星巴克公司治理與內(nèi)部控制方案分析.docVIP

案例題目：咖啡帝國星巴克公司的公司治理與內(nèi)部控制案例分析一、案例陳述（要求：1000字之內(nèi)，需要按照課程特點來重新整理。案例陳述不完整、少于500字或多于1000字均扣分，本部分總分為15分)星巴克是美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落于美國華盛頓州西雅圖市。星巴克旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店，遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。從1998年進入中國以來，星巴克就成為了一個時尚的代名詞、一個品牌和一個文化的標(biāo)志，而不僅僅是一杯咖啡，咖啡只是一種載體，而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調(diào)傳送給顧客?？Х鹊南M很大程度上是一種文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，讓顧客享受并形成良好的互動體驗。然而，就這樣一個咖啡帝國，在2008年的金融危機中也未能幸免于難。根據(jù)公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在2008年12月28日結(jié)束的企業(yè)財年第一季度中，星巴克凈利潤與前一財年同期相比下降69%。2009年1月28日，星巴克公司宣布，公司將裁員6700人并關(guān)閉300家分店，以應(yīng)對不景氣的經(jīng)濟形勢。2012年3月29日，星巴克連鎖咖啡店為了減少使用人造色素，宣布改用胭脂蟲提取物為草苺星冰樂飲品加色，但專家指出胭脂蟲有可能導(dǎo)致哮喘病人身體不適事件。對此，星巴克于2012年4月表示，胭脂蟲紅“不存在安全或質(zhì)量問題”，但出于尊重顧客反饋將停止使用；在中國市場銷售的飲品中沒有使用該種添加劑，僅在少部分食品中使用。這樣一個咖啡帝國出現(xiàn)這樣一系列問題，離不開它的公司治理與內(nèi)部控制。星巴克從起初的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相對集中時期（1971-1992）過度到今日的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離時期（1992年至今），典型的英美公司治理模式，公司治理結(jié)構(gòu)不完善，缺乏權(quán)力制衡。內(nèi)部控制方面，星巴克沒有認真考慮通過合理評價體系評價員工績效，體現(xiàn)員工價值；星巴克沒有建立符合企業(yè)特征的職責(zé)分工體系，出現(xiàn)問題無法高效而快速的解決問題，導(dǎo)致責(zé)任的授權(quán)與分配機制失效；星巴克內(nèi)部控制制度流于形式；同時，星巴克注重與顧客的溝通，使其成為顧客的“第三生活空間”；健全的內(nèi)部審計制度的不完善、有效的激勵約束機制的缺乏也是其存在的問題。二、擬分析的問題（問題提煉）（要求：不超過3個，所列需問題必須與本課程相關(guān)，且與后面問題分析相一致）（本部分共計10分）（1）星巴克在公司治理方面有哪些優(yōu)勢和劣勢？（2）星巴克內(nèi)部控制失調(diào)，結(jié)合公司控制及風(fēng)險管理相關(guān)理論知識探討其失利的根本原因。三、案例所涉及的本課程知識（知識鏈接）（要求：僅需要列舉知識點，但需要在問題分析和解決思路中體現(xiàn)）（本部分共計10分）（1）企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離成為公司的基本原則。（2）英美公司治理模式。（3）公司內(nèi)部治理的激勵機制、監(jiān)督機制和決策機制。（4）公司內(nèi)部控制的目標(biāo)和作用。（5）內(nèi)部控制框架體系五要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評價、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。（6）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系。（7）內(nèi)部控制的評價。