“央企市營”市場經(jīng)濟(jì)的新模式.doc

.“央企市營”市場經(jīng)濟(jì)的新模式 “央企市營”市場經(jīng)濟(jì)的新模式中國建材和國藥集團(tuán)董事長宋志平訪談 李 錦 作為中國建筑材料集團(tuán)有限公司（簡稱“中國建材”）和中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司（簡稱“國藥集團(tuán)”）董事長，宋志平是第一個(gè)也是目前唯一同時(shí)擔(dān)任兩家中央企業(yè)董事長的企業(yè)家。他創(chuàng)造性提出并實(shí)施“央企市營”新模式，走了一條資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的成長道路，在推進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級、帶動民營企業(yè)等不同所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展等方面取得了突出的成績，為深化我國國有企業(yè)改革提供嶄新的思路和重要的樣本。 中國建材營業(yè)收入從十年前20多億元增長到2011年的近2000億元，進(jìn)入世界五百強(qiáng)，國藥集團(tuán)營業(yè)收入從2008年的400億元增長到2011年的1250億元、2012年預(yù)計(jì)達(dá)到1600億元，也將進(jìn)入世界五百強(qiáng)。兩家央企被譽(yù)為國資委系統(tǒng)充分競爭領(lǐng)域中快速成長的典范，其成長歷程引起業(yè)界的關(guān)注，到底他們快速發(fā)展的動力是什么？“央企市營”模式的內(nèi)涵是什么？他們的實(shí)施路徑是什么？帶著這些疑問，中國企業(yè)報(bào)記者采訪了宋志平。 以市場化方式推進(jìn)聯(lián)合重組 記者：你認(rèn)為在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨什么問題？ 宋志平：從大環(huán)境來講，近年來，我國經(jīng)濟(jì)通過結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，從過去的粗放式、重視快速成長，向現(xiàn)在集約化、重視效益的方向轉(zhuǎn)變，這是我國整個(gè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的核心。這個(gè)階段，我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的特征，一方面是過剩，我國絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都過剩，國內(nèi)中低端的產(chǎn)品大量過剩，出口的價(jià)格也比較低廉；另一方面是緊缺，一些高端的產(chǎn)品要依靠進(jìn)口。溫家寶總理在人代會工作報(bào)告中專門講到，對于汽車、鋼鐵、造船、水泥等行業(yè)，要控制增量，優(yōu)化存量，推動企業(yè)兼并重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度和規(guī)模效益。經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)調(diào)整歸根結(jié)底需要企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，要注重高端化、科技創(chuàng)新和技術(shù)調(diào)整。另外，要增加集中度，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，尤其是原燃材料等行業(yè)，例如鋼鐵、煤炭、電解鋁、水泥、汽車等制造工業(yè)現(xiàn)在面臨大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，這是我國在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中的一項(xiàng)重要任務(wù)，由企業(yè)來實(shí)現(xiàn)和完成，這是非常現(xiàn)實(shí)的問題。但是由誰來把眾多散、亂、差的企業(yè)組織起來，這是我國整個(gè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或者產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整無法回避的問題。 從行業(yè)環(huán)境看，無論是建材行業(yè)，還是醫(yī)藥行業(yè)，都存在行業(yè)集中度低的問題。全世界的水泥產(chǎn)業(yè)集中度，前10家占了70%，而我國水泥行業(yè)有幾千家企業(yè)，“十五”期末前10家的集中度是10%，“十一五”是25%，2011年是26%左右，到“十二五”末按照我國工業(yè)規(guī)劃要到35%。