 本案例對(duì)需求開發(fā)工作有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)？ 2 對(duì)于不確定、變化的需求天劍的開發(fā)人員是如何處理的？ 3 對(duì)于用戶關(guān)心的問題天劍的開發(fā)人員是如何處理的？ 4 對(duì)需求管理是如何建立組織保障的？ 5 為什么在進(jìn)行溝通時(shí)要“在態(tài)度上尊重對(duì)方，但不謙恭” ，請(qǐng)說明原因。工期拖了怎么辦？ 案例 15 工期拖了怎么辦？某公司準(zhǔn)備開發(fā)一個(gè)軟件產(chǎn)品。 在項(xiàng)目開始的第一個(gè)月， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)給出了一個(gè)非正式的、粗略的進(jìn)度計(jì)劃，估計(jì)產(chǎn)品開發(fā)周期為 1218 個(gè)月。一個(gè)月以后，產(chǎn)品需求已經(jīng)寫完并得到 了批準(zhǔn)， 項(xiàng)目經(jīng)理制定了一個(gè) 12 個(gè)月期限的進(jìn)度表。 因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目與以前的一個(gè)項(xiàng)目類似， 項(xiàng)目經(jīng)理為了讓技術(shù)人員去做一些“真正的”工作（設(shè)計(jì)、開發(fā)等） ，在制定計(jì)劃時(shí)就沒讓 技術(shù)人員參加，自己編寫了詳細(xì)進(jìn)度表并交付審核。每個(gè)人都相當(dāng)樂觀，都知道這是公司很 重要的一個(gè)項(xiàng)目。 然而沒有一個(gè)人重視這個(gè)進(jìn)度表。 公司要求盡早交付客戶產(chǎn)品的兩個(gè)理由 是：1）為下一個(gè)財(cái)年獲得收入；2）有利于確保讓主要客戶選擇這個(gè)產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)中沒有人對(duì)盡快交付產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑。 在項(xiàng)目開發(fā)階段，許多技術(shù)人員認(rèn)為計(jì)劃安排的太緊，沒考慮節(jié)假日，新員工需要熟悉 和學(xué)習(xí)的時(shí)間也沒有考慮進(jìn)去，計(jì)劃是按最高水平的人員的進(jìn)度安排的。除此之外，項(xiàng)目成 員也提出了其他一些問題，但基本都沒有得到相應(yīng)的重視。 為了緩解技術(shù)人員的抱怨， 計(jì)劃者將進(jìn)度表中的計(jì)劃工期延長(zhǎng)了兩周。 雖然這不能完全 滿足技術(shù)人員的需求，但這還是必要的，在一定程度上減少了技術(shù)人員的工作壓力。技術(shù)主 管經(jīng)常說：產(chǎn)品總是到非做不可時(shí)才做，所以才會(huì)有現(xiàn)在這樣一大堆要做的事情。 計(jì)劃編制者抱怨說： 項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題都是由于技術(shù)主管人員沒有更多的商業(yè)頭腦造成 的，他們沒有意識(shí)到為了把業(yè)務(wù)做大，需要承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)人員不懂得做生意，我 們不得不促使整個(gè)組織去完成這個(gè)進(jìn)度。 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，這些爭(zhēng)論一直很多，幾乎沒有一次能達(dá)成一致意見。商業(yè)目標(biāo)與技 術(shù)目標(biāo)總是不能達(dá)成一致。為了項(xiàng)目進(jìn)度，項(xiàng)目的規(guī)格說明書被匆匆趕寫出來。但提交評(píng)審 時(shí)，意見很多，因?yàn)楹懿煌晟?，但為了趕進(jìn)度，也只好接受。 在原來的進(jìn)度表中有對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行修改的時(shí)間， 但因前期分析階段拖了進(jìn)度， 即使是加班 加點(diǎn)工作，進(jìn)度也很緩慢。這之后的編碼、測(cè)試計(jì)劃和交付物也因?yàn)椴粩嘈薷囊?guī)格說明書而 不斷進(jìn)行修改和造成返工。 