龍湖集團最全管理制度.doc

龍湖集團最全管理制度第1章、龍湖集團部門職能設置1.1 集團中心職能設置1.1.1策劃中心市場研究和品牌建設工作(1)整體市場狀況研究：供求分析、客戶分析、競爭對手分析、政策研究等；(2)牽頭公司整體的品牌建設工作。項目開發(fā)工作(3)負責尋找潛在開發(fā)項目機會，協(xié)調公司各部門及外部專業(yè)公司，編寫項目可行性研究 及項目策劃方案，參與產品定位。營銷管理(4)根據公司有關經營發(fā)展戰(zhàn)略和項目各時期的租售計劃，制訂年度、季度、月度推廣方 案，并負責確定項目營銷方案的制定與配合實施；(5)根據公司有關推廣銷售工作的要求，實施各項推廣方案及措施；(6)監(jiān)督項目營銷進程，提出營銷計劃的修改建議，參與審核銷售計劃。1.1.2 銷售中心銷售管理(1)根據公司有關經營發(fā)展戰(zhàn)略和項目各時期的計劃制定年度、季度、月度銷售計劃；(2)根據公司有關推廣銷售工作的要求，配合各項推廣方案及措施，推進銷售計劃；(3)負責案場管理；(4)負責按揭客戶、按揭銀行管理、匯款跟蹤?？蛻舴?5)負責建立客戶數(shù)據庫，配合市場分析以及公司項目總結提供信息；(6)負責潛在客戶需求調查，負責調查的篩選、管理和過程監(jiān)控、成果評估；(7)定期市場調研，為投資和產品開發(fā)做參考。1.1.3 計劃財務中心擬定公司財務管理制度會計核算工作(1)負責現(xiàn)金銀行管理、會計處理、復核報表等工作。資金管理(2)抓好各項應收款項的核算的工作，督促經辦部門限期清理；(3)監(jiān)督銷售部做好按揭客戶、按揭銀行管理、匯款跟蹤；(4)負責企業(yè)信貸工作；(5)派駐收銀員完成銷售現(xiàn)場收款、會計核算、現(xiàn)金管理和報表、統(tǒng)計分析。財務管理(6)預算匯總、編制和分析考核；(7)報表管理：合并報表和財務狀況分析、決算、企業(yè)基礎材料、產權登記；(8)成本管理：合同管理、項目成本費用控制、測算預估、考核分析；(9)配合外部審計檢查，組織內部檢查，協(xié)助完成項目后的財務評估工作；(10) 財務監(jiān)督職能：依據國家相關法規(guī)和公司相關制度，對企業(yè)所有的收支行為進行監(jiān)督。房地產開發(fā)項目預決算管理(11) 負責工程預、決、結算的管理工作；(12) 指導、審核各項目的工程資金使用計劃并監(jiān)督實施；(13) 審議項目工程付款情況及聯(lián)系單的經濟審核；(14) 參與工程驗收，并對工程適時進行預決算工作。1.1.4 綜合管理中心負責文秘工作，起草材料，完成會議記錄和總裁指定的其他工作行政管理工作(1)編寫制定集團公司行政管理制度；組織統(tǒng)籌并管理、監(jiān)督集團公司行政管理運作；協(xié) 調并支持、配合集團公司各部對行政開支的管理工作；及其他集團公司行政管理的工作。人力資源管理工作(2)負責招聘、培訓、考核、激勵等各項人力資源管理工作公共關系管理、項目相關的對外協(xié)調工作(3)對外協(xié)調好政府勞動管理部門的關系；(4)配合項目公司完成項目前期與建設局、規(guī)劃局的相關協(xié)調工作；(5)負責合作單位、來賓的接待。企業(yè)文化建設工作(6)組織統(tǒng)籌策劃企業(yè)文化活動，增強公司凝聚力，員工歸宿感。企業(yè)固定資產的實物管理(7)公司總部固定資產、低值易耗品、辦公用品等方面管理。1.1.5 總工辦項目的設計開發(fā)工作(1)負責產品設計、研發(fā)工作；(2)組織產品定位，組織規(guī)劃設計、初步設計及與設計院的協(xié)調；(3)參與項目的投資分析、建筑策劃等項目開發(fā)的前期規(guī)劃工作(4)對外來方案圖紙，組織本部門和相關部門討論、論證、上報和實施；(5)與設計合作公司的交流、配合工作；(6)其他產品設計相關的工作。負責處理和解決各項工程技術問題(7)參與工程項目的設計方案的討論和審核工作；(8)審批各工程項目施工、組織設計方案；(9)主持工程圖紙的會審工作及參與工程的驗收工作；(10) 提供設備、材料的技術參數(shù)；(11) 參與工程建設成本的分析和控制工作；參與工程的建筑材料的選用及設備、材料進場 的驗收工作；(12) 參與工程招、投標及工程隊伍的選擇工作；(13) 負責收編并保管已結束工程項目的全部技術檔案。負責項目的安全、質量、進度控制(14) 參與工程施工合同的編寫工作；(15) 指導、審核各項目工程安全、質量、進度計劃并監(jiān)督實施和糾偏；(16) 監(jiān)督施工現(xiàn)場管理，發(fā)現(xiàn)問題及時督促項目公司解決，參與項目公司重大工程問題的 解決。1.2 集團部門職能設置1.2.1策劃部(1)向策劃中心負責；(2)負責市場調研，收集各種市場信息并整理相關研究報告；(3)負責品牌建設的具體工作；(4)根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定房地產的各項推廣策劃方案；(5)負責房地產廣告的制作及實際操作；(6)負責根據物業(yè)的特點組織策劃各項公關宣傳活動，并負責其實施工作；(7)協(xié)同銷售部進行物業(yè)招商、租售工作。