信息系統(tǒng)集成項目管理.ppt

系統(tǒng)集成項目的定義根據(jù)應用領域的需要 將硬件平臺 網(wǎng)絡設備 系統(tǒng)軟件 工具軟件以及相應的應用軟件集成為具有優(yōu)良性能價格比的計算機系統(tǒng)和應用系統(tǒng)的全過程 為用戶提供從方案設計 產(chǎn)品優(yōu)選 網(wǎng)絡規(guī)劃 軟硬件平臺配置 應用軟件開發(fā) 直至技術咨詢與培訓 售后服務等的總體服務 使用戶得到一體化的解決方案 信息系統(tǒng)集成項目管理 什么是組織作動詞 組織就是把多個人聯(lián)系起來 做一個人無法做的事作名詞 組織包括與它要做的事相關的人和資源 及其相互關系 4 項目管理組織 項目組織 特點 1 有其生命期 2 在不斷地更替和變化 3 因事設人 有柔性 職能型項目型矩陣型 職能型組織 項目型組織扁平化 組織層級減少 效率提高柔性化 充分利用組織內(nèi)部和外部的各種資源 迅速適應環(huán)境的變化 組織結構 職能型組織 職能型組織 潛在的益處 清楚的報告關系專業(yè)化程度很高的專家隊伍同類的人才組成團隊 易于交流知識和經(jīng)驗促進技術的提升項目成員事業(yè)上有連續(xù)性和保障性 7 職能型組織 潛在的弊端 項目的接口因職能的不同而受到限制 跨職能部門難妨礙了客戶的參與和對項目的影響 客戶的滿意程度受到影響 客戶關系部門職員發(fā)展的機會受到限制 或許還行項目經(jīng)理依賴于個人的影響力 或者是依賴于老板分層的決策 溝通和過程 是不是很糟 對技術方面的過分強調(diào)而不是建立一個標準 技術人員往往對新的 前沿的 不一般的 令人激動的事物表現(xiàn)出過頭的興趣培養(yǎng)兼職的角色 兼職的項目管理或者是分割項目管理的工作精力集中于本職能部門的活動 部門利益被置于項目目標之上 紫色框人員從事項目活動 項目協(xié)調(diào) 弱矩陣組織形式 矩陣型組織 均衡矩陣組織形式 白色框人員從事項目活動 強矩陣組織形式 項目型組織 ProjectizedOrganization 項目型組織 潛在的益處 項目經(jīng)理的角色很強 可以充分調(diào)用項目內(nèi)資源全職的管理人員職責清楚同地辦公重點突出費用和執(zhí)行情況的跟蹤 結構簡單 易于操作 在進度 成本 質量等方面的控制比較有效 做決策 權力的集中使決策的速度得以加快 高層意圖 客戶關系 能夠對客戶的需求做出更快的響應項目成員能夠明確理解并集中致力于項目目標 團隊精神得以充分發(fā)揮 項目型組織 潛在的弊端 降低了職員 專家 的身份減少了對技術能力的重視領導階層并不是技術專家組成的重視管理工作而不是技術工作降低了職能經(jīng)理的重要性重視過程而不是可交付成果你可能會很快被解雇 你的目標就是完成自己的工作設備和人員不能在項目間共享 不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗 混合組織形式 主要優(yōu)點 項目經(jīng)理負責項目行政事務 職能經(jīng)理負責項目的技術問題 發(fā)揮各自優(yōu)勢 資源重復減至最少 減少人員冗余 項目組成員在項目完成后仍然在職能部門 不用擔心被解雇 主要缺點 每個項目成員有兩個領導 責任不清多個項目共享資源時 容易引起項目經(jīng)理間的爭斗 組織結構形式對項目的影響 項目組織類型的選擇 二 項目生命期和項目過程 1 項目階段和項目生命期 項目的執(zhí)行組織通常按照工作出現(xiàn)的先后 將項目分成若干個項目階段 以便提供更好的管理控制 并與項目執(zhí)行組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系 項目階段的全體被稱為項目生命期 每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志 項目生命期用來定義一個項目的開始與結束 項目中的各個子項目也可能有明顯不同的項目生命期 項目階段 項目階段特征 每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志 可交付成果是一種切實可驗證的工作成果 如可行性研究報告 詳細設計或一個工作原形 項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標識 這種檢查可以確定 項目是否應當進入下一階段 項目是否進行了有效地費用控制 項目生命期投入和可交付成果 需求建議書合同項目目標 識別需求 提出解決方案 執(zhí)行項目 結束項目 時間 投入力量 啟動規(guī)劃實施和控制收尾 可行性分析報告 項目生命期的特點 費用和人力投入開始比較低 然后逐漸升高 在項目的實施 控制階段 達到最高峰 此后逐漸下降 直到項目的終止 項目開始時風險和不確定性最高 隨著任務一項項的完成 不確定因素逐漸減少 項目成功完成的概率將會逐漸增加 隨著項目的進行 項目變更和改正錯誤所需要的花費將隨著項目生命期的推進而激增 項目干系人的影響逐步降低 一般產(chǎn)品生命期比項目生命期長 2 PM的五個過程組 啟動計劃執(zhí)行控制收尾 計劃 執(zhí)行 控制 啟動 收尾 項目過程及過程組 項目過程 項目由多個過程構成 過程是 產(chǎn)生結果的一系列行為 項目過程由人執(zhí)行通常屬于下列兩類主要過程的一種 項目管理過程 關心描述和組織項目的各項工作 面向產(chǎn)品過程 它關心具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品 項目管理過程和面向產(chǎn)品過程在項目整個過程中重疊并相互作用 例如 項目范圍的定義不可能缺少對如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解 過程分類 技術類過程管理類過程支持類過程改進類過程 管理類過程組 項目管理的過程可以被分成5個過程組 所有過程組有一個或多個管理過程 各過程組之間的聯(lián)系 啟動過程 計劃過程 控制過程 執(zhí)行過程 收尾過程 各過程組之間活動的交叉 控制過程 PM9大知識領域與項目管理過程 合同收尾 詢價 供方選擇合同管理 采購計劃合同編制計劃 