完善目標(biāo)責(zé)任體系-強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力(1).doc

完善目標(biāo)成本責(zé)任體系 強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力今年上半年，合成橡膠事業(yè)部遭遇了歷史以來(lái)最為嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，原料價(jià)格持續(xù)走高，頻頻突破歷史最高紀(jì)錄，產(chǎn)品順價(jià)跟不上原材料漲價(jià)的步伐。面對(duì)不利局面，他們通過(guò)進(jìn)一步完善目標(biāo)成本責(zé)任體系，不斷強(qiáng)化內(nèi)部管理，提升企業(yè)執(zhí)行力，依靠強(qiáng)大的執(zhí)行力提升管理效能，實(shí)現(xiàn)了管理最優(yōu)化，1-6月份，合成橡膠事業(yè)部在消化3.5億元減利因素的前提下，實(shí)現(xiàn)盈利6700萬(wàn)元，同比增效5100萬(wàn)元。更新觀念，建立目標(biāo)成本責(zé)任體系，助推企業(yè)執(zhí)行力在建立目標(biāo)成本責(zé)任體系之前，合成橡膠事業(yè)部雖然也很重視產(chǎn)品成本管理，在成本管理方面也取得了一些成績(jī)，但成本管理主要停留在標(biāo)準(zhǔn)管理上，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，沒(méi)有上升到目標(biāo)成本管理的高度，往往是事業(yè)部制訂計(jì)劃，各單位對(duì)照計(jì)劃完成指標(biāo)，職工只是被動(dòng)執(zhí)行，降本增效的主體意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)。由于缺乏職工主觀能動(dòng)創(chuàng)造，執(zhí)行過(guò)程中總會(huì)出現(xiàn)偏差，造成了企業(yè)執(zhí)行力弱化。隨著產(chǎn)品市場(chǎng)化程度的不斷提高，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注產(chǎn)品在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的效益，傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本管理方法滿足不了企業(yè)創(chuàng)效、發(fā)展的需求。對(duì)此，合成橡膠事業(yè)部緊盯市場(chǎng)，更新觀念，確立了市場(chǎng)發(fā)展觀，建立完善了目標(biāo)成本責(zé)任體系。它的基本出發(fā)點(diǎn)是按照市場(chǎng)法則，從強(qiáng)化人員成本責(zé)任管理入手，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為目標(biāo)，建立全員、全面、全過(guò)程的成本控制。其具體實(shí)施方法是把成本目標(biāo)、工作質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)責(zé)任直接掛鉤，以成本升降決定薪金分配。觀念的變化，帶來(lái)工作中的濃濃市場(chǎng)氣息，借助新建的信息平臺(tái)，事業(yè)部管理層始終密切關(guān)注市場(chǎng)最前沿的變化，根據(jù)市場(chǎng)變化，他們每季更新一次成本目標(biāo)，根據(jù)成本變化調(diào)整每月生產(chǎn)計(jì)劃，確保決策完全合上市場(chǎng)節(jié)拍。由于新的成本管理體系覆蓋了成本目標(biāo)、工作質(zhì)量、薪金分配，職工干與不干、干多與干少、干好與干壞在績(jī)效考核上區(qū)別很大，職工覺(jué)得干有所值，做有所得，職工的危機(jī)意識(shí)明顯增強(qiáng)。目前在合成橡膠事業(yè)部，主動(dòng)關(guān)心事業(yè)部成本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)狀況的職工多了，等事業(yè)部發(fā)獎(jiǎng)金吃救濟(jì)的少了；積極為事業(yè)部提質(zhì)降耗創(chuàng)效益獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策解決問(wèn)題的多了，不聞不問(wèn)不關(guān)心事業(yè)部成本管理的職工少了；主動(dòng)找事干的多了，回避工作，躲避勞動(dòng)的少了。