12 個(gè)月過去了，測(cè)試工作的實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度落后了 6 周，為了趕進(jìn)度，人們將單 元測(cè)試與集成測(cè)試同步進(jìn)行。 但麻煩接踵而來， 由于開發(fā)小組與測(cè)試小組同時(shí)對(duì)代碼進(jìn)行測(cè) 試兩個(gè)組都會(huì)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤， 但是對(duì)測(cè)試人員發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤響應(yīng)很遲緩， 開發(fā)人員正忙于完成自己 的工作。為了解決這個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理命令開發(fā)人員優(yōu)先解決測(cè)試組提出的問題，而項(xiàng)目經(jīng) 理也強(qiáng)調(diào)測(cè)試的重要性，但最終的代碼中還是問題很多。 現(xiàn)在進(jìn)度已經(jīng)拖后 10 周，開發(fā)人員加班過度，經(jīng)過如此長(zhǎng)的加班時(shí)間，大家都很疲憊， 也很灰心和急躁，工作還沒有結(jié)束，如果按照目前的進(jìn)度方式繼續(xù)的話，整個(gè)項(xiàng)目將比原計(jì) 劃拖延 4 個(gè)月的時(shí)間。 案例問題： 案例問題： 1 在本案例中，我們能吸取什么教訓(xùn)嗎？ 2 編制計(jì)劃時(shí)，邀請(qǐng)項(xiàng)目組成員參與有哪些好處？ 3 學(xué)習(xí)曲線對(duì)軟件項(xiàng)目有哪些影響？ 要熟練使用項(xiàng)目管理包，確實(shí)需要花些時(shí)間。所需時(shí)間根據(jù)個(gè)人的不同情況和經(jīng)歷而 不同。對(duì)于那些目前不使用計(jì)算機(jī)和商業(yè)軟件的人來說，會(huì)有一個(gè)非常明顯的學(xué)習(xí)曲 線。然后，近幾年來，由于軟件越來越易于使用，使得為掌握軟件應(yīng)用而需要的學(xué)習(xí) 培訓(xùn)時(shí)間大大縮短了。 4 編制進(jìn)度計(jì)劃時(shí)需要考慮哪些重要因素？ 項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。這是在“活動(dòng)排序”階段所得到的項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)以及它們之間邏輯關(guān) 系的示意圖。 項(xiàng)目活動(dòng)工期的估算文件。 也是項(xiàng)目時(shí)間管理前期工作得到的文件， 這 這是對(duì)于已 確定項(xiàng)目活動(dòng)的可能工期估算文件。項(xiàng)目的資源要求和共享說明。 這包括有關(guān)項(xiàng)目資源質(zhì)量和數(shù)量的具體要求以及各項(xiàng) 目活動(dòng)以何種形式與項(xiàng)目其他活動(dòng)共享何種資源的說明。 項(xiàng)目作業(yè)的各種約束條件。在制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，有兩類主要的約束條件必須考 慮：強(qiáng)制的時(shí)間（客戶或其他外部因素要求的特定日期）、關(guān)鍵時(shí)間或主要的里程碑（客戶 或其他投資人要求的項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)間或項(xiàng)目工期計(jì)劃中的里程碑）。 項(xiàng)目活動(dòng)的提前和滯后要求。 任何一項(xiàng)獨(dú)立的項(xiàng)目活動(dòng)都應(yīng)該有關(guān)于其工期提前或 滯后的詳細(xì)說明，以便準(zhǔn)確地制定項(xiàng)目的工期計(jì)劃。例如，對(duì)項(xiàng)目定購(gòu)和安裝設(shè)備的活動(dòng)可 能會(huì)允許有一周的提前或兩周的延期時(shí)間。 5 一個(gè)成功的項(xiàng)目管理其基礎(chǔ)是什么？小丁該怎么辦？ 案例 16 小丁該怎么辦？某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50 多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部