1.2.2銷售部(1)向銷售中心負責；(2)負責公司產品的銷售及物業(yè)的租售工作；(3)協(xié)同策劃部掌握市場行情，制定并執(zhí)行相應的招商計劃、策略；(4)挖掘新的客戶來源，跟蹤潛在客戶，并對客戶資料進行整理歸檔；(5)與新舊客戶保持良好關系，協(xié)助客戶解決在招商、租售過程中的問題；(6)負責辦理招商、租售中的各項手續(xù)，做好售后服務工作；(7)協(xié)助財務部收取客戶需繳交的各項費用；(8)配合其他部門做好客戶服務工作。1.2.3財務部(1)向計劃財務中心負責；(2)遵守財務紀律，建立和健全各項財務管理制度；(3)負責具體項目的財務管理工作；(4)抓好分管項目的各項應收款項的核算的工作，督促經辦部門限期清理；(5)負責對具體項目的各項經濟合同進行審查；(6按有關合同的要求，做好項目各類工程款項的撥付、結清工作；(7)嚴格執(zhí)行現(xiàn)金管理制度和支票的使用規(guī)定，做好具體項目收費發(fā)票的購買、保管、使 用及回收；(8)編制項科目的記帳憑證，及時編制各類報表，妥善管理會計帳冊檔案。1.2.4行政部(1)向綜合管理中心負責；(2)編寫制定公司行政管理制度；(3)組織統(tǒng)籌并管理、監(jiān)督公司行政管理運作；(4)協(xié)調并支持、配合公司各部對行政開支的管理工作；(5)組織統(tǒng)籌策劃企業(yè)文化活動，增強公司凝聚力，員工歸宿感；(6)依時計劃統(tǒng)計向公司呈報各項人事、行政工作月、季、年報表給公司決策參考；(7)制訂公司辦公費用總開支的計劃，并加以調控；(8)配合支持公司對外行政事務工作；(9)公司的各種規(guī)章制度的落實和執(zhí)行；(10) 整理建立公司的檔案，統(tǒng)一公司的公文格式；(11) 負責公司的公定資產實物管理工作(12) 負責日常的接待工作。1.2.5人力資源部(1)向綜合管理中心負責；(2)編寫制定公司人事管理制度，擬定集團公司人力資源規(guī)劃方案；(3)組織統(tǒng)籌公司人力資源開發(fā)，組織招聘、錄用、解聘工作；(4)協(xié)調并支持、配合公司各部對人力計劃管理工作，組織、統(tǒng)籌配合公司各部對員工進 行培訓及考核；(5)負責擬定公司的薪酬方案，并組織、統(tǒng)籌配合公司各部對員工進行考核；(6)對外協(xié)調好政府勞動管理部門的關系；(7)負責公司企業(yè)文化建設的策劃、安排組織實施工作。1.2.6研究發(fā)展部(1)向總工辦負責；(2)負責新產品研發(fā)工作；(3)參與產品定位、規(guī)劃設計、初步設計；(4)參與項目的投資分析、建筑策劃等項目開發(fā)的前期規(guī)劃工作；(5)收集樓盤的產品調研成果、銷售策劃等部門反饋的資料，做好與相應部門的交流工作；(6)參與圖紙會審工作；(7)與設計合作公司的交流、配合工作。1.2.7技術部(1)向總工辦負責；(2)負責公司的技術管理工作；(3)組織圖紙會審工作；(4)組織產品定位，組織規(guī)劃設計、初步設計；(5)負責與規(guī)劃、設計單位的協(xié)調；(6)負責設計過程中的建筑成本的控制估測工作，實施限額設計；(7)負責樓宇室內、外主要建筑材料的規(guī)格、品牌等的選用、確定工作，密切與預算造價 部配合；(8)負責公司工程項目的技術/質量標準的制定，制定具體項目的技術與質量管理標準；(9)負責項目技術問題研討會，解決項目實施過程中出現(xiàn)的技術、質量問題；(10)負責監(jiān)督項目實施過程中出現(xiàn)的安全問題，并幫助和督促解決；(11)負責對各項目的技術共性問題，重大技術問題進行研究，提出解決方案，并對項目公 司提供工程技術支持；(12)負責已完工項目技術檔案和技術資料管理；(13)負責項目結束后的技術總結工作；(14)協(xié)助人力資源部負責公司專業(yè)技術管理人員培訓，并組織各項目部（項目公司）工程 技術人員的技術交流。1.2.8招標采購部(1)向總裁負責；(2)組織合作單位的招標工作及合同簽訂；(3)組織工程招標及合同簽訂；(4)組織材料設備招標，組織合同簽訂和采購，并做好招標結果與項目公司交底對接工作；(5)根據施工承包合同及施工圖文件要求，會同項目公司編制材料設備采購計劃；(6)在采購過程中建立供應商檔案和市場信息庫，向相關部門提供各類材料、設備的價格 信息；(7)嚴格把關材料設備的采購，參與對采購進程材料、設備，參與驗收或抽檢并形成驗收 報告。1.3 子公司職責設計1.3.1房地產項目子公司(1)向總裁負責；(2)參與施工圖設計；(3)負責制定項目整體及各階段的施工進度計劃、材料設備需求計劃及資金需求計劃；(4)協(xié)助集團公司進行權限以外招、投標，組織權限以內的招投標工作；(5)進行施工階段的進度控制，審查施工組織設計，監(jiān)督施工單位進度計劃的實施，完成 工期目標；(6)負責施工現(xiàn)場的安全管理(7)負責管理施工隊伍，并協(xié)調好對內對外的關系；(8)整理有關資料、圖紙，做好歸檔工作；(9)負責工程質量檢查及工程驗收、竣工驗收工作，及時解決施工中的各種問題；(10) 協(xié)調好與項目相關的與政府部門的關系。1.3.2物業(yè)子公司(1)向副總裁負責；(2)協(xié)助制定物業(yè)公司的管理發(fā)展戰(zhàn)略和工作計劃；(3)負責擬定物業(yè)公司的各項制度；(4)起草、制訂有關項目公司物業(yè)服務的各項策劃方案，呈報主管副總裁；(5)負責集團公司物業(yè)維護保養(yǎng)工作；(6)協(xié)調與政府相關職能部門的公共關系；(7)負責編制物業(yè)公司的預算方案；(8)協(xié)調與業(yè)主之間的關系，處理各種突發(fā)及投訴事件。