職工自覺(jué)學(xué)技術(shù)精業(yè)務(wù)，提高自身素質(zhì)，爭(zhēng)作崗位競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)勢(shì)群體。嚴(yán)格管理制度，強(qiáng)化體系建設(shè)，強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力SBS車(chē)間前工段職工張輝因技術(shù)出色，人緣關(guān)系好在車(chē)間很“吃得開(kāi)”，2005年3月，他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到擁有許多“優(yōu)勢(shì)”的自己會(huì)因?yàn)楣ぷ髦谐龉げ怀隽?，工段千分制考核名列倒?shù)第一，達(dá)不到目標(biāo)成本責(zé)任體系要求，被前工段無(wú)情淘汰，只能委身到后工段打包，這讓張輝后悔不已。這種“動(dòng)態(tài)末尾淘汰制”只是合成橡膠事業(yè)部目標(biāo)成本責(zé)任體系下幾十種管理制度中得很小的一點(diǎn)。有人說(shuō)：成功的企業(yè)背后一定有規(guī)范性與創(chuàng)新性的企業(yè)管理制度在規(guī)范性的實(shí)施。的確，為確保目標(biāo)成本責(zé)任體系的有效運(yùn)行，合成橡膠事業(yè)部進(jìn)一步完善了各項(xiàng)管理制度，他們根據(jù)目標(biāo)成本責(zé)任體系的要求，制訂了生產(chǎn)、科研、技改、銷(xiāo)售、安環(huán)、機(jī)動(dòng)、質(zhì)量等10大系統(tǒng)共60項(xiàng)管理制度和123個(gè)崗位責(zé)任制，使制度覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程、全方位。踏進(jìn)廠區(qū)，職工的所有行為都處于制度的嚴(yán)格監(jiān)控規(guī)范之下。有了完善嚴(yán)格的管理制度還不能完全確保目標(biāo)成本責(zé)任體系的有效運(yùn)行，目標(biāo)成本責(zé)任體系還要求制度必須充分落實(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行。因此他們建立了執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、考核循環(huán)程序，程序突出一個(gè)“嚴(yán)”字。事業(yè)部針對(duì)過(guò)去制度執(zhí)行力不強(qiáng)，存在有頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的短期行為，缺乏持續(xù)長(zhǎng)期的生命力，常年開(kāi)展“三反五反”活動(dòng)，即管理中反“松、散、粗”，工作中反“低、拖、疲、懶、粗”，強(qiáng)化職工執(zhí)行制度的自覺(jué)性。事業(yè)部、車(chē)間、工段、班組四級(jí)檢查網(wǎng)相互交叉相互滲透，定期和不定期開(kāi)展督察檢查活動(dòng)，職工代表還不定期組隊(duì)對(duì)各單位制度執(zhí)行情況進(jìn)行突擊檢查，對(duì)檢查出來(lái)的問(wèn)題限期整改抓好落實(shí)。他們還制定了“千分制考核”細(xì)則，明確每位職工年考核總分為一千分，考核分只扣不加，每日考核，每月兌現(xiàn)，考核做到了縱到底，橫到邊，一級(jí)管一級(jí)，一級(jí)考核一級(jí)，一級(jí)負(fù)責(zé)一級(jí)，出現(xiàn)問(wèn)題一級(jí)追查一級(jí)，連帶處罰，真正做到了人人有職責(zé)、個(gè)個(gè)有擔(dān)子、項(xiàng)項(xiàng)有標(biāo)準(zhǔn)、處處有檢查、事事有考核。今年7月21日，生產(chǎn)、人事部門(mén)突擊對(duì)各崗位工藝紀(jì)律、勞動(dòng)紀(jì)律等執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)單體、水汽車(chē)間兩崗位工藝紀(jì)律執(zhí)行存在偏差，不僅當(dāng)事職工被扣發(fā)了50元，扣了5分千分制考核分被，當(dāng)班班長(zhǎng)、工段長(zhǎng)及車(chē)間主任都一并聯(lián)責(zé)受罰，分別被扣罰了20元及2分千分制考核分。優(yōu)化運(yùn)作，確保體系運(yùn)行效能，提升企業(yè)執(zhí)行力目標(biāo)成本責(zé)任體系運(yùn)行效能的高低，直接決定了體系成功與否。優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，是企業(yè)提升管理水平，強(qiáng)化執(zhí)行力的關(guān)鍵，也是提升目標(biāo)成本責(zé)任體系運(yùn)行效能的重中之重。