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高級人力資源管理師教材要點整理高級人力資源管理師, 教材要點依據(jù)：勞動部全國統(tǒng)考一級指定講義（注意，不是教材，一級統(tǒng)考沒有教材的）第一章 第一節(jié) 工作分析工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等）的過程。工作分析的過程（6個步驟）：1）確定目的；2）收集信息；3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性）；4）進(jìn)行分析（由人力資源工作者進(jìn)行、職位功能360度評價）；5）核對信息；6）撰寫說明書。常用的工作分析方法：1）現(xiàn)場觀察法；2）工作日志法；3）訪談法；4）問卷法；5）綜合分析法。常用工作分析問卷：1)職位分析問卷（PAQ，Position Analysis Questionnaire）共包括194個項目 a)構(gòu)成（6個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。 b)優(yōu)點：能通過統(tǒng)計分析給被調(diào)查職位確定一個量化的分?jǐn)?shù)，便于對各職位進(jìn)行比較分析。 c)缺點：對管理和專業(yè)性強(qiáng)職位不足；分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項目的區(qū)別不夠明確。 d)適用范圍：技術(shù)和半技術(shù)性工作。5）0*NET工作分析問卷 a)構(gòu)成（6個方面）工作者特征、工作者要求、職業(yè)要求、經(jīng)驗要求、職業(yè)性質(zhì)、職業(yè)特定要求。第二節(jié) 勝任特征評估1、研究的三種思路：1）差異心理學(xué)研究；2）教育和行為學(xué)研究；3）工業(yè)與組織心理學(xué)研究。2、勝任特征是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能。這一基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預(yù)測優(yōu)劣勢績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)。深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測多種情景或工作中人的行為。自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機(jī)。因果關(guān)聯(lián)：指勝任特征能引起或預(yù)測行為和績效。參照效標(biāo)：衡量某特征品質(zhì)預(yù)測現(xiàn)實情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn)，它是勝任特征定義中最為關(guān)鍵的方面。3、勝任特征的種類：1）基準(zhǔn)性勝任特征：完成工作所必需的普通素質(zhì)；2）鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特征；共分6類：成就特征、助人/服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)知特征、個人特征。4、勝任特征模型的建構(gòu)勝任特征模型：擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來的勝任特征結(jié)構(gòu)勝任特征模型建構(gòu)的五步驟：1）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：（1）理想的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“硬”指標(biāo)；（2）指標(biāo)可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。2）確定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。3）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。4）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型5）驗證勝任特征模型：（1）選取第二個效標(biāo)樣本,（2）針對勝任特征編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，即考察“構(gòu)念效度”，（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進(jìn)行選拔，或任用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測效度”。 八個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分析、人員選拔、薪酬管理、績效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、變革創(chuàng)新第二章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 組織戰(zhàn)略與人力資源管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織戰(zhàn)略。1、兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)的積累。人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，注重人的潛能開發(fā)，調(diào)動人的積極性，它是自下而上推動的。以團(tuán)隊為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系。2、企業(yè)競爭策略的確定1）產(chǎn)品廉價競爭策略：憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧?wù)實力，大幅提高生產(chǎn)力。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。風(fēng)險：技術(shù)的迅速變化；注重成本控制，忽視消費(fèi)者的偏好；專業(yè)性強(qiáng)，適應(yīng)性差；勞動關(guān)系緊張；依賴于先發(fā)制人的策略。2）產(chǎn)品獨(dú)特性競爭策略：以獨(dú)特產(chǎn)品占領(lǐng)市場。包括創(chuàng)新性產(chǎn)品和高品質(zhì)產(chǎn)品兩種形式。優(yōu)點：滿足特定需要，降低價格敏感性；溢價補(bǔ)償成本；討價還價能力；防止替代產(chǎn)品的威脅。3、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點：兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。4、企業(yè)競爭策略的支撐點：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)實力和人力資源管理制度。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資本（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù)實力等等。影響員工個人發(fā)展的因素：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度等等。第二節(jié) 組織設(shè)計1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系。體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學(xué)化原則。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)資源配置 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織設(shè)置應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部三個系統(tǒng)：指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)；調(diào)整好四個層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。體現(xiàn)三個原則：1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則；2）以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則；3）以工作為主，層次為輔的原則。