第2章、龍湖集團崗位設計2.1 集團公司職等職級劃分2.2 高層崗位設計2.3 營銷類部門崗位設計2.4 計劃財務中心崗位設計2.5 綜合管理中心崗位設計2.6 工程類部門崗位設計2.7 子公司崗位設計第3章、關鍵業(yè)務管理制度3.1 工程招標管理制度3.1.1目的為規(guī)范龍湖集團工程招標管理，維護招標單位的權益，在保證項目質量、工期等要求 的前提下，以合理低價選擇最滿意的投標單位，制定本管理辦法。3.1.2范圍本管理辦法適用于龍湖集團所屬各房地產公司。3.1.3職責1、龍湖集團總部招標采購部負責本管理辦法的制訂、修改、指導、解釋、監(jiān)督檢查。2、龍湖集團進行招標工作的經辦人員、審批人員和其他責任人員負責貫徹執(zhí)行本管理 辦法。3.1.4 方法與過程控制3.1.4.1總則1、本管理辦法適用于集團所屬各房地產公司的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢委托的招標， 其中金額（工程造價）在 5 萬元以上（含）的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨 詢委托必須實行招標選擇合作單位。工程招標應采用公開招標或邀請招標的方式，但無論 采取何種方式，都必須有三家以上的投標單位參與競標。但下列情況除外：（1）金額（工程造價）在 5 萬元以下的工程可按照貨比三家、合理低價的原則，經填 報承包商考察結果審批表，報項目公司總經理批準后確定承包單位；（2）某些已經過集團審批確定了長期合作伙伴關系的工程。 2、工程招標應遵循以下原則：（1）全面招標原則：凡是符合招標條件的工程項目都要以招標方式確定承包單位；（2）整體招標原則：禁止將項目肢解或化整為零，規(guī)避招標。（3）事前預算原則：施工類工程在招標前，應先根據施工圖預算編制標底；不提倡在 無標底的情況下，進行費率招標。（4）資質審查原則：所有投標單位都要經過嚴格的資質預審，符合項目要求的投標單 位才有資格參加項目投標。（5）合理低價中標原則：選擇的中標單位應是在滿足招標綜合要求的前提下，報價較 低且合理。（6）透明公正原則：整個招標過程務必有充分的透明度，各部門間積極配合、全面溝 通、信息共享、杜絕暗箱操作。（7）保密原則：要做好標底、投標文件、評標、定標等內容的保密工作，以防影響招 標的公正與效果。3、招標管理機構（1）總部設立招標委員會，招標委員會是集團招標工作的決策機構。原則上，20 萬元 以上（含 20 萬元）的工程招標委員會成員由：總裁、（副）總工、招標采購部（副）主任、 財務中心（副）主任、項目公司（副）總經理、工程部經理組成；20 萬元以下的工程招標 委員會成員：項目公司（副）總經理、工程部經理、辦公室主任、招標采購部采購員、財 務中心造價師、總工辦工程師組成。20 萬元以上（含 20 萬元）的工程招標委員會主任由總 裁（可作授權）擔任，20 萬元以下的工程招標委員會主任由項目（副）總經理擔任（可作 授權）；招標委員會對定標起集體決策的作用。（2）項目公司工程部會同總工辦提出詳細的招標要求（如承包單位、材料設備的進場 計劃和技術要求），項目公司（副）總經理及工程部經理全過程參與招標工作(主要是會審 工作)，并督查招標工作的進展。（3）項目公司工程部負責工程招標全過程的組織協(xié)調工作，是工程招標工作的承辦部 門；集團招標采購部負責材料設備招標采購全過程的組織協(xié)調工作，是材料設備招標工作 的承辦部門。3.1.4.2合格承包商數(shù)據庫1、合格承包商是經各相關部門推薦，并經招標委員會審查合格的工程施工、監(jiān)理、造 價咨詢單位，招標采購部主持合格承包商相關資料的收集、整理，并建立合格承包商數(shù)據 庫，所有項目的招標都須從合格承包商數(shù)據庫中選擇投標單位。2、合格承包商應符合以下要求：（1）證照齊全、守法經營、管理規(guī)范；（2）技術力量和資金實力雄厚，在本行業(yè)中有一定的知名度；（3）重合同、守信用，信譽良好；（4）近三年無重大質量、安全事故；（5）近三年與龍湖無訴訟。3、對未列入合格承包商數(shù)據庫中的投標單位，應由招標委員會組織考察，考察人員不得少于三人（且分屬不同部門），考察結束后填寫承包商考察結果審批表，經公司招標 委員會審查合格后列入合格承包商數(shù)據庫中。4、合格承包商資格評審（1）合格承包商資格（并非終身制），每隔一定時間應對其進行重新評審調整。（2）對于簽署承包合同的承包商，招標采購部及項目公司協(xié)同定時對其履約情況進行 評審，評審主要內容為承包商工作質量、進度、配合情況等，評審結果經招標委員會審查 后作為該承包商綜合記錄。（3）招標委員會根據承包商的評審情況決定該承包商是否在合格承包商數(shù)據庫中保 留。3.1.4.3招標工作程序 流程圖見 4.6。1、招標文件（1）施工招標文件內容 施工招標文件應包括正文和附件。正文包括：招標內容、招標范圍、項目簡介、工期、質量要求、工程造價要求、投標須知、投標截止日期、開標時間和地點、評標辦法、違約 責任、投標押金、相關規(guī)范、投標文件格式、特別約定等；附件包括：施工圖、擬簽標準 合同（合同中應明確發(fā)包單位要求的全部內容）等。（2）施工招標文件中的工程造價要求應包括：定額及計價文件約定；合同造價包含范圍，甲方分包的范圍；工程款支付方式；主材價格在標書中詳細明確；甲供材料和限價材料的范圍及其價格結算辦法；設計變更、現(xiàn)場簽證的處理及其費用確定的原則；人工、材料、設備等調差；報價明細表；開辦費、施工組織措施費、文明現(xiàn)場施工費、趕工費、擾民費等費用明確的計取方 式；總價結算方式。