合成橡膠事業(yè)部首先進(jìn)一步完善了成本管理體系，他們通過(guò)完善內(nèi)部管理機(jī)制，對(duì)各時(shí)期、各階段、各單位的成本實(shí)施有效監(jiān)控。一是完善內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，明確每項(xiàng)成本目標(biāo)。事業(yè)部每季度召開(kāi)一次系統(tǒng)覆蓋范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，每月組織體系范圍內(nèi)的各部門(mén)進(jìn)行成本測(cè)算，模擬市場(chǎng)運(yùn)作，明確各項(xiàng)成本指標(biāo)，責(zé)任到人，考核到位，獎(jiǎng)節(jié)罰超。今年1-6月份，SBS車(chē)間節(jié)約成本370萬(wàn)元，事業(yè)部根據(jù)目標(biāo)成本責(zé)任體系考核兌現(xiàn)要求，獎(jiǎng)勵(lì)SBS車(chē)間15萬(wàn)元。二是緊盯成本消耗大戶，依靠科技創(chuàng)新，挖掘潛在利潤(rùn)，不斷刷新效益亮點(diǎn)。先后完成了SBS雙釜凝聚系統(tǒng)改造、解決了SBS凝膠及道改料結(jié)塊問(wèn)題等。三是健全目標(biāo)成本控制體系，建立了事業(yè)部、車(chē)間、工段、班組、個(gè)人五級(jí)成本管理網(wǎng)絡(luò)，形成了成本管理全方位監(jiān)督、全過(guò)程控制的運(yùn)行機(jī)制。四是規(guī)范成本運(yùn)作，堵塞成本漏洞。年初事業(yè)部對(duì)各項(xiàng)計(jì)劃費(fèi)用分塊分片包干，歸口各主管副經(jīng)理管理，每月對(duì)各單位費(fèi)用情況進(jìn)行通報(bào)，讓職工明家底，找差距。過(guò)去職工只管領(lǐng)材料、領(lǐng)工具，從不問(wèn)質(zhì)量、數(shù)量，現(xiàn)在領(lǐng)一根小皮管都有人計(jì)算尺寸，檢查質(zhì)量。第二是進(jìn)一步完善價(jià)格運(yùn)行體系，確保產(chǎn)品始終合上市場(chǎng)最好價(jià)格，完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任。他們緊盯原料市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)信息合理維持庫(kù)存，切實(shí)作好穩(wěn)價(jià)、保價(jià)、推價(jià)、順價(jià)工作。第三是進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)組織和管理體系，努力做大經(jīng)濟(jì)總量，依靠科技增產(chǎn)降本增效，完成生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任。他們以保市場(chǎng)、增效益為前提，以主要盈利裝置增量、超能生產(chǎn)為主攻目標(biāo)，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)方案，抓好工藝調(diào)優(yōu)，先后消除影響裝置穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)的瓶頸37項(xiàng)，完成了SBS助劑系統(tǒng)、凝聚系統(tǒng)、聚丙烯循環(huán)水系統(tǒng)、撤熱系統(tǒng)改造。同時(shí)創(chuàng)新設(shè)備管理辦法，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)檢查，執(zhí)行“有計(jì)劃停車(chē)處理故障”，SBS裝置平均開(kāi)工率達(dá)到95.6%。全新的觀念，嚴(yán)格的制度，不斷優(yōu)化的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制，使目標(biāo)成本責(zé)任體系始終保持高效的運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)。在這種高效運(yùn)轉(zhuǎn)的體系中，職工根據(jù)體系要求主動(dòng)想辦法出主意，解決工作難題，事業(yè)部的管理效能得到了充分發(fā)揮，執(zhí)行力大大提升。2005年上半年，事業(yè)部職工“金點(diǎn)子”創(chuàng)效超過(guò)120萬(wàn)元，SBS干膠、PP單耗同比分別下降了3.0kg/t和2.0kg/t，SBS成本消耗大戶環(huán)己烷下降了14.27kg/t，各產(chǎn)品累計(jì)減少?gòu)U品及殘次品3156噸。水、電、汽等消耗也大幅下降，動(dòng)力能耗同比節(jié)約1