2、組織設(shè)計與員工行為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計成功與否的關(guān)鍵之一，在于是否有效的挖掘了員工的潛力，調(diào)動了人們的工作積極性。3、組織設(shè)計的內(nèi)容主要包括：職能分析和工作崗位設(shè)計、部門化和部門設(shè)計、管理層次和管理幅度的分析及設(shè)計、決策系統(tǒng)的設(shè)計、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計、組織行為規(guī)范的設(shè)計、控制系統(tǒng)（信息、績效管理、薪酬激勵制度等）的設(shè)計、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。4、組織設(shè)計原則1）任務(wù)與目標(biāo)明確；2）專業(yè)分工與協(xié)作；3）指揮統(tǒng)一；4）管理幅度有效；5）權(quán)責(zé)利相結(jié)合；6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合；7）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)。第三節(jié) 企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃1、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本要求1）將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展；2）從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系；3）企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在有所創(chuàng)新，有所前進(jìn)；4）企業(yè)人力資源管理制度必須在國家勞動保障和人事法律法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行。5）企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致；6）必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規(guī)劃的動態(tài)性。第四節(jié) 審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算1、審核的基本程序?qū)徍隧椖浚汗べY項目、社保福利項目和其他項目。1）審核下一年度的人力資源管理費(fèi)用預(yù)算。檢查項目是否齊全；注意國家政策變化。2、審核的基本要求1）保證人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性。（1）關(guān)注ZF有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線?；鶞?zhǔn)線、預(yù)警線、控制下線。3）預(yù)算人力資源管理費(fèi)用兩種模式：收入利潤成本收入成本利潤人力資源管理費(fèi)用是企業(yè)管理費(fèi)用的直接成本3、審核人力資源管理部門的費(fèi)用預(yù)算原則：分頭預(yù)算、總體控制、個案執(zhí)行第三章：招聘與配置第一節(jié)：招聘的環(huán)境分析1、招聘外部環(huán)境分析1）技術(shù)的變化。技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會引起人員需求的變化；技術(shù)的變革也使得需要運(yùn)用新技術(shù)進(jìn)行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。2）產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況市場狀況對用工量的影響；市場預(yù)期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響。3）勞動力市場市場的供求關(guān)系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍。4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析1）組織戰(zhàn)略：對應(yīng)聘者提出了技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。2）職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)、職位的發(fā)展和晉升機(jī)會。3）組織內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。第二節(jié) 招聘規(guī)劃與吸引策略通常單位吸引人的優(yōu)勢：1）高工資和福利；2）良好的組織形象；3）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的責(zé)任或權(quán)力；6）工作和生活之間的平衡。吸引人才的策略：1）與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系；2）留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)（集會上發(fā)名片等）；3）向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實信息（防止過高或過低的期望）；4）利用廉價的“廣告”機(jī)會（贈送印有單位網(wǎng)址的紀(jì)念品）；5）營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念）；6）巧妙地得到候選人的名單（班級通信錄等）。第三節(jié) 選拔與評估1、職業(yè)心理測試1）特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標(biāo)準(zhǔn)化測定。2）心理測試的種類能力測試：通過對人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預(yù)測被測試者在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃堋７譃橐话隳芰Γㄖ橇Γy試和特殊能力（能力傾向）測試。國內(nèi)外有影響的的智力測試有：比奈西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多。特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發(fā)展?jié)撃?，尤其適應(yīng)于缺乏經(jīng)驗的應(yīng)聘者。目前應(yīng)用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機(jī)械傾向測試、文書傾向測試等。人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯布雷格斯類型指示量表、教育和職業(yè)計劃的自我指導(dǎo)探索。影響最大的是美國心理學(xué)家霍蘭德的“教育和職業(yè)計劃的自我指導(dǎo)探索”。提出人格分成6種：現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型、常規(guī)型。分析：1）看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實型的差距是否較大。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。興趣測試：興趣測試主要測查人在職業(yè)選擇時的價值取向。對預(yù)測銷售人員的可培訓(xùn)程度及職業(yè)潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預(yù)測亦有中等水平的效度。學(xué)業(yè)成就測試：測試經(jīng)過訓(xùn)練所獲得的知識、技能和成就。適應(yīng)于選拔專業(yè)人員、科研人員和技術(shù)性人員。3）心理測試的衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目的標(biāo)準(zhǔn)化；施測的標(biāo)準(zhǔn)化；評分的標(biāo)準(zhǔn)化；分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。效度：主要方法有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。