（3）施工類工程招標，正常情況下，應根據施工圖編制標底，標底作為評標的重要依 據，應力求準確、全面，不得漏項。（4）施工類工程提倡總價招標。如確因施工圖不能及時提供但確因經營需要而采用費 率招標，則應由招標委員會會審；后期在有詳細施工圖的情況下，嚴禁采用費率招標；總 部財務中心對各公司費率招標情況進行跟蹤監(jiān)控，不定期進行檢查。（5）采用費率招標的項目，須在招標文件和合同中明確計費依據，并規(guī)定在施工圖預 算編制完成后，及時根據施工圖預算和中標費率確定工程造價，雙方核對后作為合同造價， 并就確定后的總價簽署補充協(xié)議。（6）采用費率招標的項目，特別要求投標單位按招標文件規(guī)定對以下費用作出詳細、 明確的說明（是否計取，如何計?。?，這類費用包括：開辦費、施工組織措施費、擾民費、 文明現(xiàn)場施工費、趕工費用、總承包配合管理費等。2、招標信息發(fā)布及投標邀請（1）公開招標的項目在當?shù)刂饕獔蠹埳匣蚪ㄔO交易服務中心發(fā)布招標信息，并按政府 有關部門規(guī)定辦理手續(xù)。（2）實行邀請招標，選擇投標單位的工作由招標委員會從合格承包商數(shù)據庫中選擇等 數(shù)量的投標單位進行邀請招標。（3）如合格承包商數(shù)據庫中沒有合適的投標單位，應由招標委員會再組織進行考察確 定（考察人員不得少于三人且分屬不同部門），進一步補充、完善該數(shù)據庫。3、發(fā)標（1）招標文件的發(fā)放和答疑由承辦單位組織招標委員會進行。（2）公開招標的項目，要按照合格承包商標準和項目要求對投標單位進行審查，審查 合格的投標單位才能領取招標文件。（3）招標答疑要做好記錄工作，該記錄將作為招標文件的附件一并發(fā)給投標單位。4 、開標（1）招標文件應規(guī)定：投標單位應在規(guī)定日期之前將投標文件送交承辦單位，投標截 止日期之后，原則上不再接受任何投標文件。（2）招標委員會主持開標工作，開標工作應集體在場，現(xiàn)場拆封，該過程和內容需作 好記錄，參加開標的全體人員簽字確認。5、評標、定標（1）評標、定標應按照貨比三家的原則進行充分、科學的比較和論證，招標委員會根 據項目情況選擇采用：最低評標價法、綜合權重評標打分法、合理最低投標價法，進行綜 合評議。（2）中標單位應滿足招標文件的實質性要求，并且投標價格是合理低價；對于技術簡 單、規(guī)模不大的施工招標原則上應按合理最低投標價法確定中標單位。（3）招標委員會全體人員參與評標工作（與投標單位有利害關系的人員不得參與評 標），分別評審技術標和經濟標。（4）評標過程中，如果不同投標單位的綜合評價結果相同或很相近，其中與發(fā)包單位 在類似工程中有過良好合作關系的投標單位可考慮其在企業(yè)實力 (信譽、項目經理資質、 施工經驗)方面的綜合評標權重，在同等條件下，優(yōu)先中標。（5）招標委員會應根據招標文件中的各項指標要求，制定評標辦法，并結合項目目標 成本指導書，客觀、公正地對所有投標文件進行評價。（6）確定中標單位后 3 天內，承辦部門向中標單位發(fā)出中標通知書，并將中標結果以 書面形式通知其他投標單位。（7）下列情況須重新招標：發(fā)現(xiàn)投標單位相互串通投標，投標單位以向招標委員會成員行賄的手段謀取中標的 情況；投標單位以他人名義投標或以其他方式弄虛作假，騙取中標的情況；開標后，發(fā)現(xiàn)所有投標皆不滿意，例如各標價皆高出標底價，不在合理報價范圍之 內；（8）整個評標、定標過程需做好記錄，全體參加評標人員簽字確認。 6、簽定合同（1）在中標通知規(guī)定的簽定合同時間之內，承辦部門按照招標文件中的合同條件和中標單位的相關承諾與中標單位簽訂承包合同。簽定合同按照合同管理制度及合同管理 流程執(zhí)行。（2）積極加強與當?shù)卣袠宿k等政府有關部門的溝通，積極配合政府部門的工作，爭取 政府有關部門的支持。（3）在配合當?shù)卣块T有關招標工作的同時，全面考慮各種不確定因素，注意規(guī)避 各種風險，確保合同實際利益條款（讓利優(yōu)惠、承包商資金墊付等）的有效執(zhí)行。（4）具體情況參照合同管理制度執(zhí)行。3.1.4.4其他規(guī)定1、本管理辦法僅適用于龍湖集團內所屬房地產公司的工程施工、監(jiān)理、價格咨詢招標， 而當?shù)卣袠宿k規(guī)定的招標則按當?shù)卣袠宿k的規(guī)定辦理。2、投標結束后，承辦部門應做好項目招標資料（招標文件、投標文件、承包商考察結 果審批表、答疑記錄、開標和評標的記錄、評定標評審表、相關會議紀要等）的收集、整 理、歸檔、保管工作，招標資料同時送總部計劃財務中心和招標采購部各存檔一份。3、招標委員會成員及其他相關人員應嚴格遵守公司員工守則和職業(yè)道德，不得與投標 單位私下接觸，不得接受投標單位的財物或其他好處，不得泄露標底，不得透露有關評標 的任何情況，否則，按公司有關制度進行處罰，觸犯國家法律的移送檢察機關。4、集團所屬各房地產公司工程中標單位的履約情況須定期上報集團總部，作為集團總 部必須掌握的信息。5、集團所屬各房地產公司務必嚴格執(zhí)行本管理辦法，在執(zhí)行過程中，如與實際情況確 有不合適之處，各公司可根據實際情況作修改之請示，報集團總部核實，經總裁或分管領 導批準后方可實施。