項目采購管理 風險監(jiān)控 風險管理計劃風險識別風險定性分析風險定量分析風險應對計劃 項目風險管理 績效報告 信息發(fā)布 溝通計劃 項目溝通管理 團隊開發(fā) 人力資源管理 質量控制 質量保證 質量計劃 項目質量管理 成本控制 資源計劃成本估算成本預算 項目成本管理 進度控制 活動定義 排序時間估算 進度計劃編制 項目時間管理 范圍核實范圍變更控制 范圍計劃范圍定義 啟動 項目范圍管理 管理收尾 綜合變更控制 項目計劃執(zhí)行 項目計劃編制 項目整體管理 收尾 控制 執(zhí)行 計劃 啟動 人力資源計劃 過程相互作用在每個過程組中 各個過程通過他們的輸入和輸出進行聯(lián)系 我們可用下列術語描述每一個過程 輸入 將要執(zhí)行的文檔或可文檔化的項目 工具和技術 由輸入產(chǎn)生輸出的途徑 各種方法 輸出 某一過程的結束 可以是文檔或可文檔化的項目 項目啟動階段 明確項目的環(huán)境和約束明確項目的目標與范圍界定對候選項目進行可行性分析選定項目 3 系統(tǒng)集成項目生命期及過程 項目計劃階段 界定項目目標并分解為一系列的活動明確主要活動之間的相關性 據(jù)此排出網(wǎng)絡計劃圖對各個活動花費的時間和費用進行估算 據(jù)此制定進度計劃和費用計劃制定項目團隊的組織結構和溝通計劃制定項目的質量保證計劃制定項目的風險管理計劃 項目執(zhí)行階段 組織 實施項目跟蹤 記錄項目執(zhí)行中的進度 成本以及范圍變更等信息將收集到的信息與項目開初原定計劃進行比較對項目的偏差和變更進行控制 項目收尾階段 對項目產(chǎn)生的結果進行計量并評價 總結經(jīng)驗教訓將項目結果移交給用戶項目人員安置 項目的移交與總結 項目移交的效率會影響客戶對最終產(chǎn)品的態(tài)度 移交過程組織良好 順利友好地完成移交將消除客戶可能對產(chǎn)品產(chǎn)生的許多顧慮 項目總結報告與交給客戶的移交報告不同 是作為公司內(nèi)部審核項目的執(zhí)行是否達到預期目標的依據(jù) 另外 它還為日后項目的計劃和執(zhí)行提供歷史資料和經(jīng)驗教訓 三 項目可行性研究與評估 1可行性研究概述 1 1可行性研究概念可行性研究是指對擬實施項目技術上的先進性 適用性 經(jīng)濟上的合理性 盈利性 實施上的可能性 風險性進行全面科學的綜合分析 為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術經(jīng)濟研究活動 技術可行性分析經(jīng)濟可行性分析運行環(huán)境可行性分析其他方面的可行性分析社會制度和環(huán)境的可接受性 項目自身風險性資源的可獲得性 1 5可行性研究的階段 第一 機會研究第二 初步可行性論證第三 詳細可行性論證 機會研究 機會研究是鑒定投資機會 尋求投資應該用于哪些部門 能給企業(yè)帶來盈利 能給國民經(jīng)濟帶來全面的或多方面的好處 機會研究又分一般機會研究和特定項目機會研究 根據(jù)當時的條件和項目特點 決定進行哪種機會研究 或兩種機會研究都進行 一般機會研究 一般機會研究目的 是通過研究提出具體的投資建議 又分以下三種情況 地區(qū)機會研究部門機會研究以資源為基礎的機會研究一般機會研究的方法 要素分層法 特定項目機會研究 特定項目機會研究 一般投資機會作出最初鑒別之后 即應進行這種研究 并應向潛在的投資者散發(fā)投資簡介 實際上作這項工作的往往是未來的投資者或企業(yè)集團 主要內(nèi)容為 市場研究項目意向的外部環(huán)境分析項目承辦者優(yōu)劣勢分析 1 6初步可行性研究 初步可行性研究一般是在對市場或者客戶情況進行調(diào)查后 對項目進行的初步評估投資機會是否有前途 值不值得進一步作詳細項目論證 確定的項目概念是否正確 有無必要通過項目論證進一步詳細分析 項目中有哪些關鍵性問題 是否需要通過市場調(diào)查 試驗室試驗 工業(yè)性試驗等功能研究作深入研究 是否有充分的資料說明該項目可行 同時對某一具體投資者具有足夠的吸引力 1 7詳細可行性研究 詳細可行性研究是在項目決策前對項目有關的技術 經(jīng)濟 法律 社會環(huán)境等方面的條件和情況進行詳盡的 系統(tǒng)的 全面的調(diào)查 研究 分析 對各種可能的技術方案進行詳細的論證 比較 并對項目建設完成后所可能產(chǎn)生的財務效益國民經(jīng)濟效益社會效益 環(huán)境效益等方面進行預測和評價 可行性研究報告將成為進行項目評估和決策的依據(jù) 2 項目可行性研究原理和方法 1 靜態(tài)評價方法2 動態(tài)評價方法3 不確定性分析4 盈虧平衡分析敏感性分析風險決策分析5 有約束條件的最優(yōu)化方法 決策樹6 頭腦風暴法7 德爾菲 delphi 方法 2 1靜態(tài)評價方法 投資收益率E 又稱投資利潤率 它是項目投資后所獲的年凈現(xiàn)金收入 或利潤 R與投資額K的比值 即 E R K 投資回收期T PaybackPeriod 是指用項目投產(chǎn)后每年的凈收入 或利潤 補嘗原始投資所需的年限 它是投資收益率的倒數(shù) 即 T 1 E K R若項目的年凈現(xiàn)金收入不等 回收期為使用累計凈現(xiàn)金收入補償投資所需的年限 投資收益率則是相應投資回收期的倒數(shù) 投資項目評價原則 投資收益率越大 或投資回收期越短 經(jīng)濟效益就越好 不同部門的投資收益率E和投資回收期T都有一個規(guī)定的標準收益率E標和標準回收期T標 E E標 投資回收期T T標時 項目才是可行的 否則項目就不可行 例 假設某項目年初一次性投資50000元 當年完成并投產(chǎn) 年底結算收入12000元 成本7000元 第二年收入20000元 成本10000元 第三年收入35000元 成本15000元 第四年收入70000元 成本50000元 假設投資者的期望收益率為20 試分析該項目的投資是否可行 靜態(tài)投資回收期計算 項目的投資回收期為 T 4 1 15000 20000 3 75年E 1 T 1 3 75 26 7 20 可行 投資回收期 T 計算公式 Pt 累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù) 