信度：衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)。如果測試結(jié)果穩(wěn)定、可靠，則重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高。常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢（通常用平均數(shù)表示）和離散趨勢（通常用標(biāo)準(zhǔn)差表示）。它能說明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對于同類被測試者所處的水平。4）心理測試的選用要求時間：過長，易引起受測者的疲勞和反感且給具體實施帶來困難。費(fèi)用：在不損害測試準(zhǔn)確性和有效性的前提下，盡可能選用質(zhì)優(yōu)價廉、耗時少的測試。實施：除非專業(yè)人員足夠，一般選用簡單并易執(zhí)行的測試為宜。表面效度：指測試看起來是什么，顯示太淺顯或太深奧，受測者不會誠心合作，測試結(jié)果：一些必須由專家解釋或應(yīng)用，另一些可能人人能懂。5）使用心理測試的要求（1）要對使用心理測試的人進(jìn)行專門訓(xùn)練；（2）要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合；（3）要妥善保管好心理測試結(jié)果；（4）要做好使用心理測試方法的宣傳。2、結(jié)構(gòu)化面試1）結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計（1）分析崗位要求，建立測評要素體系（關(guān)鍵事件訪談）（2）確定題目構(gòu)成，設(shè)計編排面試題目智能型、情境型、行為型、投射型（3）明確評分標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃測評實施過程2）結(jié)構(gòu)化面試的準(zhǔn)備材料準(zhǔn)備：面試人員情況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對照表。環(huán)境要求：考場相對獨(dú)立、安靜、不受外界干擾。人員準(zhǔn)備：一般主考官1名、考官6人、核分員1名、引導(dǎo)員1名，其中面試考官由3種人組成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。3）結(jié)構(gòu)化面試的實施技巧掌握面試程序的技巧；與考生建立信任的技巧；把握時間進(jìn)度的技巧；提問、追問和插話的技巧；避免評分誤差的技巧：測評人員要反復(fù)理解試題的意圖和評價標(biāo)準(zhǔn)的含義；要從測評全過程的角度對測評要素進(jìn)行全面的評價；要注意運(yùn)用多種感觀觀察考生的動作、姿態(tài)和表情等非語言行為；不要逐題對號評價；最終評價時，應(yīng)考慮考生在有關(guān)測評要素中的整體表現(xiàn)。認(rèn)知偏差包括：第一印象、順序效應(yīng)、評價趨勢、光環(huán)效應(yīng)、從眾影響。3、評價中心技術(shù)1）評價中心的特點針對性：有針對性地模擬特定的工作條件和環(huán)境，在工作情景和壓力下實施測評。綜合性：將各種人才測評方法相互結(jié)合在一起；動態(tài)性：將受測者置于一個動態(tài)的模擬工作情景中，要求其在一定時限和情景壓力下做出決策。高效性：其預(yù)測結(jié)果與事實的吻合程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他測評方法。2）評價中心的測試方法文件筐處理：考察計劃、決策能力；考證維度有個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險傾向和信息敏感性。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：考察個人交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技能和個人的影響力；維度有主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。還有角色扮演、案例分析、模擬面談、公文寫作、演講等方法。4、背景調(diào)查通常是用人單位通過第三方對應(yīng)聘者的情況進(jìn)行了解和驗證。原則：1）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄；2）重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實；3）慎重選擇“第三者”；4）估計調(diào)查材料的可靠程度；5）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。第四節(jié) 錄用決策和招聘評估1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補(bǔ)償式。2、錄用決策技巧：1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設(shè)的勝任特征；強(qiáng)調(diào)被招聘人員勝任特征的互補(bǔ)性。2）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要；工作熱情與能力適用性；組織發(fā)展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補(bǔ)性。特征鮮明與寬容不足3、招聘評估方法招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結(jié)果評估與招聘過程評估。招聘結(jié)果評估：數(shù)量和質(zhì)量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益/成本比）。招聘過程評估：評估準(zhǔn)備工作的充分性；評估招募工作的有效性；評估選拔工具的預(yù)測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協(xié)調(diào)性。第四章 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計1、培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。強(qiáng)化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認(rèn)為學(xué)習(xí)是在反應(yīng)與獎賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。社會學(xué)習(xí)理論：班杜拉認(rèn)為，學(xué)習(xí)不一定是聯(lián)結(jié)的結(jié)果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進(jìn)行學(xué)習(xí)。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎(chǔ)的?？送咛刂赋觯鐣W(xué)習(xí)理論與其他學(xué)習(xí)理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導(dǎo)致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論恰恰相反，他們首先改變的是人的態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進(jìn)行為的改變。目標(biāo)設(shè)定理論：源于美國管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立的目標(biāo)管理法。目標(biāo)設(shè)定理論最大的特點是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)個體的主動性。培訓(xùn)遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓(xùn)中所學(xué)的知識和技能的應(yīng)用程度。組織實施培訓(xùn)的最終目的在于所獲得的知識技能盡可能在實際工作中得到應(yīng)用。培訓(xùn)設(shè)計、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移的三個最主要因素。2、培訓(xùn)的基本過程：包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計、培訓(xùn)實施過程，最后對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。