3.2 材料(設備)采購管理制度3.2.1 總則（一）為了規(guī)范公司的采購行為，兼顧質量和成本，在保證公司開發(fā)項目正常施工的 前提下，提高材料（設備）質量，減少投資成本，提高對供應商的談判能力，以獲得較優(yōu) 性價比的采購物資。特制定本制度。（二）本制度中材料（設備）采購招標委員會是指在材料（設備）采購和招投標過程 中實施工作指導和監(jiān)督工作的臨時管理機構。（三）本制度所稱采購人員包括招標采購部人員及其它部門直接或間接參與采購工作 的人員。（四）單宗采購總額預計 20 萬以上（含）或統(tǒng)一采購能夠獲得較優(yōu)惠的材料（設備）由總裁主持招標，招標采購部實施采購工作，單宗采購總額預計 20 萬以下（不含）由項目 公司（副）總經理主持招標，招標采購部實施采購工作。（五）材料（設備）單宗采購總額預計在 5 萬元以上（不含），原則上應以招投標形式來完成；5 萬元以下的，可按照貨比三家、合理低價的原則，由招標采購部采購員和項目 公司有關人員（項目公司總經理指定）共同選定三家供應商并進行洽談，洽談結果報項目 總經理批準，后由招標采購部采購員負責實施。3.2.2 組織機構及職責（一）20 萬以上（含）材料（設備）采購招標委員會至少由總裁、總工、財務中心（副） 主任、招標采購部（副）主任、項目公司（副）總經理、工程部經理、水電工程師等組成， 總裁任主任；20 萬以下材料（設備）采購招標委員會至少由項目公司（副）總經理、工程 部經理、水電工程師、辦公室主任、財務中心造價師、總工辦工程師、招標采購部采購員 組成，項目公司（副）總經理任主任。由招標采購部提出初步名單，報總裁審批確定。（二）材料（設備）采購涉及到招標時，招標委員會及其工作內容參照工程項目招 投標管理制度的規(guī)定。（三）項目公司的工作內容： 項目公司相關部門會同總工辦提出詳細的招標要求（如材料設備的進場計劃和詳細技術要求），項目公司（副）總經理及工程部經理全過程參與所有材料設備招標工作(主要是 會審工作)，并督查招標工作的進展。（四）招標采購部工作內容：1、負責材料（設備）采購招標委員的組織和文秘工作；2、負責材料（設備）信息庫的建立和維護，并依據項目公司提供的供應商年度評定結 果，對庫內供應商進行客觀評價并按制度優(yōu)勝劣汰；3、負責對長期戰(zhàn)略合作供應商的溝通、管理及供貨質量、服務等實施監(jiān)督；4、負責各項目公司材料（設備）采購及合同簽定；5、負責合同范本制定和對招標文件的初審；6、招標工作的組織實施及招標文件的擬定；7、物資材料市場行情和新型、節(jié)能、環(huán)保、高效材料（設備）的收集、了解、分析工 作。8、定期向主管領導匯報工作情況，以便于解決工作中存在的問題，提高工作效率；（五）采購人員工作內容：1、采購管理制度的執(zhí)行和實施；2、配合建立公司采購信息庫；3、根據工程進度和工程部材料設備使用計劃書制定采購計劃；4、根據采購計劃要求，提前做出材料（設備）請購單；5、在材料（設備）采購招標主持人的指導下完成項目公司權限范圍內的采購招標文件 的擬定；6、負責甲供材料的現(xiàn)場驗收；7、負責認質認價材料（設備）的質量、數(shù)量、資質證明、價格等方面的核實和確認；8、有責任對乙供材料（設備）是否符合質量要求和設計要求情況的監(jiān)督；9、在工作過程中發(fā)現(xiàn)對公司或工程質量不利的問題和情況（如材料（設備）質量不合 格，施工單位不按操作規(guī)程安裝材料（設備）等）及時向主管領導上報相關情況；10、負責對供應商誠信度初步審核；11、協(xié)助工程部、預算員進行材料（設備）詢價工作；12、擬定月采購計劃，并報采購管理部經理；3.2.3 工作準則（一）采購方式主要以邀請招標、議標、尋價采購、直接簽訂合同（長期戰(zhàn)略合作伙 伴）四種采購方式；必要時可以采用公開招標形式。（二）采購人員根據材料（設備）采購管理制度要求，必須提前做好采購計劃 和單項材料（設備）請購單。（三）采購人員制定的單項材料（設備）請購單無論金額大小，經項目公司（副） 總經理批復后提交招標采購部。（四）選擇供應商時，應在公司信息庫中提取，但區(qū)域性較強的材料（設備）除外。（五）采購人員在洽談某項材料（設備）時，原則上供應商不得少于三家。如有必要， 可以采用多輪洽商、多次談判等方式進行，以便降低公司的投資成本。（六）采購人員與供應商洽談時，必須堅持“秉公辦事，維護公司利益”的原則，并 做好記錄，以報告形式上報招標委員會。報告中包括產品技術參數(shù)、質量、價格、特點及 特性等進行比較（技術參數(shù)、價格、特點以表格形式體現(xiàn)）。（七）報告得到批復后，依照領導批示意見，綜合考慮“質量、價格、售后服務”等 問題，確定供應商。（八）采購人員必須堅持“五不購”和“三比一算”的原則。包括項目公司的零星采 購。1、五不購：沒有提供書面采購計劃且未經批準的不購；材料、設備規(guī)格不符，質量不合格，價格不合理的不購；無材質證明和產品合格證的不購；凡考評不合格的產品不購；現(xiàn)場、倉庫能夠代用的材料不購。2、三比一算：比質量、比價格、比售后服務、算成本。（九）在采購招標過程中必須堅持以下原則：1、在材料（設備）招標過程中，應及時、準確、真實、完整地公開必要的信息資料。2、在招投標采購活動中，具備招標文件要求的法人或組織均享有公平同等的機會參與 投標競爭。3、在招投標采購活動中，嚴禁任何投標方以非正常渠道獲取特權，使其他投標人受到 不公正的對待。4、招投標采購過程中，招投標雙方都應本著誠實守信的原則履行其應盡義務。