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建立有效的治理結(jié)構(gòu)與管理體制新奧集團(tuán)的探索2002-12-25國研網(wǎng) 從安然破產(chǎn)到世界通信,美國一系列的公司丑聞,讓我們看到中國企業(yè)為之模仿的美國公司的治理結(jié)構(gòu)和管理體制并非想像的那么優(yōu)越,也存在著致命的缺陷,而中國華晨集團(tuán)董事長仰融的突然出局,又令中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的先天缺陷與組織基礎(chǔ)的稚弱問題更加暴露無遺。中國企業(yè),尤其是民營企業(yè)應(yīng)如何思考治理結(jié)構(gòu)與管理體制,應(yīng)如何突破企業(yè)成長過程中的制度與組織瓶頸。本文結(jié)合在起草新奧集團(tuán)企業(yè)綱領(lǐng)過程中思考及體會,談一談自己的一些認(rèn)識。 治理結(jié)構(gòu) 所謂治理結(jié)構(gòu)是正確處理企業(yè)內(nèi)部各種利益相關(guān)者(主要是投資人與經(jīng)理人)矛盾關(guān)系的一種制度安排,即通過科學(xué)有效的運(yùn)行機(jī)制與管理規(guī)則,保證決策的有效性,保障相關(guān)者的利益,使企業(yè)始終處于激活狀態(tài)。其核心是產(chǎn)權(quán)安排、決策機(jī)制與權(quán)力分配、動力機(jī)制與經(jīng)理層的激勵約束。中國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上所要解決的主要問題有: 一、產(chǎn)權(quán)的合法化與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 由于中國許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時(shí)政策環(huán)境的限制,普遍缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排,使得民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)合法化成為一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象。如一些民營企業(yè)至今仍戴著特殊歷史發(fā)展時(shí)期的“紅帽子“(即注冊登記時(shí)是集體企業(yè)或國有企業(yè));有的民營企業(yè)在其成長過程中一直“踏著法律邊緣走路”,從來沒有付出規(guī)則成本,以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面;有的企業(yè)成長為數(shù)億資產(chǎn)的規(guī)模了,但從來沒有納稅記錄,由于沒有付出規(guī)則成本,使得一些企業(yè)家的心理十分脆弱,對其擁有的財(cái)富具有原罪感,加上社會認(rèn)知系統(tǒng)對企業(yè)家的偏見,使得富裕起來的企業(yè)家生活在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢之中。這些制度上的缺陷,是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的一個(gè)瓶頸。 新奧集團(tuán)從成立起始,就注重產(chǎn)權(quán)的合法性及成長過程中規(guī)則成本的付出,在新奧企業(yè)綱領(lǐng)中明確提出“新奧要成為一個(gè)有社會責(zé)任感的企業(yè),新奧堅(jiān)信守法就是投資,誠信就是資本”。新奧文化也倡導(dǎo)新奧人要“創(chuàng)造陽光利潤,享受坦蕩生活”。 一股獨(dú)大與股權(quán)分散的矛盾是中國企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個(gè)突出問題,新奧在創(chuàng)業(yè)初期,新奧的股份由創(chuàng)業(yè)者一人持有,同時(shí)公司的經(jīng)營決策也是由老板一人說了算,在管理上也主要依靠創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)即企業(yè)家個(gè)人的影響力,靠粗放式的單兵作戰(zhàn)來響應(yīng)和開拓市場,在文化上主要靠老板言傳身教及個(gè)人的魅力將員工凝聚在一起。這種決策和管理模式是適應(yīng)當(dāng)時(shí)的中國市場和當(dāng)時(shí)的企業(yè)發(fā)展階段的。1997年新奧進(jìn)行股份制改造,吸納了一部分核心員工入股,實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的規(guī)范化和明晰化,也為新奧治理結(jié)構(gòu)的形成奠定了基礎(chǔ)。2001年5月新奧燃?xì)庠谙愀蹌?chuàng)業(yè)版成功掛牌上市。2002年6月新奧燃?xì)獬晒D(zhuǎn)往香港主板市場上市,此時(shí)新奧初步實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化,但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一化仍然是新奧產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)所面臨的問題。 為使新奧的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)能為新奧未來發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)留空間,新奧企業(yè)綱領(lǐng)明確提出:“隨著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)和品牌影響力的上升,新奧將逐步開放和優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),不斷提高經(jīng)營者和骨干員工的股權(quán)比例。新奧將來產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化一方面提高員工持股比例,另一方面逐步引入一部分策略聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作伙伴。” 