四、問題分析（要求：用本課程知識分析第二部分所列的問題，知識點可以適當(dāng)拓展，字?jǐn)?shù)1500以內(nèi)，字?jǐn)?shù)少于1000或多于1500均扣分）（本部分共計30分）1、優(yōu)勢：（1）對高層管理者的薪酬激勵：星巴克固定年薪由基本年薪和現(xiàn)金獎勵組成，長期激勵手段指期權(quán)獎勵。星巴克對高層管理者的薪酬激勵是典型的美國模式：高層管理者的期權(quán)收入占總薪酬的大部分。美國的公司相信期權(quán)是有效的長期激勵手段，授予管理層大量的股票期權(quán)可以讓管理層利益和股東利益保持一致，從而激勵管理層創(chuàng)造最大的股東價值。（2）人力資源：星巴克與顧客的互動頗具獨到之處。例如，星巴克的柜臺一定擺放在離門口不遠的地方。只要客人一進門，員工就要和客人接觸，有眼神交流；只要有顧客給它提意見，就會有回函，并記錄在案，且適時邀請他們參加公司組織的活動；其還通過開設(shè)免費的咖啡講座與顧客溝通。在星巴克公司，員工不叫員工，而叫“合作伙伴”。星巴克2/3以上的雇員都是兼職，員工流動率較大。其將員工放在首位，對員工進行大量投資，其員工可以持有本公司的股票。劣勢：（1）股權(quán)分散，監(jiān)督經(jīng)營權(quán)上存在嚴(yán)重的“搭便車”現(xiàn)象，小股東參與股東大會、進行代理權(quán)競爭和積極性很小，也無力從事這些活動，進而使公司運作容易形成內(nèi)部人控制或經(jīng)營者主導(dǎo)。（2）公司治理結(jié)構(gòu)不完善，缺乏權(quán)力制衡?？偣境鲇趯Ψ止镜男湃危蛊涑蔀槿珯?quán)代表和實際監(jiān)管者，所以分公司實際的控制權(quán)在分公司經(jīng)理手中，財務(wù)經(jīng)理對總經(jīng)理負責(zé)而不是董事會，星巴克這種分公司控制制度很容易導(dǎo)致專權(quán)獨斷。相關(guān)管理層權(quán)責(zé)不明確，職能履行不到位，相互之間的牽制力度大大降低。2、（1）控制環(huán)境：對星巴克而言，把星巴克員工放第一位，但沒有認真考慮只有通過合理的評價體系，才能評價員工的工作業(yè)績，才能體現(xiàn)員工價值，實現(xiàn)對嚴(yán)格的激勵以及通過這種激勵帶來的工作熱情。其次，星巴克未能考慮因為地域環(huán)境對其一貫堅持的公司控制制度的影響，以及因為地域環(huán)境給其戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的影響，在中國沒有考慮到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)不完善。（2）風(fēng)險評價：風(fēng)險一：本土化問題。把市場主要放在中國市場是星巴克全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的重要一步，眼下星巴克更重要的是中國的本土化問題。風(fēng)險二：資金問題。為了保證星巴克的客源，增開分店成為其必須考慮的開拓市場的策略之一，需要大量的資金來為其開拓新店。風(fēng)險應(yīng)對：顯然星巴克的失利說明它并沒有正確及時地處理它所面臨的風(fēng)險，就本土化來說它失去了吸引顧客的最根本的服務(wù)，沒有能夠及時地融入到中國的消費市場。其次，過分?jǐn)U張分店看似會幫星巴克大把吸金，但它沒有意識到真正地市場需求，沒有針對中國消費者制定相應(yīng)的營銷策略，而是一味的擴張再擴張，最終這些大部分分店在經(jīng)營業(yè)績下降的時候只能成為星巴克的累贅。（3）控制活動：職責(zé)分工控制：在星巴克秉承其把員工放在第一位的同時，忘記應(yīng)該建立符合企業(yè)特征的職責(zé)分工體系，導(dǎo)致當(dāng)公司出現(xiàn)問題時無法直接問責(zé)，也無法高效而快速的解決問題，導(dǎo)致責(zé)任的授權(quán)與分配機制失效，導(dǎo)致對于現(xiàn)金控制管理一團混亂以及對人力資源分配寸步難行。企業(yè)控制秩序：星巴克不是沒有內(nèi)部控制制度，而是流于形式。控制活動的問題始終是不可忽視的癥結(jié)，星巴克只是目前企業(yè)普遍存在的內(nèi)部控制問題的一個縮影。（4）溝通：相對于其他而言，星巴克的溝通時值得學(xué)習(xí)的。2006年，星巴克進入重慶及沈陽市場時，提出了很有吸引力的顧客生活理念“我”的第三生活空間。