1 上年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值 當年凈現(xiàn)金流量 2 2動態(tài)評價方法 資金的時間價值資金的價值與時間有密切關系 今天的一筆資金比起將來同等數(shù)額的資金 即使不考慮通貨膨脹與風險因素也更有價值 利息與盈利通過銀行借貸資金 所付出的或得到的比本金多的那部分增值叫利息 資金投入生產(chǎn)或流通領域產(chǎn)生的增值 稱為盈利或凈收益 項目論證中利息是廣義的概念 泛指投資凈收益與貨款利息 這是由項目論證的任務決定的 凈現(xiàn)值法 現(xiàn)值 PV 即將來某一筆資金的現(xiàn)在價值 凈現(xiàn)值 NPV NetPresentValue 是該項目收益現(xiàn)值減去費用現(xiàn)值后的余額式中B為收入額 C為支出額NPV指標的評價準則是 當折現(xiàn)率取標準值時 若NPV 0 則該項目是合理的 若NPV 0 則是不經(jīng)濟的 現(xiàn)值指數(shù)法 凈現(xiàn)值率 現(xiàn)值指數(shù)法是凈現(xiàn)值除以投資額現(xiàn)值所得的比值 它是測定單位投資凈現(xiàn)值的尺度 其計算公式為 NP NPV P 式中NP 現(xiàn)值指數(shù) NPV 凈現(xiàn)值 P 投資額現(xiàn)值 現(xiàn)值指數(shù)是單位投資效果優(yōu)劣的一個度量指標 它適用于多個投資方案進行評價比較 現(xiàn)值指數(shù)越大 單位投資效果越好 反之 現(xiàn)值指數(shù)越小 單位投資效果越差 內(nèi)部收益率法 內(nèi)部收益率法又稱貼現(xiàn)法 就是求出一個收益率 IRR InternalRateofReturn 使項目壽命期內(nèi)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值合計等于零 即NPV 0內(nèi)部收益率的評價準則是 當標準折現(xiàn)率為i0時 若IRR i0 則投資項目可以接受 若IRR i0 項目就是不經(jīng)濟的 對兩個投資相等的方案進行比較時 IRR大的方案較IRR小的方案可取 動態(tài)投資回收期法 考慮到資金的時間價值后 投入資金回收的時間即為動態(tài)投資回收期T相應的項目動態(tài)投資收益率Ed 1 T動態(tài)投資回收期和動態(tài)投資收益率的評價準則是 當動態(tài)投資回收期T T標或動態(tài)投資收益率Ed E標時 項目投資是可行的 當T T標或Ed E標 則項目投資是不可行的 動態(tài)投資回收期 式中 P 總投資的現(xiàn)值 T 動態(tài)投資回收期 S 年銷售收入 C 年經(jīng)營成本 不含基本折舊和流動資金借款利息 X 年稅金 年銷售稅金 資源稅等 CI CO t 第t年的凈現(xiàn)金流量 動態(tài)投資回收期 T 計算公式 動態(tài)投資回收期 年 累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值年份數(shù) 1 上年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值 當年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值 投資回收期法示例 1 算一算 某項目現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)如下表所示 基準折現(xiàn)率為10 試計算該項目的靜態(tài)投資回收期和動態(tài)投資回收期 靜態(tài)投資回收期 9 1 342 798 8 43年動態(tài)投資回收期 14 1 0 36 223 01 13 動態(tài)投資回收期計算 2 動態(tài)回收期 4 68 對比靜態(tài)3 75年 動態(tài)回收率 21 38 項目可行 對比靜態(tài)27 2 3收益 成本比值法 項目收益為B 成本為C 則收益 成本比值為B C收益 成本比值法的評判準則是 當B C 1時 表明這個投資過程的收益大于成本 因此對于要求的投資收益率有盈余當B C 1時 則這個投資過程的收益小于成本 對于要求的投資收益率是虧損的當B C 1時 這個投資過程的收益等于成本 對于要求的投資收益率不虧不盈 2 4不確定性分析 對投資項目風險的不確定性分析 常用的方法有 盈虧平衡分析敏感性分析風險決策分析 2 4 1盈虧平衡分析 盈虧平衡分析又稱量本利分析 它是通過盈虧平衡點 分析項目成本與收益的平衡關系的一種方法 盈虧平衡點又稱盈虧分界點或保本點 它是指當項目的年收入與年支出平衡時所必需的生產(chǎn)水平 在盈虧平衡圖上就表現(xiàn)為總銷售收入曲線與總銷售成本曲線的交點 盈虧平衡點通常根據(jù) 正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量或銷售量 可變成本 固定成本 產(chǎn)品價格和銷售稅金及附加等數(shù)據(jù)計算 用生產(chǎn)能力利用率或產(chǎn)量表示 盈虧平衡分析步驟 1 建立基本方程PQ F VQ2 計算平衡點3 經(jīng)營分析盈虧平衡點越底 表明項目適應市場變化的能力越大 抗風險能力越強 例 假設某企業(yè)新建生產(chǎn)線投產(chǎn)后 正常年分固定成本總額F為2萬元 產(chǎn)品售價p為每件10元 單位產(chǎn)品變動成本V為6元 請計算該生產(chǎn)線的盈虧平衡點或保本銷售量 分析 總成本C Q 固定成本F 變動成本V 產(chǎn)品產(chǎn)量Q銷售收入p Q 單價p 產(chǎn)品產(chǎn)量Q盈虧平衡即C Q B Q 或F VQ pQ盈虧平衡點Q F p v 20000 10 6 5000件相應的保本銷售額為 B 5000 10 50000元設計能力為8000件 平衡點時設計能力利用率為 5000 8000 100 62 5 保本銷售價 20000 8000 6 8 5元 2 4 2敏感性分析 敏感性分析是通過預測項目主要因素發(fā)生變化時對經(jīng)濟評價指標的影響 