3、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析1）考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應(yīng)。2）考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)及其對人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求。3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo)。第二節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實施1、設(shè)計培訓(xùn)教育發(fā)展系統(tǒng)1）明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計思路戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓(xùn)的基本方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，必要時對培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。政策保證：企業(yè)應(yīng)有自上而下的明確的培訓(xùn)政策。組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動取得成功的關(guān)鍵。2）企業(yè)教育培訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成3）企業(yè)教育培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng) 有6個系統(tǒng)或制度影響訓(xùn)練效果1、訓(xùn)練指導(dǎo)系統(tǒng)2、全面教育訓(xùn)練系統(tǒng)3、動機(jī)與態(tài)度4、管理者的支持角色5、政策與程序6、沖突與調(diào)適。2、指導(dǎo)執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃1）確定培訓(xùn)者角色及其職能培訓(xùn)文化淡薄階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)實施者職能；培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實施者；培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略促進(jìn)者職能。三種培訓(xùn)模式的比較 培訓(xùn)模式一 培訓(xùn)需求分析-培訓(xùn)課程設(shè)計-培訓(xùn)計劃制訂-培訓(xùn)實施-培訓(xùn)效果評估-培訓(xùn)需求分析4）建立動態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息（同行業(yè)競爭對手的培訓(xùn)信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問公司的培訓(xùn)信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問的信息、現(xiàn)代高新科技的發(fā)展信息、與培訓(xùn)工作關(guān)系較為密切的現(xiàn)代管理學(xué)、心理學(xué)、教育學(xué)、國家有關(guān)培訓(xùn)發(fā)展方面的政策變化等）。內(nèi)部培訓(xùn)信息。3、保證實施規(guī)劃所具備的資源包括人、財、物、時間和信息等。第三節(jié) 培訓(xùn)評估1、培訓(xùn)方案設(shè)計的要素對照組：對照組學(xué)員與實驗組學(xué)員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項目。評估手段的時間選擇：事前測試：1）當(dāng)事前測試影響學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)時，就應(yīng)該避免進(jìn)行事前測試；2）當(dāng)事前測試沒有什么意義時，要避免使用；3）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個共同的基礎(chǔ)，以便對比；4）事前測試與事后測試應(yīng)該在同樣的或類似的條件下進(jìn)行。在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓(xùn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。多重測評：了解培訓(xùn)項目前后某些趨勢的變化情況，對做出預(yù)測或比較非常重要。培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動的時間選擇：1）可以收集到二級評估數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對培訓(xùn)項目所傳授的知識或技能的撐握情況；2）對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識和技能在實際工作中的應(yīng)用情況；3）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。影響有效性的因素：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。2、常見的培訓(xùn)評估方案 常見的評估方案有：實驗設(shè)計、準(zhǔn)實驗設(shè)計、非實驗設(shè)計。非實驗設(shè)計：無參照組（包括單組別前測后測設(shè)計和簡單時間序列設(shè)計）準(zhǔn)實驗設(shè)計：有非隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（包括前測后測對照組設(shè)計、時間序列設(shè)計對照組設(shè)計、單一后測對照組設(shè)計）實驗設(shè)計：有隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（包括前測后測控制組設(shè)計、索羅門四小組設(shè)計、單一后測控制組設(shè)計、要素評估設(shè)計）。3、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計方案1）一次性項目評估的設(shè)計：當(dāng)受財務(wù)、組織、時間方面的限制，無法收集培訓(xùn)前的數(shù)據(jù)時用。只在培訓(xùn)后對該小組進(jìn)行一次評估。2）單一小組、事前測試和事后測試的設(shè)計：缺點是事前測試的影響和外部因素的影響。3）單一小組、多重測評的設(shè)計：實驗組又是自己的對照組。它消除了許多時間和選擇對有效性的影響，但不能避免流失率所帶來的不利影響。測評數(shù)據(jù)容易得到時用。4）對照組的設(shè)計：將實驗組和對照組比較。只有通過恰當(dāng)?shù)倪x擇標(biāo)準(zhǔn)而選擇出來的兩個組的情況相同時，才能使用這種設(shè)計。5）理想化的實驗設(shè)計：涉及三部分為對學(xué)員的隨機(jī)抽樣、對所選擇的小組進(jìn)行事前和事后測評。對照組不參加該培訓(xùn)，但接受事前和事后測評；小組B參加該培訓(xùn)，只接受事后測評。對照組消除時間和流失率的影響；小組B消除事前測評對人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的影響。6）只有事后測評的對照設(shè)計：是一種成本低、理想化的實驗設(shè)計。對隨機(jī)抽樣的實驗組和對照組，只進(jìn)行事后測評。5、培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型 培訓(xùn)評估的基本前提是正確地收集與培訓(xùn)項目直接相關(guān)的數(shù)據(jù)硬性數(shù)據(jù)是那些容易收集、理性的、無爭論的事實。 產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間。軟性數(shù)據(jù)如態(tài)度激勵、滿意度、技巧使用等。通常分為六個領(lǐng)域：工作習(xí)慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和創(chuàng)造性。7、明確評估工具的設(shè)計思路：如何使用這些數(shù)據(jù)；需要什么樣的數(shù)據(jù)；如何分析數(shù)據(jù)；誰將使用這些數(shù)據(jù)；評估工具是否需要測試；是否有一個標(biāo)準(zhǔn)的評估工具；有偏見的信息將帶來什么樣的結(jié)果。