二、有效的決策機(jī)制與權(quán)力分配 中國民營企業(yè)的成功在某種意義上都是基于企業(yè)家個(gè)人的成功,即憑借企業(yè)家個(gè)人的膽識與魄力,抓住中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的機(jī)會,依靠壟斷或稀缺資源,使企業(yè)迅速做大,中國成功企業(yè)的企業(yè)家都是魅力型領(lǐng)袖,如張瑞敏、任正非、張宏偉、倪潤峰等,企業(yè)家的榮辱興衰幾乎就是企業(yè)的榮辱興衰。因此企業(yè)的決策完全是企業(yè)家個(gè)人的決策,決策具有隨意化、浪漫化、非科學(xué)化的傾向。在機(jī)會主義市場條件下,這種個(gè)人決策模式是有效的。但在世界一體化市場競爭環(huán)境中,民營企業(yè)要走向持續(xù)成功,企業(yè)家個(gè)人的思維、行為模式就必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型,即從企業(yè)家個(gè)人英雄主義走向依靠企業(yè)家團(tuán)隊(duì)(職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)),實(shí)施分權(quán)與制衡,強(qiáng)化專業(yè)化管理;從個(gè)人隨意性決策走向權(quán)利智慧化,吸納各方面的智慧,建立有效的決策機(jī)制與程序,使企業(yè)決策建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上。同時(shí),企業(yè)還需要開放權(quán)力結(jié)構(gòu),搭建事業(yè)平臺,激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神,促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍的形成;企業(yè)還需要明確責(zé)任邊界,建立內(nèi)部秩序,樹立理性權(quán)威。 為了建立有效的決策機(jī)制與流程,新奧企業(yè)綱領(lǐng)明確提出:“新奧企業(yè)的建制原則之一就是規(guī)范決策體系,提高決策科學(xué)性和有效性,避免未來企業(yè)家個(gè)人的局限,實(shí)現(xiàn)整體決策的科學(xué)性與有效性”。為此新奧企業(yè)綱領(lǐng)明確提出了決策的基本原則是“詳細(xì)分析、科學(xué)論證、民主決策、專家輔助、決策講求質(zhì)量,執(zhí)行重在速度”。注重按照規(guī)范的決策程序進(jìn)行決策,其要點(diǎn)包括:決策民主化、權(quán)力智慧化、裁決效率化、行動迅速化、監(jiān)督全員化。 中國企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中通常面臨一個(gè)兩難境地,一是企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家從宏觀到微觀事無巨細(xì)什么都管,一定管不過來,也沒有效率,也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的成長與發(fā)展,這就需要分權(quán),但現(xiàn)實(shí)的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心,形成諸侯割據(jù),與老板分庭抗禮,這就導(dǎo)致企業(yè)家要么不敢分權(quán),要么就頻頻削藩,使企業(yè)處于不斷的動蕩和分化之中。 在企業(yè)發(fā)展過程中,新奧的創(chuàng)業(yè)者也日益認(rèn)識到新奧原來以集權(quán)為主要特征的管理體制已顯示出越來越大的局限性,新奧必須進(jìn)一步放開高層民主以形成科學(xué)的決策體制,為此新奧企業(yè)綱領(lǐng)提出要“實(shí)現(xiàn)職權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,實(shí)行三權(quán)分立與制衡,并對集團(tuán)和成員企業(yè)逐步分權(quán)”,在發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資、重要人事任免等方面,采取集權(quán)管理;對各專業(yè)系統(tǒng)的管理除財(cái)務(wù)、審計(jì)、信息、督察及文化將直接延伸到新奧的最基層外,其他管理跨度不超過三級;將依據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的成熟程度和管理模式的完善程度,逐步向基層分權(quán)。 三、動力機(jī)制與經(jīng)理層的激勵約束 中國民營企業(yè)在其成長與發(fā)展過程中,其動力機(jī)制面臨兩個(gè)基本問題,一是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力衰竭,即企業(yè)大了以后,失去創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情,人員開始沉淀,人際關(guān)系開始板結(jié),企業(yè)逐漸失去活力,民營企業(yè)未老先衰,內(nèi)部機(jī)制越來越像國有企業(yè)。二是經(jīng)理層的內(nèi)在利益驅(qū)動短期化,即經(jīng)理階層將自身利益超越企業(yè)長期利益,將短期利益替代長期利益,導(dǎo)致企業(yè)片面追求短期利潤,犧牲企業(yè)的長期發(fā)展,其問題的根源在于企業(yè)尚未建立完善的動力機(jī)制并對經(jīng)理階層進(jìn)行有效的激勵與約束。從治理結(jié)構(gòu)的角度看,中國民營企業(yè)需要解決好以下幾個(gè)問題: 1創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的相互信任。許多民營創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家為改善治理結(jié)構(gòu),從外部引進(jìn)了空降的職業(yè)經(jīng)理人,但企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道,對職業(yè)經(jīng)理人既想重用又不敢放權(quán),彼此之間缺少信任,其實(shí)信任就是一種最有效的控制,兩者之間的關(guān)系只有建立在信任的基礎(chǔ)上,才談的上承諾與責(zé)任承擔(dān)。 