從中找出敏感因素 并確定其對收益率 投資回收期和借款償還期的影響程度 項目對某因素的敏感程度可以表示為 該因素變化時引起評價指標變動的幅度 評價指標達到臨界點 如內(nèi)部收益率等于基準收益率 時 允許某個因素變化的最大幅度 即極限變化 2 5 決策樹 用圖來展示決策過程和各種可能后果的一種方法 3 詳細可行性研究的規(guī)范程序 第一步 開始階段 主要是要明確研究對象 包括可行性研究的范圍業(yè)主的目標 成果性目標 質量約束性目標 工期和成本 利益相關者 與項目有直接或間接利害關系 并對項目的成功與否有直接或間接影響的所有有關的人和單位 大致分三類項目受益人 項目受害人 項目受影響人 第二步 資料搜集與分析 1 市場調(diào)查與分析2 技術分析3 人力資源分析4 資金分析 1 市場調(diào)查與分析 1 產(chǎn)品供需預測市場劃分 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 市場需求容量 消費群體及其消費行為 生產(chǎn)能力及發(fā)展趨勢 項目建成后的供需及贏利能力2 項目未來產(chǎn)品的價格預測3 項目未來產(chǎn)品的競爭狀況 及項目競爭力4 市場風險分析5 營銷策略 2 技術分析 技術的要求 先進性 適用性 可靠性 安全性經(jīng)濟合理性獲得技術的方法 技術開發(fā) 技術許可貿(mào)易 購買成套技術 合作經(jīng)營時對方提供設備選擇 3 人力資源分析 項目需要多少員工 需要多少工資 員工來源及組織結構員工的開發(fā)利用 5 資金分析 估算投資總額 估算投產(chǎn)后的成本及流動資產(chǎn) 估算投資貸款利息 預測分析資金來源及籌資計劃 第三步 建立可行的方案 為了達到目標 通常會有多種可行的方法 可以形成多種可行的 能夠相代替的方案 項目可行性研究的核心點是從多種方案中選優(yōu) 方案中選優(yōu)時注意方案之間的可比性 擬定相應的實施方案是項目可行性研究的關鍵工作 步驟 組成專家組 工作組 提出各種可行的方案專家組初步論證 得爾菲法 程序 1建立預測調(diào)查工作組 2選擇專家 3設計預測調(diào)查表格 4實施調(diào)查5匯總處理調(diào)查結果特點 匿名性 反饋性 收斂性 第四步 方案分析階段 分析各個方案技術上經(jīng)濟上的優(yōu)缺點方案各種技術經(jīng)濟指標投資費用 經(jīng)營費用凈現(xiàn)金流量 凈現(xiàn)值投資回收期 投資收益率方案的綜合評價與選優(yōu)財務評價與國民經(jīng)計評價敏感性分析各種方案結果的比較 分析和評價選擇一個最優(yōu)方案 第五步 編制資金籌措計劃 項目的資金籌措在比較方案時 已作過詳細考查 有一些潛在的項目資金會在與貸款者討論時冒出來 實施中的進度和條件的變化 也會導致資金的改變 應作出相應的資金調(diào)整 同時應作出一個最終的決策 說明項目可根據(jù)協(xié)議的實施進度及預算進行 第六步 編制詳細可行性研究報告 一般包括 總論 市場研究 技術研究 項目實施進度 財務研究 社會經(jīng)濟研究 風險分析結論與建議 4 1項目評估 項目評估指由第三方 國家 銀行或有關機構 根據(jù)國家頒布的政策 法規(guī) 方法 參數(shù)和條例等 對擬建項目的必要性 建設條件 生產(chǎn)條件 市場需求 工程技術 經(jīng)濟效益和社會效益等 進行全面評價 分析和論證 進而判斷其是否可行的一個評估過程 項目評估是項目投資前時期進行決策管理的重要環(huán)節(jié) 其目的是審查項目可行性研究的可靠性 真實性和客觀性 為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學依據(jù) 4項目評估 4 2項目評估的依據(jù) 1 項目建議書及其批準文件 2 項目可行性研究報告 即論證報告 3 報送單位的申請報告及主管部門的初審意見 4 有關資源 原材料 燃料 水 電 交通 通訊 資金 包括外匯 及征地等方面的協(xié)議文件 5 必需的其他文件和資料 4 3項目評估的程序 1 成立評估小組并進行分工2 對可行性研究報告和相關資料進行審查和分析 數(shù)據(jù)調(diào)查3 分析與評估4 編寫評估報告5 討論 修改報告6 專家論證會7 評估報告定稿 項目論證和項目評估的異同點 l工作性質相同l目的相同項目論證和項目評估的不同點l編制單位不同l時間先后不同l側重面不同 四 項目整體管理 1 1項目整體管理定義 就是項目管理過程組中不同過程和活動進行識別 定義 整合 統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的過程 它需要在相互影響的項目目標和方案中做出平衡 以滿足或超出項目干系人的需求和期望 特性 綜合性全局性內(nèi)外結合 項目整體管理包括 項目計劃制定項目計劃執(zhí)行綜合變更控制 1 3項目整體管理的主要應用 項目工期與成本的平衡項目工期與質量的平衡項目成本與質量的平衡項目進度 成本 質量與資源的平衡項目產(chǎn)出物與項目工作的集成項目工作與項目目標的集成項目工作與組織日常運營工作的集成 2 項目整體管理內(nèi)容 項目整體管理 指導和管理項目執(zhí)行 1輸入 1項目管理計劃 2已批準的糾正措施 3已批準的預防措施 4已批準的變更申請 5已批準的缺陷修復 6確認缺陷修復2工具和技術 1項目管理方法論 2PMIS3輸出 1可交付物 2申請的變更 3已實施的變更申請 4已實施的糾正措施 監(jiān)督和控制項目工作 1輸入 1項目管理計劃 2工作績效信息 3績效報告 4被拒絕的變更需求2工具和技術 1項目管理方法論 2PMIS 3掙值管理 4專家判斷3輸出 1建議的糾正措施 2建議的預防措施 3項目報告 4預測 5建議的缺陷修復 6需求變更 整體變更控制 1輸入 1項目管理計劃 2申請的變更 3工作績效信息 4建議的糾正措施 5建議的預防措施 6建議的缺陷修復 7可交付物2工具和技術 1項目管理方法論 2 PMIS 3專家判斷3輸出 1已批準的變更申請 2被拒絕的變更申請 3項目管理計劃 已批準更新 4項目范圍說明書 已批準更新 5已批準的糾正措施 6已批準的預防措施 