第四節(jié) 職業(yè)生涯管理 1）職業(yè)生涯發(fā)展理論薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論： 戴爾通和湯普生的理論：施恩的理論：職業(yè)選擇理論帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配?；籼m德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型和常規(guī)型。該理論實質(zhì)在于勞動者與職業(yè)互相適應(yīng)。弗羅姆的擇業(yè)動機(jī)理論：擇業(yè)動機(jī)職業(yè)效價職業(yè)獲得概率施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個人不得不做出職業(yè)選擇時，無論如何都不會放棄的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價值觀，即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨(dú)立型、安全型。第五節(jié) 個人職業(yè)管理1、個人職業(yè)生涯管理的過程自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標(biāo)、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實際行動四個過程。2、了解自我職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關(guān)的個性心理特點，主要包括職業(yè)價值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能等。價值觀在職業(yè)選擇上的體現(xiàn)，就是職業(yè)價值觀，也可稱之為擇業(yè)觀。工作價值觀所包括的內(nèi)容：工作的獨(dú)立性和多樣化、工作條件、社會交往、安全和福利等。3、了解職業(yè)職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。4、職業(yè)選擇1）職業(yè)選擇的過程：設(shè)定職業(yè)目標(biāo)；實施選擇過程；職業(yè)導(dǎo)航器調(diào)查；進(jìn)行職業(yè)選擇。2）職業(yè)技能訓(xùn)練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓(xùn)練。5、生涯規(guī)劃1）了解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展的機(jī)會；2）選擇目標(biāo)，并做好目標(biāo)的溝通工作；3）確立發(fā)展行動的策略；4）按目標(biāo)逐步執(zhí)行實現(xiàn)；5）評價發(fā)展計劃。第六節(jié) 組織的職業(yè)管理1、組織的職業(yè)管理任務(wù)生涯目標(biāo)；配合與選用；績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估；工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。3、職業(yè)生涯路徑設(shè)計職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑；3）橫向職業(yè)路徑；4）雙重職業(yè)路徑。4、分階段的組織咨詢1）進(jìn)入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價值觀，使新員工認(rèn)同。2）早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者探索性的職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機(jī)會，改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利，實施靈活動機(jī)管理方式。解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動；充實工作內(nèi)容；探索性職業(yè)發(fā)展。4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學(xué)會如何應(yīng)付“空巢”。5、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持1）提供自我評估工具和交流機(jī)會；2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心）；3）建立職業(yè)指導(dǎo)和評價中心（評價中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃）；4）實施職業(yè)發(fā)展項目（工作輪換、利用人力資源發(fā)展項目對員工培訓(xùn)、建立師徒指導(dǎo)關(guān)系）；第五章 第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計1、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括：1）績效管理的地位、作用、建立原因；2）績效管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，機(jī)構(gòu)的職責(zé)、工作范圍和分工；3）績效管理不同對象的參與者；4）績效管理的目標(biāo)、程序和步驟；5）考證指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定；6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定；7）績效管理對員工申訴的管理辦法；8）考證結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施；9）績效管理總結(jié)的規(guī)定；10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明?？冃Ч芾沓绦虻脑O(shè)計分為總流程設(shè)計和具體考證程序設(shè)計兩種?？偭鞒淘O(shè)計成準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。第二節(jié) 績效管理的實施績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)計（結(jié)果目標(biāo)、行為目標(biāo)）、過程指導(dǎo)（激勵、輔導(dǎo)、反饋）、考評反饋（結(jié)果考評、行為評價、績效面談）、激勵發(fā)展（薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展）。一、目標(biāo)設(shè)計1、企業(yè)績效管理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計1）設(shè)計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點。3）設(shè)計方法：平衡計分卡：從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度考評組織的績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indication KPI）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。2、結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計結(jié)果目標(biāo)：員工在特定的環(huán)境下必須達(dá)到的階段性結(jié)果?；诮Y(jié)果的目標(biāo)設(shè)計原則：1）自上而下，達(dá)成一致（員工參與和達(dá)成一致是目標(biāo)設(shè)計成敗的關(guān)鍵）； 2）工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)；3）及時反饋；4）SMART原則（好的目標(biāo)有三個特征：目標(biāo)是具體的；目標(biāo)應(yīng)有可測量的結(jié)果；個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。SMART原則：SSpecial,工作目標(biāo)應(yīng)該是準(zhǔn)確界定的；M-Measureable,工作目標(biāo)應(yīng)該是可測量和評價的；AAgreed,工作目標(biāo)應(yīng)該是雙方認(rèn)可的；R-Realitic,工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到且可觀察的；T-Timed,工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的）。