2人力資本與貨幣資本的價(jià)值分享。職業(yè)經(jīng)理人與投資者如何分配價(jià)值、劃分權(quán)責(zé)?如何確定職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益,并對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的激勵,使其行為符合企業(yè)長期發(fā)展的要求。 3信息不對稱問題。職業(yè)經(jīng)理人能夠獲得比監(jiān)督者更為詳細(xì)的信息,從而隱瞞對自己不利的信息,公布有利信息,最終導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制企業(yè),投資人被屏蔽在外。中國民營企業(yè)面臨的問題是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家要么撒手完全交給職業(yè)經(jīng)理人,形成企業(yè)內(nèi)部人控制,要么就是讓職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)傀儡,使其毫無自主權(quán)。解決這一問題的與癥結(jié)在于企業(yè)要逐步建立基于信息系統(tǒng)的理性權(quán)威,正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系。 4績效評價(jià)問題。即如何建立有效的績效評價(jià)體系,確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)、責(zé)任、貢獻(xiàn)。 為了解決上述問題,新奧企業(yè)綱領(lǐng)中明確提出: 1、要對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)激勵。新奧的股權(quán)分配要體現(xiàn)企業(yè)與員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則,員工與企業(yè)結(jié)成利益與命運(yùn)共同體,增強(qiáng)歸屬感和主人翁意識。股權(quán)分配的對象主要是在工作中做出累積貢獻(xiàn)且未來能夠做出持續(xù)性貢獻(xiàn)、能夠發(fā)揮重要作用的經(jīng)營管理人員和專業(yè)、技術(shù)骨干。股權(quán)分配的主要評定標(biāo)準(zhǔn)包括當(dāng)前貢獻(xiàn)、未來發(fā)展?jié)摿?、對企業(yè)文化及事業(yè)的認(rèn)同、承擔(dān)的責(zé)任等。在企業(yè)發(fā)展過程中適度加大內(nèi)部員工持股范圍。 2、建立有效的信息管理系統(tǒng),強(qiáng)化集團(tuán)董事局的信息知情權(quán)。(1)建立統(tǒng)一、迅捷、暢通的信息網(wǎng)絡(luò),確保各類信息在集團(tuán)各層級、各業(yè)務(wù)單元之間的高效流轉(zhuǎn)與共享。通過建立“防火墻”和設(shè)置管理權(quán)限,保證信息安全、可靠,使關(guān)鍵信息能夠快速、準(zhǔn)確傳遞,實(shí)現(xiàn)對上級相關(guān)部門、單位和人員透明的目的。(2)信息管理重在以信息流優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,提高各單位工作效率和集團(tuán)整體運(yùn)作效率;以信息集成支持重要決策集成,增強(qiáng)集團(tuán)總部掌控能力和快速反應(yīng)能力;以信息技術(shù)升級研發(fā)制造技術(shù),加速新產(chǎn)品投放和老產(chǎn)品、服務(wù)的改進(jìn)提高;以信息共享促進(jìn)資源共享,實(shí)現(xiàn)資源開發(fā)利用的效用最大化;以信息滲透推動產(chǎn)業(yè)滲透,保障新業(yè)務(wù)的不斷開發(fā)和成長。 3、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵績效評價(jià)體系。(1)建立分層分類的關(guān)鍵績效評價(jià)體系,高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報(bào)告制度,中基層員工采用季度績效考評制度,操作層員工采用月度測評制度。(2)績效目標(biāo)的設(shè)立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和職位的責(zé)任,對高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo),對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程,對操作類員工要強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)。(3)績效考核是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),各級干部要重視績效目標(biāo)的設(shè)定和對下屬的工作輔導(dǎo)。(4)績效考核等級結(jié)果力求符合正態(tài)分布,考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。 管理體制 組織管理體制與組織運(yùn)行效率是中國民營企業(yè)成長和發(fā)展過程中的另一個(gè)核心問題,這主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面: 1非戰(zhàn)略導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu),組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié),戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支 撐,無法按照戰(zhàn)略目標(biāo)和未來發(fā)展方向形成穩(wěn)定的核心業(yè)務(wù)和有效的經(jīng)營模式。 