7已批準的缺陷修復 8可交付物 已批準的 項目收尾 2 1項目啟動 項目章程是正式批準一個項目的文檔 項目章程應當由項目組織以外的項目發(fā)起人或投資人發(fā)布 其在組織內(nèi)的級別應該能批準項目 并有相應的為項目提供所需資金的權力 項目章程的編制主要關注于記錄商業(yè)需求 項目緣由 對顧客需求的理解和滿足這些需求的新產(chǎn)品 服務或結果 項目章程 項目章程內(nèi)容包括 基于項目干系人的需求和期望提出的要求項目必須滿足的業(yè)務要求或產(chǎn)品需求項目目的或立項的理由委派的項目經(jīng)理或項目經(jīng)理的權限級別概要的里程碑進度計劃項目干系人的影響職能組織及其參與組織的 環(huán)境的和外部的假設 約束論證項目的業(yè)務方案投資回報率概要預算 2 2制定項目范圍說明書 初步 項目范圍說明書是對項目的定義 即該項目需要做什么 項目范圍說明書 初步 的內(nèi)容 項目和范圍的目標產(chǎn)品或服務的需求和特性項目的需求和可交付物產(chǎn)品驗收標準項目的邊界項目約束條件項目假設最初的項目組織最初定義的風險進度里程碑初始WBS初步的量級成本估算項目配置管理的需求已批準的需求 2 3制定項目管理計劃 制定項目管理計劃包括定義 準備 集成和協(xié)調(diào)所有子計劃以形成項目管理計劃所必要的所有行動 項目管理計劃記述了如下內(nèi)容 項目管理團隊選擇的過程 由項目管理團隊確定的每個選定的過程的實施級別 對用于完成這些過程的工具和技術的描述 選擇的項目的生命周期和相關的項目階段 如何用選定的進程來管理特定的項目 包括過程之間的依賴與交互關系 基本的輸入輸出 如何執(zhí)行工作來完成項目目標 如何監(jiān)督和控制變更 如何實施配置管理 如何維護項目管理基線的完整性 與項目干系人進行溝通的要求和技術 對于內(nèi)容 范圍和時間的關鍵管理評審 以確定懸留問題和未決決策 項目管理計劃編制工作的基本原則 全局性原則全過程原則人員與組織的統(tǒng)一組織和管理原則技術工作與管理工作協(xié)調(diào)原則 項目計劃是一個綜合的概念 凡是為實現(xiàn)項目目標而從事的活動均應在被計劃之列 計劃編制過程的結束以計劃的確認為標志 這一確認包含兩層含義 公司的管理層和相關職能部門對計劃的確認 它為項目的執(zhí)行提供物質基礎和行政保障 客戶和用戶對計劃的確認 它對界定雙方責任 明確項目目標 增強項目的透明性 提高客戶滿意度都是至關重要的 項目計劃確認 項目計劃確定項目的范圍和實施路徑 其輸出結果是項目計劃書 項目計劃書包含 項目WBS 項目的進度計劃 任務分配表 項目里程碑的標識 風險標識以及范圍變更管理流程 一 制定項目計劃的步驟1 明確目標必須符合SMART原則 即目標必須明確 可行 具體和可以度量2 制定項目工作范圍對照目標 將需要完成的工作進行分析和梳理 列出一份完成目標所需要進行的所有活動一覽表 這就構成了項目的工作范圍 3 在項目組內(nèi)分配任務職責責任矩陣 ResponsibilityMatrix 是完成這一任務的最好選擇4 統(tǒng)籌規(guī)劃項目間活動的關聯(lián)該步驟確定各項目活動所需要的時間 人力 物力 明確各項活動之間的先后邏輯關系 通常通過網(wǎng)絡圖工具來完成 2 4指導和管理項目計劃執(zhí)行 對項目的執(zhí)行進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理 把握項目實施的全局 執(zhí)行在項目管理計劃中定義的工作以實現(xiàn)項目要求的過程 二 制定項目計劃的原則 1 不應過分拘泥于細節(jié) 此階段的主要目的是制定出一份能夠獲得干系人批準 總體結構準確且具有指導意義的項目計劃書 2 短期計劃和長期計劃相結合 短期計劃需要做出周密的規(guī)劃 長期計劃只需要給出指導性規(guī)劃即可 3 項目計劃的確定可以采用目標管理法 強調(diào)上下交互來制定項目的目標和任務 首先由項目經(jīng)理根據(jù)項目的章程把項目的整體計劃制定出來 然后由項目成員根據(jù)項目的整體計劃來指導個人任務的制定 通過協(xié)商式 小規(guī)模的群體討論來確定個人的任務 三 項目計劃的工具 工作分解結構 WBS WBS將項目的 交付物 自頂向下逐層分解到易于管理的若干元素 以此結構化地組織和定義了項目的工作范圍 責任矩陣表責任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結構中工作細目的個人責任方法 指導和管理項目計劃執(zhí)行的活動 按列入計劃的方法和標準執(zhí)行項目活動完成項目的交付物配備 培訓并管理分配到項目的團隊人員建立和管理項目團隊內(nèi)外溝通渠道產(chǎn)生項目實際數(shù)據(jù)以方便預測將批準的變更落實管理風險并實施風險應對活動管理分包商和供應商收集和記錄經(jīng)驗教訓 2 5監(jiān)督和控制項目活動 就是全面的追蹤 評審和調(diào)節(jié)項目進展 以滿足在項目管理計劃中確定的績效目標的過程 監(jiān)控過程包括收集測量和分發(fā)績效信息并且通過評估結果和過程以實現(xiàn)過程改進 連續(xù)監(jiān)控可以使項目管理團隊洞察項目的狀況是否正常 監(jiān)控項目過程關注 依據(jù)項目管理計劃基準 比較實際的項目績效評估績效 以確定是否采取某些糾正和預防措施分析跟蹤并監(jiān)控項目風險 確保能夠對風險進行識別 匯報 以及有效執(zhí)行風險應對計劃提供支持性信息 以便進行狀態(tài)報告 進展度量和項目預測提供預測以更新當前的的成本和進度信息監(jiān)控變更的實施 2 6整體變更控制 整體變更控制要求 維護執(zhí)行情況測量基準計劃的完整性 所有批準的變更應該反映在項目計劃中 但只有項目范圍變更將影響到執(zhí)行情況測量基準計劃 確保產(chǎn)品范圍的變更反映在項目范圍定義中 整體變更控制活動 識別可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的變更管理每個識別的變更維持所有基線的完整性根據(jù)已經(jīng)批準的變更 協(xié)調(diào)整體項目內(nèi)的變更基于質量報告 