（十）在采購過程中，違反以上操作規(guī)程，為供應商謀取利益的，一經查出，公司將 依本制度嚴肅處理。（十一）項目公司采購材料（設備）時必須簽訂訂貨合同，一式六份，供需雙方各 執(zhí)三份，一份由招標采購部備案，一份留財務中心保存，一份由項目公司辦公室留存。3.2.4 采購人員職業(yè)規(guī)范（一）采購是一項重要、系統(tǒng)、嚴肅的工作，各級管理人員和采購經辦人必須具備高 度的責任心和職業(yè)道德觀念，時刻維護公司利益，為公司考慮。（二）采購人員代表公司形象，工作中應當有禮、有利、有節(jié)，不允許有傲慢的舉止 和不公平的對待。（三）采購人員只有在有助于商業(yè)合作及協(xié)調工作的前提下，經領導同意后方可接受 供應商的邀請，進行考察、參觀等公開的商務活動。（四）采購人員只有經部門主管領導的認可后，方可接受供應商的宴請；在采購談判 過程中，無論任何原因，都不允許接受供應商直接或間接的帶有娛樂性質的邀請。3.2.5 罰則采購人員有下列情形之一，給公司造成經濟或名譽損失的。根據情節(jié)輕重，公司將分 別給予相關責任人記過、免職、辭退等行政處罰及 200-10000 元經濟處罰；給公司造成重 大損失的，公司將依法追究法律責任：1、采購人員私自接收或向供應商索取財、物的。2、采購人員接收財、物后未主動上繳公司的。3、采購人員應嚴格遵守保密制度，杜絕任何有意或無意的泄密行為，以下行為均視為 泄密：泄露其它供應商對同類產品的報價；招投標中泄露其它參與的供應商名稱；泄露標底的；泄露其它對公司不利的秘密或公司認為是泄密行為的。4、故意規(guī)避本制度或未按本制度規(guī)定執(zhí)行的。5、隱瞞供應商及供應材料（設備）問題，給公司造成經濟損失或工程質量問題的。6、因工作疏忽或知情不報甚至與投標人串通在投標過程中作弊的；7、在供應商年度考評中徇私舞弊的；8、其它有損于公司形象或不利于公司行為的。3.3 合同管理制度3.3.1總則1、為加強合同管理，提高經濟效益，根據合同法及其他有關法規(guī)，結合公司的實 際情況，制訂本制度。2、合同管理是企業(yè)管理的一項重要內容，相關人員都必須嚴格遵守、切實執(zhí)行本制度。 各有關部門必須互相配合，通力協(xié)作，搞好公司以“重合同，守信用”為核心的經濟合同 管理工作。3、合同標的金額在伍萬元以上的業(yè)務必須辦理招投標，招標辦法參照工程招標管理 制度，通過招標再簽定合同。4、工程合同標的金額在壹萬元、其他合同標的金額在壹千元以上的業(yè)務必須簽訂正式 合同，且付款時一律采用轉帳方式。5、公司對外簽訂的采購、租賃、承包、合作等各類經濟合同一律適用本制度，售房合 同管理辦法另定。3.3.2合同的洽談1、在業(yè)務洽談前均需填寫業(yè)務洽談登記單：（1）20 萬元以上（含）的工程合同、材料設備采購合同、5 萬元以上（含）的廣告或 促銷品合同的業(yè)務洽談活動，承辦單位組織，其他洽談人員由承辦單位負責人建議，總裁 確認；（2）20 萬元以下的工程合同、材料設備采購合同、5 萬元以下的廣告或促銷品合同的 業(yè)務洽談活動，承辦單位組織，其它參與洽談人員由承辦單位負責人根據業(yè)務需要指定。2、不論業(yè)務所涉及金額多少，凡壹人經辦的業(yè)務，其所簽合同一律無效，公司各相關 部門不得履行此類合同。3、為保證價格的合理性、可比性及有關條件的公正性、公平性，業(yè)務洽談對象必須選 擇兩家以上。特殊情況需總裁或項目公司總經理按權限批準。招投標單位必須三家或三家 以上。4、業(yè)務洽談結束后，應及時填寫業(yè)務洽談紀要，回呈相關領導。業(yè)務洽談紀要上 參加洽談人員簽字不全者，視本次業(yè)務洽談無效。5、各業(yè)務洽談人員應遵守公司相關規(guī)定及職業(yè)道德，如有收受回扣、禮物的行為，公 司將依照有關規(guī)定對當事人進行嚴肅處理；如因業(yè)務人員失職至使公司利益蒙受損失，公 司將移送司法機關處理。3.3.3 合同的起草與簽訂1、工程招標合同由項目公司工程部起草；材料設備采購合同，由業(yè)務部門提供技術參 數(shù)、專業(yè)要求、時間要求等資料，由招標采購部起草；廣告及促銷品合同，由策劃部起草； 其他合同有業(yè)務承辦部門起草。2、簽訂合同，必須遵守國家的法律、政策及有關規(guī)定。3、簽訂合同，除法定代表人外，必須是持有法人授權委托書的委托代理人。法人的委 托代理人必須對本企業(yè)負責，對本職工作負責。授權委托書應具體、明確，代理人應在授 權范圍內行使簽約權。超越代理權限、沒有代理權或代理權已終止的代理人均無權對外簽約。委托代理人完成簽約事項的，其授權書交辦公室存檔。4、20 萬元以上（含）的工程及材料設備采購合同、5 萬元以上（含）的廣告或促銷品 合同必須由總裁親自簽訂，20 萬元以下的工程合同及材料設備采購合同由項目公司總經理 簽訂，5 萬元以下的廣告或促銷品合同由策劃總監(jiān)簽訂。特殊情況，亦可由總裁、項目公司 總經理、策劃總監(jiān)的授權委托人簽訂。5、在簽訂合同之前，承辦部門必須要求對方當事人出具與營業(yè)執(zhí)照原件核對無誤的影 印件，對于專業(yè)特性的合同還需當事人提交資質等級證書、相關合格證書、經營許可證書 等，同時了解對方單位有否履約能力及資信情況；對方簽約人是否為法定代表人或其委托 代理人，是否超越其代理權限。合同簽訂后上述證照的影印件應作為客戶資料隨合同一起 交辦公室存檔。