3、行為的目標(biāo)設(shè)計鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關(guān)系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù)；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù)；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認(rèn)可、支持和保護(hù)目標(biāo)。基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。4、目標(biāo)設(shè)計的過程基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責(zé)、溝通工作重點、設(shè)定考評指標(biāo)、與員工達(dá)成一致。1）澄清崗位職責(zé)：明確崗位的工作職責(zé)，即崗位責(zé)任說明書中已經(jīng)明確界定的責(zé)任。2）溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃；將部門的行動計劃落實為個人的工作目標(biāo)；將內(nèi)部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標(biāo)；將崗位職責(zé)和目標(biāo)分解結(jié)果進(jìn)行綜合。3）設(shè)定考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：考評標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量、成本、質(zhì)量、 時間和行為。4）與員工達(dá)成一致：向員工概述績效管理目標(biāo)設(shè)計的目的，鼓勵員工參與并提出建議，和員工就每一項考評目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致，就行動計劃、所需的支持和資源達(dá)成共識，隊討論的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。二、過程指導(dǎo) 1、過程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié)1）明確績效標(biāo)準(zhǔn)：2）績效監(jiān)控：3）進(jìn)展回顧：其目的：保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標(biāo)；在業(yè)務(wù)變化時回顧目標(biāo)和計劃；討論對績效和發(fā)展計劃應(yīng)做的必要調(diào)整；如果有必要，應(yīng)制定改善計劃。2、過程指導(dǎo)方法激勵：。反饋：正面反饋真誠和具體，負(fù)面反饋要善意務(wù)實和客觀 輔導(dǎo)：包括輔導(dǎo)方法和咨詢方法。三、考評反饋包括準(zhǔn)備、考評和評價、面談三個環(huán)節(jié)。準(zhǔn)備：管理者的準(zhǔn)備：查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用360度反饋評價問卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情況；根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)，為員工工作成果和表現(xiàn)評分；為員工下一階段工作設(shè)定目標(biāo)；提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并通知員工做好面談準(zhǔn)備。員工的準(zhǔn)備：查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，檢查完成情況；查閱前期設(shè)定的工作目標(biāo)，審視自己的行為表現(xiàn)；給自己的工作成果和表現(xiàn)評分；為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)。考評和評價：注意問題：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參與；全體員工認(rèn)可行為評價，并掌握評分方法；項目實施過程采用匿名方式；承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。面談：績效面談的八個步驟：為雙方建造一和諧的面談氣氛；說明討論的目的步驟和時間；說明每項工作目標(biāo)考評結(jié)果；分析稱共和失敗的原因；說明員工的行為表現(xiàn)評價結(jié)果；討論員工培訓(xùn)發(fā)展計劃；根據(jù)員工提出所需要的支持和資源進(jìn)行討論；雙方達(dá)成一致簽字畫押。技巧：四、激勵發(fā)展1、薪酬調(diào)整注意哦的問題：在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關(guān)鍵人才、市 場供給稀缺的人才傾斜；員工的職位不同，其績效的可評價性也應(yīng)當(dāng)不同；績效工資的設(shè)計和調(diào)整一定要將員工個人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用；薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系，符合公司的整體發(fā)展目標(biāo)和人力資本投入的合理性。2、培訓(xùn)發(fā)展：主要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)計劃制定三個環(huán)節(jié)。5、績效管理的有效運(yùn)行1）實施前提：必須具備四個條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定；內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求；崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。在績效目標(biāo)上的不同追求可能產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標(biāo)矛盾。第三節(jié)360度反饋評估1、定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地認(rèn)識自己，另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進(jìn)績效評價的效果。2、360度反饋評價的主要特點：全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側(cè)度反饋；促進(jìn)發(fā)展。3、360度反饋評價的作用：促進(jìn)增效和促進(jìn)發(fā)展。4、360度反饋評價的方法：項目設(shè)計（進(jìn)行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）；實施評價（組建360度評估隊伍；對評價者進(jìn)行培訓(xùn)；實施360度評價；統(tǒng)計評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)束；對被評價者進(jìn)行如何接受他人反饋的訓(xùn)練；企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）360度反饋評估1、績效評估的誤差1）分布誤差： 2）暈輪誤差：3）個人偏見： 4）優(yōu)先和近期效應(yīng)：5）自我中心效應(yīng)： 6）后繼效應(yīng)： 7）不完整信息誤差： 8）評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響。2、績效評估的改進(jìn)六個影響績效評估的因素：清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的程度如何）、清楚的因果關(guān)系（提供有意義的強(qiáng)化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。減少評估誤差，從以下入手： 制定出科學(xué)合理、具體明確、切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系； 選擇合適的績效評估方法； 培訓(xùn)； 為評價者提供反饋； 下屬參與；第六章 薪酬福利管理第一節(jié) 薪酬管理概述1、薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報。