控制項目質量使其符合標準維護項目產(chǎn)品及其相關文檔信息庫 2 7項目收尾 是結束項目某一階段中的所有活動 正式收尾該項目階段的過程 管理收尾確認滿足干系人需求的活動確認滿足項目完成的標準的活動需要時 把產(chǎn)品或服務移交下到一階段的活動收集信息 歸檔合同收尾 涉及結算和關閉項目所建立的任何合同 采購協(xié)議以及為支持項目的正式管理收尾所需要的與合同相關的活動 六 項目時間管理 1 項目時間管理 項目時間管理就是保證項目的所有工作都在一個指定的時間內(nèi)完成 包括以下過程 1活動定義 2活動排序 3活動資源估算 4活動歷時估算 5進度計劃制定 6進度計劃控制 就是要把完成項目的所有活動都找出來 把工作包分解為一個個的活動是活動定義過程的最基本任務 1 1活動定義 檢查點在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查 比較實際與計劃的差異 并做相應調(diào)整里程碑完成階段性工作的標志基線是指一個配置項在不同時間點上通過正式評審進入正式受控的一種狀態(tài) 1 2活動排序 是指識別和記載計劃活動之間的邏輯關系 活動之間的邏輯關系 邏輯關系 完成 開始 FS Finish Start 完成 完成 FF Finish Finish 開始 開始 SS Start Start 開始 完成 SF Start Finish 提前 Lead 與滯后 Lag 任務B 任務A 提前 Leading 在任務A完成前2天 任務B必須開始 2天 任務B 任務A 滯后 Lag 任務A完成后2天 任務B才能開始 2天 箭線圖法 ADM 雙代號網(wǎng)絡 AOA 用箭線表示活動 用節(jié)點表示事件只使用一種活動之間的邏輯關系 FS作圖要求 每一個事件必須有唯一的事件號 每一個活動必須用唯一的緊前事件和唯一的緊后事件描述 緊前事件編號要小于緊后事件編號 使用虛線表示活動 事件2 活動1 2 箭線圖法 ADM 開始 結束 A B C D E F 虛活動1 虛活動沒有歷時 不需要資源2 箭線圖網(wǎng)絡表達活動關系的需要3 用帶箭頭的虛線表示 前導圖法 PDM 單代號網(wǎng)絡 AON 1 用節(jié)點表示活動 用箭線表示活動之間的關系2 活動之間存在四種依存關系結束 開始 結束 結束開始 開始 開始 結束3 對活動增加了滯后 提前關系 4 沒有虛活動5 大多數(shù)項目管理軟件采用前導圖法 前導圖法 PDM A D E F C B 結束 開始 技術改造項目活動清單 單代號網(wǎng)絡圖 1 3活動資源估算 就是確定在實施項目活動時要使用什么資源 使用多少 何時使用的活動 活動所需要的資源量 活動工作量 單位資源生產(chǎn)能力活動工期 活動所需要的資源量 單位時間可得資源量咨詢專家需要最新的知識源于對項目的理解考慮新的技術 方法 根據(jù)生產(chǎn)能力信息計算 通過類比 舉例 與先前的項目類似 是其規(guī)模的150 因此也要多花150 的時間 lesslearningcurve 通?；?周時間準備一個合同建設階段大約花12個月 1 4活動歷時估算 就是估算計劃活動持續(xù)時間的過程 參數(shù)估計 來自于對所需數(shù)量的了解和正常的生產(chǎn)能力水平例如 25公里長的公路 每公里大約要1個月50 000線路 每月大約10 000條線5架飛機 每月一架2天編寫一個存儲過程記住要設定時間 計劃評審法 PERT 美國海軍在1958年開發(fā)了計劃評審技術PERT 北極星導彈系統(tǒng)項目PERT方法對每個活動的工期有3種估計 1 樂觀的 2 最可能的 3 悲觀的 并假定活動工期服從貝塔分布 PERT 活動工期 發(fā)生的可能性 可能的工期 高 低 樂觀的 悲觀的 最可能的 Beta分布 PERT 活動工期計算 每個活動的平均工期 樂觀的 4 最可能的 悲觀的 6每個活動工期的標準差 樂觀的 悲觀的 6每個活動工期的方差 2 樂觀的 悲觀的 6 2 1 5制定進度計劃 就是確定項目活動的開始和完成時間 制定進度計劃 1 在不考慮資源約束的條件下 計算項目的工期 包括 1 網(wǎng)絡的關鍵路徑2 各個活動的自由浮動時間 關鍵路徑 在ADM 雙代號 網(wǎng)絡圖中 最長的一條路徑稱作關鍵路徑 關鍵路徑就是項目的工期 在PDM 單代號 網(wǎng)絡圖中 活動的自由浮動時間等于零的一條路徑就是關鍵路徑 關鍵路徑長度等于項目的工期 杜邦公司在1957年提出關鍵路徑法CPM 自由浮動與總體浮動 定義 在沒有延誤任何隨后活動的最早開始日期的情況下 一項活動可以被推遲的時間數(shù)量 自由浮動時間的計算 使用正推法計算最早開始日期 ES 最早結束日期 EF 使用逆推法計算最遲開始日期 LS 最遲結束日期 LF 自由浮動 ES LS或EF LF 總體浮動 定義 在沒有延誤項目最早結束日期的情況下 一項活動從最早開始日期被推遲的時間長度 稱之為總體浮動時間 正推法 正推法從網(wǎng)絡圖左邊開始 為每項任務制定最早開始和最早結束日期 進行到網(wǎng)絡圖結束 最右邊 最早開始日期 ES 基于網(wǎng)絡邏輯和進度約束條件 一項活動開始的可能的最早時間 最早結束日期 EF 活動可完成的可能的最早時間 正推法計算 ES MAX EFi 1EF ES DU 1 DU 4 刷墻 DU 3 刷屋頂 刷門框 DU 2 刷墻 第二遍 DU 2 準備 DU 2 清掃 1 2 3 4 3 5 3 6 7 8 9 10 工期 任務 浮動 ES LS EF LF DU 2 逆推法 逆推法以項目完成日期為開始日期 使用結束時間和逆向工作 計算最遲開始和最遲結束日期最遲開始日期 LS 在沒有延誤一項活動隨后任務的情況下 可開始該務的最遲時間 最遲結束日期 LF 在沒有延誤一項活動之后任務的情況下 任務可被完成的最遲時間 逆推法計算 DU 4 刷墻 DU 3 刷屋頂 刷門框 DU 2 刷墻 第二遍 DU 2 準備 DU 2 清掃 1 2 3 4 3 5 3 6 7 8 9 10 工期 任務 浮動 ES LS EF LF DU 2 9 10 0 7 0 8 8 7 4 8 3 6 6 0 3 1 0 2 LF MIN LSJ 1LS LF DU 1 盡快原則 最遲原則 和固定日期 