6、簽訂合同，如涉及公司內部其他部門的，應事先在內部進行協(xié)商，統(tǒng)一平衡，然后 簽約。7、合同一律采用書面形式，合同有范本的，必須采用統(tǒng)一合同文本。8、合同對各方當事人權利、義務的規(guī)定必須明確、具體、文字表達要清楚、準確。9、簽訂合同，簽約時應該力爭合同由我方所在地人民法院管轄，如果確實無法達到這 一要求時，必須報總裁或總經理批準。10、法律規(guī)定需要公證的合同必須公證，公司認為有必要進行公證或鑒證的合同也可 以申請有關部門進行公證和鑒證。11、合同簽訂一式六份，計劃財務中心、綜合管理中心、承辦部門各一份存查，各存 查部門必須建立合同臺帳。計劃財務中心應及時向總裁提供合同簽訂和執(zhí)行情況匯總表， 以供總裁查閱。計劃財務中心是合同臺帳管理的牽頭部門，應制定臺帳管理辦法，并對 其它承辦部門的合同管理進行監(jiān)督和指導。3.3.4合同的審批1、審批權限：（1）20 萬元以上（含）的工程合同及材料設備采購合同、5 萬元以上（含）的廣告或 促銷品合同由總裁批準；20 萬元以下的工程合同及材料設備采購合同由項目公司總經理批 準或授權副總經理批準。5 萬元以下的廣告或促銷品合同由策劃總監(jiān)批準。（2）公司各部門需對外簽訂經濟合同，應以公司名義對外簽訂并加蓋公司公章，但公 司同意以部門名義對外簽訂的除外。（3）公司對外簽訂合同一律采用書面形式，并按要求填定合同審批表。（4）合同由主要起草部門草擬合同內容后按程序申報。5 萬以上（含 5 萬元）的合同 未經法律顧問審核，不得簽訂。3、審批程序：（1）合同起草部門草擬合同后，連同部門經理審核簽字后的合同審批表及相關附 件，5 萬元（含）以上轉法律顧問審核，5 萬元以下轉本程序（2）；（2）辦公室轉財務中心進行造價和財務審核；（3）辦公室轉項目總經理審核；（4）項目總經理權限范圍內的合同由辦公室轉承辦單位； 總裁權限范圍內的合同由 辦公室轉綜合管理中心，綜合管理中心轉總部相關職能中心審核，再轉總裁審核，后由綜 合管理中心經項目公司辦公室轉承辦單位；（5）收到審批意見后的承辦單位應依審批意見與對方當事人進行二次協(xié)商，如無異議， 方可簽訂正式合同。如對方當事人提出異議，并對經審批后的合同有較大改動的（如合同 主體、金額、付款方式、違約責任等），合同必須按規(guī)定程序重新審批，直至達成一致意見。4、注意事項：（1）簽訂后的正式合同文本原件由計劃財務中心、綜合管理中心、承辦部門各一份存 查，承辦部門憑合同及合同審批表復印件到計劃財務中心請款。（2）審批人簽署審批意見后，要簽署姓名和日期。（3）對合同審批意見，承辦部門有權提出異議，是否采納，由公司領導最終決定，對 既未按審批意見辦理，又未提出異議的直接責任人，公司將給予批評，給公司造成損失的， 應承擔相應的責任，直至追究法律責任。（4）審批時間：凡 20 萬元以上（含）的工程合同及材料設備采購合同、5 萬元以上（含）的廣告或促 銷品合同，項目公司應提前 15 日報總部審批，總部自收文起 5 個工作日內審批結束，20 萬 元以下的工程合同及材料設備采購合同應提前一周報項目公司總經理，項目公司總經理自 收文起 3 個工作日內審批結束，5 萬元以下的廣告或促銷品合同應提前一周報策劃總監(jiān)，策 劃總監(jiān)自收文起 3 個工作日內審批結束。特殊情況，經批準或授權可不受審批程序和審批 時間限制。3.3.5合同的履行1、合同依法成立，即具有法律約束力。一切與合同有關的部門、人員都必須本著“重 合同、守信用”的原則，嚴格執(zhí)行合同所規(guī)定的義務，確保合同的實際履行和全面履行。2、合同履行完畢的標準，應以合同條款或法律規(guī)定為準。沒有合同條款或法律規(guī)定的， 一般應以物資交清、工程竣工并驗收合格、價款結清、無遺留手續(xù)為準。3、各主管領導及簽約人應隨時了解、掌握經濟合同的履行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理或 匯報。否則，造成經濟合同不能履行、不能完全履行的，要追究有關人員的責任。4、合同履行過程中，各部門首先應努力克服困難，保障合同的履行。如實際履行或適 當履行確有不可克服的困難而需要變更、解除合同時，均應從維護本企業(yè)合法權益出發(fā)。5、變更、解除合同，必須符合合同法的規(guī)定，并按本制度第（四）部分規(guī)定 的審批權限和程序執(zhí)行。6、變更、解除合同，一律采用書面形式（包括當事人雙方的信件、函電、電傳等），并必須經過法律顧問審核。 7、以變更、解除合同為名，與他人串通損害公司利益的，一經發(fā)現(xiàn)，從嚴懲處。造成公司損失的，應當據實賠償，并追究相應責任。3.3.6 合同糾紛的處理1、合同在履行過程中如與對方發(fā)生糾紛的，應按合同法等有關法規(guī)和本制度規(guī)定 妥善處理。2、合同糾紛由原承辦部門負責協(xié)調處理。涉及內部幾個部門的，可以協(xié)商或由公司領 導確定一個部門為主負責處理。3、處理合同糾紛的原則是：及時與對方當事人溝通，在維護本企業(yè)合法權益的基礎上， 互諒互讓、友好協(xié)商，達成協(xié)議，解決糾紛。4、各部門在處理糾紛時，應加強聯(lián)系，及時通氣，一致對外，不得互相推諉、指責、 埋怨。5、要充分認識法律顧問的作用，合同糾紛的處理必須有公司法律顧問參與。