星巴克一直以來采用的都不是傳統(tǒng)的營銷手法，而是十分強調(diào)與顧客的溝通。（5）監(jiān)督：星巴克缺少健全內(nèi)部審計制度的安排以及沒有建立有效的激勵約束機制。五、解決思路（要求：用本課程知識分析提出您的解決思路，知識點可以適當(dāng)拓展，字?jǐn)?shù)1500以內(nèi)，字?jǐn)?shù)少于1000或多于1500均扣分）（本部分共計25分）對于經(jīng)營上的“搭便車”現(xiàn)象，小股東可以利用退出機制和接管來約束經(jīng)營者。當(dāng)企業(yè)嚴(yán)重脫離利潤最大化時，小股東就會拋售其股票，引起該公司股價下跌，當(dāng)下跌到一定程度時，企業(yè)的價值就會被嚴(yán)重低估，此時就會有人以高于市場的價格收購該公司股票，在達到控股額后改組董事會，任命新的經(jīng)營者。潛在被接管的威脅，讓管理者必須努力經(jīng)營，向為股東謀取最大利益的方向靠攏。對于缺乏權(quán)力制衡現(xiàn)象，總公司不應(yīng)該將分公司的全權(quán)都交給分公司經(jīng)理，應(yīng)該將權(quán)力分給分公司幾個高層管理者，并明確各自的權(quán)責(zé)，要求各個人要定期向總公司回報分公司經(jīng)營情況，向董事會負責(zé)，而不是總經(jīng)理。各高層管理者之間要相互監(jiān)督與制衡。一旦分公司出現(xiàn)情況，每個人都應(yīng)該能明確自己的責(zé)任，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。必要時，還可以派總公司特派員去分公司審查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即提交總公司并作出相應(yīng)處理以及相應(yīng)人員的獎懲。公司員工也可以監(jiān)督管理層，對公司感覺有問題的地方，大膽地向總公司提出，使公司管理更加完善，經(jīng)營提高一個層次。控制環(huán)境方面，星巴克應(yīng)該通過合理的評價體系，評價員工績效，以此來激勵員工，鼓勵員工工作熱情；另外，星巴克應(yīng)該將地域問題考慮在內(nèi)，不要將美國那套成功的營銷模式應(yīng)用到每個地域中來，應(yīng)該根據(jù)每個地域的當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情以及習(xí)俗來退出新的營銷理念。風(fēng)險評價方面，星巴克不應(yīng)該為了保證客源，就無限制地增開分店。我覺得星巴克應(yīng)該將每家分店的問題一一解決，增加每家分店的客流量，謀取更多的利益，得到更多的資金來擴大經(jīng)營規(guī)模，裝飾分店，烘托分店氣氛，吸引顧客的眼球，資金也就自然而然地過來了?？刂苹顒臃矫?，星巴克應(yīng)該建立符合其企業(yè)的職責(zé)分工體系，明確每個員工的職責(zé)范圍以及享受的福利。例如：一家分店柜臺應(yīng)該有幾個員工分別負責(zé)顧客的點餐、開發(fā)票和收現(xiàn)、向顧客遞送餐點等等，一定要明確每個人的具體工作，在出現(xiàn)問題時能快速找出問題根源以及提出解決方案。監(jiān)督方面，首要解決內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置與定位。在設(shè)置審計部的同時還應(yīng)設(shè)立審計委員會，這樣，兩者就可以相互監(jiān)督，相互制約，減輕了內(nèi)部人控制。同時，還應(yīng)該建立有效的激勵約束機制。約束方面，一是合理的授權(quán)控制，內(nèi)部控制實質(zhì)上是對企業(yè)經(jīng)營過程中員工行為的控制，要把崗位的責(zé)權(quán)利嚴(yán)格確定下來，使員工的工作在制度的約束中進行。二是要建立適時的監(jiān)控系統(tǒng)，讓不稱職的員工離開其崗位。三是嚴(yán)格的責(zé)任追究和懲罰制度，這是企業(yè)內(nèi)部制度貫徹執(zhí)行的根本保證。激勵方面，應(yīng)借鑒公司治理中的激勵機制，引入相應(yīng)的激勵措施進入業(yè)務(wù)執(zhí)行層，提高基層人員參與內(nèi)部控制的主動性和積極性。六、參考資料（要求：在完成該課程考試時，所示所有參考的資料，少于5條或不相關(guān)的均扣分）（10分）（1）蘇琦 姜岳新.公司