從關鍵路徑之外的活動中可獲得一些自由浮動時間 float alsocalledslack 在這些活動完成過程中存在一個窗口時間 windowsoftimes 這個窗口的極限是 盡快原則 AsSoonAsPossible ASAP 最遲原則 AsLateAsPossible ALAP 大量的項目計劃以ASAP為前提假設 但當ALAP與項目內(nèi)容更相關的時候可以使用 固定日期 FixedDates 是另一種選擇 制定進度計劃 2 第一次 項目工期很可能難以接受或者資源需求數(shù)量得不到滿足或者變化很大 1 查明工期長的原因先檢查邏輯關系 再檢查關鍵路徑然后考慮工期壓縮技術2 檢查資源需求狀況考慮使用資源平衡技術反復幾次 滿足項目工期和資源約束條件 縮短項目工期方法 在進度計劃制訂后 可能項目結束日期不滿足要求 需要進一步縮短進度計劃的項目工期 可以采用趕工 Crashing 通過增加資源 或快速跟進 Fasttracking 通過并行施工 等方法 趕工 Crashing 增加資源 活動工期 活動資源 線性關系 非線性關系 在資源有限的條件下 盡可能把資源用到關鍵活動上 以有效壓縮項目工期 快速跟進 Fasttracking 并行施工 將一些一般順序進行的任務改為并行實施 比如 軟件項目設計完成之前開始寫代碼 并行施工經(jīng)常導致返工 一般會增加風險 項目工期優(yōu)化 項目工期不是越短越好 工期壓縮 并行施工需要支付代價 資源的數(shù)量可能受到限制 不是無限的 通過增加資源壓縮工期有時是無效的 一般地 考慮在資源約束下 將項目的工期 費用 收益進行綜合考慮 選擇科學的項目工期 考慮資源平衡 活動工期的計算 項目的工期 是關鍵路線上每個活動平均工期的和項目工期的方差 是關鍵路線上每個活動方差的和 項目工期的標準差 是項目方差的平方根 1 6進度計劃控制 就是監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應措施以及管理變更的過程 影響項目工期計劃變化的因素進行事前控制確定項目進度的當前狀態(tài)進度的度量和采取糾偏措施對計劃變更進行控制 進度控制 控制進度變更 進度計劃的實際檢查處理人的問題授權 項目團隊成員對他們的活動負責激勵 紀律 談判 項目進度追回的方法 對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動進行控制關注工期估計最長或預算估計最大的活動加班或追加人員更有經(jīng)驗的成員外包或縮小范圍變更操作或施工方法分解任務或重排任務加強溝通與知識共享實行變更控制與版本管理 七 項目成本管理 1 1基本概念 成本 是指項目活動或其組成部分的貨幣價值或價格 項目成本 指項目形成全過程所耗用的各種成本的總和 可變成本 隨生產(chǎn)量或工作量而變 如物料 供應品 工資等 固定成本 不隨生產(chǎn)的變化而變化的非重復成本 如設置費 租賃費等 直接成本 直接可以歸屬于項目工作的成本 如差旅費 工資 項目使用的物料等 間接成本 一般管理費用科目或幾個項目共同分擔的成本 如稅金 額外福利和保衛(wèi)費用等 1 2項目成本的構成 無形成本 很難用貨幣來衡量的成本和收益 有形成本 能夠容易用貨幣衡量的那些價值 沉沒成本 在過去已經(jīng)花的錢 應該像永遠不能收回的沉船一樣考慮它 機會成本 如果選擇另一個項目而放棄這一項目的收益所引發(fā)的成本 1 3項目成本的影響因素 質量與成本 質量故障成本和質量保證成本工期與成本與質量三角形市場價格與成本不可預見的市場浮動 匯率和利率等管理水平與成本預算估算偏低資源計劃不周 資金 設備 人員 甲方?jīng)Q策失誤更改設計太多 增減開支 影響施工進度 不利于控制 承包商沒按時交工 供貨商不按時發(fā)貨 對項目認識的問題對信息系統(tǒng)集成工程的成本控制特點認識不足缺乏成本意思對項目成本的使用缺乏責任感組織制度不健全責任沒落實好成本控制不到位方法問題成本估算 預算和控制沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范技術制約成本估算 預算工作不夠準確細致 成本管理計劃成本估算成本預算成本控制 2 項目成本管理 是指在項目的實施過程中 為了保證完成項目所花費的實際成本不超過預算成本而展開的成本估算 項目預算編制和項目成本控制等方面的管理活動 2 1制定成本管理計劃 資源要滿足需求并與實施進度相匹配 種類 數(shù)量 何時 就是制定項目成本結構 估算 預算和控制的標準 資源庫描述 在資源計劃編制中必須了解擁有可使用資源 人 設備 材料 的種類 資源和資源平衡 資源的種類勞動力 Labour 設備 Equipment 原材料 Material 其他 Other 指不符合上述分類的資源 例如分包合同 租約等 資源平衡技術可儲備資源與不可儲備資源平衡資源稀缺資源 資源平衡的基本過程 建立網(wǎng)絡 將資源分配給各項活動 首先按盡快原則安排活動 建立資源需求直方圖 決定資源上限 可使用最大量 找出資源沖突 指出何時需要量超過可使用量 微軟Project軟件和其他項目管理出版物將這種情況稱作資源過度配置 ResourceOverallocation 重新安排有松閑時間 浮動時間 的活動以減少資源沖突的數(shù)量 如果有可能 可在它們的松閑時間限度內(nèi)重新安排這些活動 以避免更改項目的終止日期 使對資源的需求盡可能在直方圖上表現(xiàn)平緩并不超過資源限量 一般地 通過調(diào)整非關鍵路徑的活動實現(xiàn) 資源平衡的其他過程 增員或延長加班時間以增加資源 延長項目工期 這將增強所有活動的浮動時間 Float 以增加重新進行進度安排的選擇 削減活動以減少資源需求 改變網(wǎng)絡的邏輯 例如 活動的順序 限制項目范圍 將大項目細分 A 2天B 5天C 3天 資源平衡示例 項目網(wǎng)絡圖中標出了活動A B C及其歷時 活動A有3天時差 活動C有2天時差 假設活動A需要2個員工 活動B需要4個員工 活動C需要2個員工 1 3 4 2 如果所有活動同一天開始的資源使用 如果活動C延遲2天開始的資源使用 2 2成本估算 就是編制一個為完成項目各活動所必須的資源成本的近似估算 成本估算 當項目根據(jù)合同進行時 