6、提請?zhí)幚砗贤m紛的程序是：（1）經辦人填寫對外合同糾紛申報表，按本制度第（四）部分規(guī)定報批；（2）審批者可依據情況，在 3 天內作出：由上報單位負責處理或由法律顧問負責處理；（3）有法律顧問處理的經濟合同糾紛，公司有關部門必須主動提供下列證據材料（原 件或影印件）：詳細的情況說明書；詳細的文本（包括變更、解除合同的協(xié)議）以及與合同有關的附件、文書、電報、 圖表等，對方的客戶資料（營業(yè)執(zhí)照、資質證書等）；發(fā)票等有關憑證；貨款的承付、收取憑證，有關會計帳目；產品質量標準、封樣、樣品或鑒定報告；有關對方違約的證據材料；其他與處理糾紛有關的材料。7、經濟合同糾紛經雙方協(xié)商達成一致意見的，須簽訂補充協(xié)議，補充協(xié)議按本制度第四部分規(guī)定的程序審批，經雙方代表簽字并加蓋雙方法人公章或合同專用章方為有效。8、對方當事人逾期不履行已經發(fā)生法律效力的調解書、仲裁決定書或判決書的，由承辦人配合法律顧問向人民法院申請執(zhí)行。9、在向人民法院提交申請執(zhí)行書之前，有關部門應認真檢查對方的執(zhí)行情況，防止差錯。10、合同糾紛處理或執(zhí)行完畢的，應及時通知有關部門，并將有關資料匯總、歸檔， 以備查閱。3.4 設計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法3.4.1目的為了加強設計變更及現(xiàn)場簽證管理，規(guī)范工作流程，有效地控制成本，確保工程質量 和工程進度，制定本管理辦法。3.4.2范圍本管理辦法適用于龍湖集團各項目公司工程項目的設計變更及現(xiàn)場簽證的管理。3.4.3職責龍湖集團工程管理中心負責本辦法的解釋、指導、監(jiān)督檢查。龍湖集團各項目公司各 有關部門、人員（包括經辦、審批、資料管理等）負責貫徹執(zhí)行本管理辦法。3.4.4 方法與過程控制設計變更及現(xiàn)場簽證要嚴格執(zhí)行以下原則：1、權力限制原則：公司對設計變更及現(xiàn)場簽證管理實行嚴格的權限規(guī)定，不在權限范圍之內的簽字一律無效，如對公司造成損失，追究越權簽字人的責任。2、時間限制原則：公司對設計變更及現(xiàn)場簽證及其結算實行嚴格的時間限制，禁止事后補辦。3、一單一算原則：一個設計變更及現(xiàn)場簽證單應編制一份結算單，且對應一個工程合同。4、一月一清原則：每月 10 日前，造價工程師、承包單位應就截止上月末已完工且手續(xù)完備的設計變更及現(xiàn)場簽證，核清造價并簽字確認，交部門領導復核。5、完工確認原則：當設計變更及現(xiàn)場簽證完工后，工程部現(xiàn)場工程師和監(jiān)理單位工程師必須在完工后 5 日內簽字確認，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認。6、原件結算原則：設計變更及現(xiàn)場簽證的結算必須要有齊備的、有效的原件作為結算的依據。3.4.5 設計變更內容、格式要求及流程3.4.5.1設計變更的內容及格式要求1、設計變更是對設計內容進行修改、完善、優(yōu)化，一般需要設計單位的簽字、蓋章， 或者總工代簽。2、設計變更的主要類型：由于設計單位的施工圖出現(xiàn)錯、漏、碰、缺等情況，而導致做法變動、材料代換 或其他變更事項；由于改變建設標準、結構功能、使用功能、增減工程內容，而導致做法變動、材 料代換或其他變更事項；由于工程部、監(jiān)理單位、承包單位采用新工藝、新材料或其他技術措施等，而導 致做法變動、材料代換或其他變更事項；由于銷售部、業(yè)主要求提出變更，而導致做法變更、材料代換或其他變更事項。3、所有設計變更必須使用公司規(guī)定的標準表格，并明確以下內容：編號、工程名稱、 發(fā)生的時間、發(fā)生的部位或范圍、變更的內容做法及原因說明、增加的工程量、減少的工 程量、相關圖紙說明。4、同設計院對接的部門和經辦人員應要求設計院按規(guī)定的統(tǒng)一格式填寫設計變更單， 如設計院未按規(guī)定格式填寫或另有附圖，經辦人員應另行按規(guī)定格式填寫設計變更單作內 部審批、結算用，設計院的文件只能作為附件。5、所有設計變更只有加蓋公司公章才能生效，承包單位也應加蓋公章。6、公司自行提出的設計變更必須由總工簽字確認并加蓋公司公章。7、財務部、承包單位均應對設計變更單進行編號(可按歸屬合同連續(xù)編號，總承包合 同還應分專業(yè)連續(xù)編號)，并整理歸檔、妥善保存；雙方都應設置設計變更、現(xiàn)場簽證事項 的單據交付記錄，即交付對方單據時要求對方簽收，接受方不得拒簽。3.4.5.2設計變更辦理一般流程：（見 4.12）1、總工辦、工程部在填寫設計變更單時，應根據事件的重要性由部門經理或其授權人 簽署。若涉及到需要重新報建的需知會相關部門；如涉及到對客戶銷售承諾的改變需知會 銷售部。2、總工辦、工程部在填寫設計變更單時，若因本專業(yè)變更導致其它專業(yè)需要一同變更 的，應發(fā)相關專業(yè)知會。（如因墻體位置改變導致水電管線移位）3、財務中心部在對變更費用進行估算時，應對措詞不清，結算時易引起分歧、糾紛的 變更單退回，要求提出部門表達清楚，不致引起歧義。4、一般來說，工程師確認時只需要按照相應的設計變更文件確認完成或未完成的事實， 而不需要確認具體的工程量。但當無法根據設計變更文件直接計算出工程量，或者相應設 計變更文件的某條或某幾條只完成一部分時，監(jiān)理工程師及工程部現(xiàn)場工程師應