直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）；間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等；內(nèi)部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責(zé)任、個人成長機(jī)會、活動多樣化等。2、薪酬理論1）市場條件下的工資確定理論邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。均衡價格工資理論：從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；二是勞動的負(fù)效用。集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實際上，那些經(jīng)濟(jì)因素才是最終決定工資的因素。人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益。3）激勵理論需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵源泉；當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。期望理論：維克多弗羅姆認(rèn)為動機(jī)效價期望工具。4）分享理論它弱化了薪酬與個人績效的關(guān)系，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)。1964年由美國麻省理工大學(xué)馬丁魏茨曼教授提出。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。無保障工資的純利潤分享；有保障工資的純利潤分享；按利潤的一定比重分享；年終或年中一次性分紅。3、確定薪酬策略的流程1）掌握薪酬調(diào)查分析結(jié)果；2）理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念；3）理解企業(yè)戰(zhàn)略；4）掌握相關(guān)政策；5）了解員工需求；6）了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財務(wù)實力；7）制定薪酬策略。薪酬策略要回答兩大問題：一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資能夠?qū)T工的績效產(chǎn)生影響。4、薪酬設(shè)計的影響因素薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計分三個基本成分：基本薪酬、激勵薪酬和福利設(shè)計。個人因素：員工的基本素質(zhì)、勞動量、員工的工齡、其他因素。職位因素：職位的高低和類別、工作條件。企業(yè)因素：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的薪酬哲學(xué)。4）社會因素：ZF的政策和法規(guī)、勞動力市場、社會經(jīng)濟(jì)狀況。第二節(jié) 基本薪酬設(shè)計1、基本程序薪酬設(shè)計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。一般程序：通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；通過職位定級定等；市場調(diào)查和結(jié)果分析；了解公司的薪酬策略和財務(wù)支付能力；確定薪酬等級的中點薪酬標(biāo)準(zhǔn)；確定各等級的薪酬差距；確定各相鄰等級間的重疊部分的大小；確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次；確定具體計算辦法。2、職位評價方法：解決內(nèi)部公平職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。3、市場調(diào)查：解決外部公平調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的（整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法（查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查工具。調(diào)查實施階段調(diào)查處理階段獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項：對職位的描述是否清楚？薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)？選擇的勞動力市場是否合適？哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？平均數(shù)、中位數(shù)、25P和75P之間的關(guān)系如何？每年參加調(diào)查的對象是否一致？4、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善1）基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。第三節(jié) 激勵薪酬設(shè)計2、激勵薪酬方案的類型1）基于個人的獎勵方案績效工資：概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進(jìn)行績效評價、根據(jù)員工進(jìn)入公司的時間來確定對員工進(jìn)行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。個人獎勵計劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、標(biāo)準(zhǔn)工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復(fù)；有利于促進(jìn)個體行為和組織目標(biāo)保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。缺點：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團(tuán)結(jié)；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些企業(yè)失去靈活性。2）基于團(tuán)隊的獎勵方案基本形式：（1）確定團(tuán)隊中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，記錄每個成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計算團(tuán)隊成員的薪酬：A）所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬；B）所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬；C）所有成員按團(tuán)隊的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬；（2）根據(jù)團(tuán)隊的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊所從事工作的既定的計件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時工資率獲取相同報酬；（3）簡單地選定團(tuán)隊所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標(biāo)準(zhǔn)來衡量團(tuán)隊整體績效，然后，所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點：有利于培養(yǎng)團(tuán)隊凝聚凝聚力；對團(tuán)隊的績效評估比個體更準(zhǔn)確。缺點：與個休文化價值觀不相吻合；容易出現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象；從眾壓力、群體思維等可能限制績效的提高；有時要明確區(qū)分出有意義的工作團(tuán)隊很困難；群體間的相互競爭可能導(dǎo)致整體績效下降。3）基于部門范圍的激勵薪酬方案：收益分享計劃有斯坎倫計劃和Rucker計劃；4）基于公司范圍的激勵薪酬方案：利潤分享計劃和員工持股計劃。3、特定人員的激勵薪酬方案1）研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。2）中高級主管的薪酬：考慮短期激勵和長期激勵。3）銷售人員的薪酬：底薪加提成第四節(jié) 企業(yè)福利制度1、福利的基本概念福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。