應當注意將估算和報價區(qū)別開來 成本估算是編制對可能定量成果的評估 為了提供產(chǎn)品或服務 執(zhí)行組織要付出多少成本 報價是一種經(jīng)營決策 這種產(chǎn)品或服務 執(zhí)行組織要收取多少成本 成本估算僅為作出該決策應該考慮的因素之一 成本估算包括確定和考慮各種不同的費用估算替代方案 成本估算詳細依據(jù) 包括 估算工作范圍的描述 估算所依據(jù)的文檔 估算是如何編制的 所做假定的文檔 結果誤差范圍說明 成本管理計劃 說明如何管理成本偏差 例如 對大問題和小問題的應對措施是不同的 估算成本包括 直接成本 人 材料 設備等間接成本 不好直接分攤的成本 間接率項目完成的時限質量要求學習曲線不可預見費10 儲備金 價差預備費 應急儲備金和管理儲備金 學習曲線 當項目涉及到陌生的業(yè)務領域時 成本估算 特別是勞動力成本的估算更為困難 比如 項目需要組裝30套復雜電子設備 公司對此沒有經(jīng)驗 成熟經(jīng)驗表明 組裝多個該種設備 每一套平均需要大約80個工時 如果每個工時工資為20元 則組裝30套電子設備的勞動力成本為 20 元 小時 80 小時 套 30 套 48000 元 估算的類型 美國國際造價師協(xié)會 ACCE 成本估算的工具和技術 成本估算方法 1自上而下法 類比估算法 特點 上層根據(jù)其它類似項目經(jīng)驗 估計出項目整體成本和構成項目的子項目的成本 自上而下層層傳遞 直到最底層 優(yōu)點 整體估算比較準確 避免過分重視一些任務而忽視另外一些任務 缺點 可能出現(xiàn)下層人員認為分到的估算不足以完成任務 卻保持沉默 2自下而上法特點 基于WBS體系 自下而上各層根據(jù)資源需求估算成本 然后層層進行匯總 得到項目的整體成本 優(yōu)點 在子任務級別上相當準確 項目成員清楚需要的資源量 缺點 難以保證所涉及到的任務都被考慮到 下層人員可能會過分估計自己所需要的資源 以備被 削減 成本估算方法 3參數(shù)模型法利用項目特性參數(shù)建立數(shù)學模型來估算項目成本 比如 建筑面積 每平方米價格生產(chǎn)能力 每單位生產(chǎn)能力價格出版商 字數(shù) 開本 印數(shù)軟件 巴里 勃姆成本模型 COCOMO 以源代碼行數(shù)和功能點數(shù)等參數(shù)估計 影響估算的因素 市場價格 經(jīng)濟法規(guī)和價格政策人為因素 出發(fā)點和工具的選取 2 3成本預算 把總成本估算分配到項目生命期中的每一個活動 或工作包 中建立成本控制基準線 BCWS或PV 用來度量項目執(zhí)行情況 項目預算特征 計劃性是面向項目的預算 與面向活動的預算不同 約束性是一種約束 資源分配計劃 并不能滿足所有的利益需求 體現(xiàn)公司政策和戰(zhàn)略導向 控制性是一種控制機制 是一種比較標準 成本預算編制 項目總預算分攤到各個工作包工作包預算成本分攤到各個活動確定各個活動預算的投入時間制定項目累計預算成本曲線BCWS 使用WBS 使用甘特圖法方法同估算 自上而下和自下而上 建造60000美元 項目預算 累積預算成本曲線 BCWS或PV 千元 時間 周 成本基準計劃 成本基準計劃是一種按時間分段的預算 可以用來測量和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況 按時段把估算的成本疊加起來即可求得成本基準計劃 它一般以S曲線表示 許多項目 特別是大型項目需要許多成本基準計劃來測量成本執(zhí)行情況的不同方面 例如 開支計劃 現(xiàn)金流預測等 2 4成本控制 是指項目組織為保證在變化的條件下實現(xiàn)其預算成本 按照事先擬定的計劃和標準 通過采用各種方法 對項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行對比 檢查 監(jiān)督 引導和糾正 盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內(nèi)的管理過程 有效成本控制的關鍵是經(jīng)常及時地分析成本績效 至關重要的是盡早發(fā)覺成本差異和無效率 以便在情況變壞之前采取糾正措施主要任務 績效度量 人不會做你要他做的 而是做你要考核的 分析偏差以確定要糾偏的工作包采取糾正措施 成本控制過程 成本控制要點 設計標準的控制采購合同的控制大件招標支付進度的控制防止超前支付 里程碑支付 一次性建設周期的控制變更的控制是經(jīng)常的 通過復雜的審批程序不可預見費的控制預算表和現(xiàn)金流表是基礎和依據(jù) 脫離原有資源形態(tài) 表現(xiàn)為貨幣形式 重點控制 20 80原則 時間 成本平衡 C1可變成本 C2不變成本 時間 成本 C C1 C2 時間 成本平衡法 時間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性 時間 成本平衡法就是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法 該方法基于以下假設 每項活動有兩組工期和成本估計 正常和應急 一項活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減 這要靠投入更多資源來實現(xiàn) 應急時間是確?；顒影促|量完成的時間下限 當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時 必須有足夠的資源作保證 在活動的正常點和應急點之間 時間和成本的關系是線性的 單位時間加急成本 縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算 每項活動的每周加急成本可根據(jù)上述公式分別計算出來 活動A 6000元 周活動B 10000元 周活動C 5000元 周活動D 6000元 周 附有正常和應急時間及成本的網(wǎng)絡圖 時間 成本平衡法的舉例 完成估算 完成估算是根據(jù)項目執(zhí)行情況對項目總成本的預測 EAC 最常用的預測技術就是下述方法的不同形式 EAC 截止目前的實際成本 經(jīng)實際執(zhí)行因子修改的剩余項目的預算EAC 截止目前的實際成