2企業(yè)集團(tuán)的組織定位不清晰,企業(yè)集團(tuán)既做經(jīng)營,又做管理,又做投資。要么集團(tuán)就是掛一個(gè)牌子,下面是個(gè)體戶的集中營,要么集團(tuán)就是幾塊牌子,一班人馬,集團(tuán)與下屬分子公司之間混為一體。 3組織規(guī)模大,但臃腫;組織實(shí)力強(qiáng)但僵化;組織局部速度快,但整體 運(yùn)行速度慢。部門設(shè)置隨意,職能邊界不清,業(yè)務(wù)流程不暢,責(zé)權(quán)關(guān)系重疊,部門間缺乏系統(tǒng)協(xié)調(diào)。 4組織資源難以共享,難以內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識,自上而下的信息流失,自下而上的信息失真。 5規(guī)范化與靈活性的矛盾,分權(quán)與集權(quán)的矛盾,企業(yè)內(nèi)部要么缺少活力,要么管理失控,諸侯林立,沒有建立有效的管控模式。 6組織板結(jié),內(nèi)部關(guān)系政治化,缺乏活力,企業(yè)內(nèi)部上下達(dá)不成共識,并存在溝通障礙,老板說鳥語,員工干豬事,鳥與豬之間缺少共同的語言系統(tǒng)。 7組織缺乏內(nèi)在的自我變革能力,一旦外部環(huán)境變化,組織識別系統(tǒng)失效,無法適時(shí)進(jìn)行調(diào)整與變革。 針對這些問題,新奧企業(yè)綱領(lǐng)提出了相應(yīng)的解決思路和途徑: 1依據(jù)新奧事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求,建立基于戰(zhàn)略的事業(yè)組織管理體系,在集團(tuán)下設(shè)燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、置業(yè)三大專業(yè)集團(tuán)。明確規(guī)定專業(yè)集團(tuán)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,使專業(yè)集團(tuán)成為經(jīng)營管理中心,享有日常經(jīng)營管理權(quán),各專集團(tuán)業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略要求形成核心業(yè)務(wù)與獨(dú)特的經(jīng)營模式,并在新奧企業(yè)綱領(lǐng)中明確專業(yè)集團(tuán)擁有的權(quán)利與應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 2.明確集團(tuán)定位,正確處理集團(tuán)與下屬企業(yè)的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)三權(quán)分立與制衡,對專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)逐步放權(quán)。既強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管理的統(tǒng)一性,又強(qiáng)化經(jīng)營管理的自主性與靈活性。新奧集團(tuán)是依據(jù)新奧集團(tuán)章程運(yùn)作的企業(yè)聯(lián)合體,形成以集團(tuán)總部為決策層、各專業(yè)集團(tuán)為經(jīng)營管理層、各成員企業(yè)為執(zhí)行層的三層組織架構(gòu)。集團(tuán)總部的定位是新奧集團(tuán)總部是決策中心、投資中心、監(jiān)督中心和支持保障中心。 為了強(qiáng)化集團(tuán)董事局的作用,新奧集團(tuán)董事局逐步設(shè)立三大委員會來履行職責(zé):策略委員會是集團(tuán)董事局的輔助決策機(jī)構(gòu),根據(jù)董事局授權(quán),行使戰(zhàn)略、投資、年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)決算等決策權(quán);執(zhí)行委員會是集團(tuán)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)實(shí)施新奧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略;督察委員會是集團(tuán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu),按照“只查不究”原則搜集資料、發(fā)現(xiàn)問題、提出建議。 3.建立獨(dú)特而有效的權(quán)責(zé)履行程序與方法,提高總部及戰(zhàn)略事業(yè)單位的整體運(yùn)行速度及組織系統(tǒng)的運(yùn)行效率。新奧企業(yè)綱領(lǐng)提出集團(tuán)總部的權(quán)責(zé)采取列舉制,專業(yè)集團(tuán)的權(quán)責(zé)采取保留制,并對總部履行權(quán)責(zé)的方式和方法做了明確規(guī)定:集團(tuán)總部通過重大決策制定、產(chǎn)權(quán)管理、要員任免、財(cái)務(wù)控制、目標(biāo)管理、支持保障、業(yè)務(wù)協(xié)同、文化建設(shè)、信息掌控和督查審計(jì)等方式履行權(quán)責(zé),使專業(yè)集團(tuán)處于正常的戰(zhàn)略管理狀態(tài)。除非專業(yè)集團(tuán)或成員企業(yè)出現(xiàn)重大經(jīng)營問題或遇到重大經(jīng)營危機(jī),集團(tuán)總部一般不越過專業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)進(jìn)行直接管理。專業(yè)集團(tuán)通過重要決策論證、計(jì)劃預(yù)算、績效考核、人員配置、制度規(guī)范、職能管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、品牌推廣和檢查監(jiān)督等方式,使各成員企業(yè)處于良好的經(jīng)營管理狀態(tài)。 4.建立明確的管理主線與管控要點(diǎn),使企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位恪守管理邊界,保障成員企業(yè)具有基本
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