2、福利方案的設(shè)計福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例；福利構(gòu)成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、員工隊伍的特點。靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就增加了福利對員工的價值；員工感到自己被尊重。第七章 勞動關(guān)系管理 第一節(jié) 集體勞動爭議與處理程序 1、集體合同的協(xié)商 1）決定勞動條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素：國家標(biāo)準(zhǔn)、市場因素（宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)、工會組織的團(tuán)結(jié)程度、集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力）。 2）集體協(xié)商策略： 談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。 策略：確定談判的目標(biāo)和各種項目的先后順序；妥協(xié)和讓步。 3）建立利益協(xié)調(diào)型的勞動關(guān)系 集體協(xié)商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應(yīng)將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的程度之內(nèi)。 利益一體是計劃經(jīng)濟(jì)的基本特征，我國已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在： （1）勞動關(guān)系主體明確化（用人單位和勞動者）；（2）勞動關(guān)系多元化；（3）勞動關(guān)系復(fù)雜化； （4）勞動關(guān)系動態(tài)多變化；（5）勞動關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機(jī)制趨向法制化。 第二節(jié) 員工離職管理1、離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。2、離職的影響：3、員工的解聘管理：注意事項：應(yīng)當(dāng)去掉可能會導(dǎo)致管理者違約的內(nèi)容；提供清晰的文字規(guī)章、并得到員工的認(rèn)同；要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題；不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其他權(quán)利，以免引起法律糾紛；不能違背內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)則和程序；不要夸大企業(yè)有關(guān)社會保障方面的承諾。解聘程序：進(jìn)行警告討論；列出財產(chǎn)清單；更換鎖具；慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)布會；有所對待非理性行為的準(zhǔn)備；考慮如何公布員工被解聘信息。解聘面談：精心準(zhǔn)備（協(xié)議、準(zhǔn)備時間、提前10分鐘通知員工面談、地點（中性）、安全準(zhǔn)備）；抓住要點；說明情況；認(rèn)真傾聽；討論補(bǔ)償金、確定下一步。4、核心員工自愿離職行為的管理與預(yù)防1）離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人單位改進(jìn)的機(jī)會；研究人才流動趨勢，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位的留人機(jī)制；企業(yè)贏得更高聲譽(yù)；給員工一個確定自己是否作了一個倉促決定的機(jī)會；對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行指導(dǎo)；對離職員工的撫慰和挽留，也是對在職員工的心理安慰。2）離職面談的內(nèi)容：對原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進(jìn)意見及結(jié)論。第三節(jié) 職業(yè)安全管理1、安全及其重要性安全：保護(hù)員工不受到與工作相關(guān)事故的傷害；事故：突然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能導(dǎo)致人員傷亡或物資財產(chǎn)的損失。事故的特點：違背人的意志、隨機(jī)、意外。它包含勞動安全衛(wèi)生事故和勞動衛(wèi)生事故。2、安全計劃的制定與實施2）安全計劃的實施：企業(yè)安全計劃的核心是事故的預(yù)防措施。安全計劃的最主要目標(biāo)是讓員工想到安全。 最重要的是要發(fā)揮管理人員在安全計劃實施中的作用。3、事故產(chǎn)生的原因與預(yù)防原因：隨機(jī)事件、不安全環(huán)境、員工的不安全行為。員工不安全行為由以下四方面構(gòu)成：員工的身心狀況；員工的個人特征和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關(guān)聯(lián)的事故因素。4、重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策：事故報告（死亡事故報省級ZF主管部門、重大傷亡事故（一次死亡3人以上）報國務(wù)院主管部門）、事故調(diào)查、事故處理。5、預(yù)防重大勞動安全衛(wèi)生事故的策略：1）嚴(yán)格執(zhí)行勞動安全衛(wèi)生管理制度：安全生產(chǎn)責(zé)任制度、安全技術(shù)措施計劃管理制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全生產(chǎn)檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛(wèi)生認(rèn)證制度、傷亡事故報告和處理制度、個人勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品管理制度、勞動者健康檢查制度、女職工與未成年工的特殊保護(hù)制度。2）積極營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境：安全第一、預(yù)防為主成為企業(yè)勞動安全衛(wèi)生保護(hù)工作中的主導(dǎo)觀念。第四節(jié) 工作壓力管理1、工作壓力概念：以反應(yīng)為基礎(chǔ)的模式（報警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎(chǔ)的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業(yè)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、組織中的人際關(guān)系）、交互作用模式。2、壓力的來源與影響因素：環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)的不確定性、政治的不確定性、技術(shù)的不確定性。組織因素：角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人際關(guān)系、企業(yè)文化、工作條件。個人因素：家庭、經(jīng)濟(jì)問題、生活條件、個性特點。3、工作壓力后果：消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。4、工作壓力管理1）個體壓力管理的主要策略壓力源導(dǎo)向：（主要從對工作環(huán)境的管理和生活方式管理進(jìn)行）：列出每天要完成的工作任務(wù)；根據(jù)工作重要程度和緊急程度對事情排序；根據(jù)工作的優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排；了解自己的日常活動周期狀況。壓力反應(yīng)導(dǎo)向：（從生理、情感、認(rèn)知三個方面進(jìn)行）：心理訓(xùn)練、尋求社會支持、挑戰(zhàn)壓力源。個性導(dǎo)向：行為矯正、建立內(nèi)部控制源和自我效能感。2）組織水平上的壓力管理策略任務(wù)和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會支持；強(qiáng)化員工正式的組織溝通；目標(biāo)設(shè)置；工作再設(shè)計。生理和人際關(guān)系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓(xùn)練。第八章 組織文化、變革與發(fā)展第一節(jié) 組織文化概述1、組織文化的定義：區(qū)別于其