同樣，醫(yī)藥行業(yè)也是如此，以醫(yī)藥銷售為例，美國的醫(yī)藥銷售、分銷、配送由三家企業(yè)覆蓋整個(gè)美國市場，而中國的醫(yī)藥商有兩萬多家小藥店。記者：現(xiàn)在是國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，從中國建材和國藥集團(tuán)的實(shí)踐來看，央企在推進(jìn)聯(lián)合重組和調(diào)整結(jié)構(gòu)方面具備怎樣的優(yōu)勢？宋志平：央企具有得天獨(dú)厚、其他企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。首先，央企會站在全國角度考慮問題，具備跨區(qū)域經(jīng)營的優(yōu)勢。多數(shù)央企是由過去工業(yè)部、工業(yè)局改過來的，很多干部過去是行業(yè)干部，對行業(yè)全國的布局、全國的資源情況很了解，會站在全國的角度來考慮。其次，我國體制機(jī)制改革進(jìn)程中，科研院所和外貿(mào)資源留在了央企，構(gòu)成獨(dú)特的優(yōu)勢。中國和美國、日本、德國不同，美國的科研基本在大學(xué)，日本和德國基本在企業(yè)和中央研究院。但中國不是，過去兩百多家部委直屬院所是我國科技創(chuàng)新的基礎(chǔ)，現(xiàn)在這些院所部委已經(jīng)撤了，絕大多數(shù)的大院大所都進(jìn)入了央企。中國建材和國藥集團(tuán)分別擁有我國最大的行業(yè)研究院中國建筑材料科學(xué)研究總院和中國醫(yī)藥研究總院，擁有行業(yè)最好的研發(fā)和技術(shù)，提升了企業(yè)的核心競爭力。此外，過去各部委的窗口公司、進(jìn)出口公司也在央企。這些公司有四五十年的外貿(mào)積淀，對于構(gòu)建央企國際競爭力意義重大。 把央企放在整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和全球競爭的環(huán)境來看，央企在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用，包括引領(lǐng)地方企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的義務(wù)。央企必然要自覺承擔(dān)起歷史的責(zé)任，帶領(lǐng)中國企業(yè)走向國際化、進(jìn)行組團(tuán)式的競爭和抗?fàn)帯?記者：在您的領(lǐng)導(dǎo)下，兩家央企走了一條聯(lián)合重組的道路，維護(hù)并引領(lǐng)了行業(yè)良性發(fā)展，推動了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。您怎樣看待這些年開展的聯(lián)合重組工作？ 宋志平：我們在水泥等領(lǐng)域展開的大規(guī)模重組，開始有報(bào)紙刊登“中國建材是不是瘋了？”但是我說不但沒有瘋，而且還挺冷靜，因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)刻必須這么做，否則錯(cuò)過機(jī)會，成本會更高，甚至?xí)ブ亟M的機(jī)會或者被外國跨國公司重組。像水泥、煤炭、鋼鐵，用的是本國的資源、人力、市場，技術(shù)含量并不高，中國的基礎(chǔ)原材料如果被跨國公司重組，那將是不可想象的事情，我們都不愿意看到這樣的結(jié)果。 以醫(yī)藥行業(yè)為例，溫總理在去年的政府工作報(bào)告中講到，要在基層全面實(shí)施國家基本藥物制度，建立完善基本藥物保障供應(yīng)體系。過去醫(yī)藥企業(yè)改制時(shí)，地方上冒出很多醫(yī)藥公司，現(xiàn)在國藥集團(tuán)再按地區(qū)組織起來。國藥集團(tuán)通過香港上市募集資金，用三年的時(shí)間進(jìn)行重組，建成遍布全國的現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，國藥集團(tuán)還承擔(dān)著全國的醫(yī)藥戰(zhàn)略儲備，包括疫苗，在舉行大運(yùn)會、閱兵式、世博會等大規(guī)模的活動時(shí)，都要準(zhǔn)備很多疫苗。一類疫苗是國家強(qiáng)行注射的，并不賺錢，其中80%是國藥提供。二類疫苗賺點(diǎn)錢，國藥占50%，市場占50%。國藥集團(tuán)作為央企承擔(dān)著義不容辭的社會責(zé)任。 創(chuàng)立央企市營，追求包容性成長 記者：這些年，中央企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)，銳意進(jìn)取，取得了非常好的業(yè)績，可是社會上有央企靠壟斷“吃偏飯”的說法，您怎么看待這種議論？ 宋志平：有人認(rèn)為央企靠“吃偏飯”發(fā)展，政府和銀行都大力支持，但事實(shí)并不是這樣。央企里上百家企業(yè)進(jìn)入市場后，都經(jīng)歷過困難的過程，也曾一度打過敗仗，尤其是軍工企業(yè)。中國建材集團(tuán)也是從困難中走過來的，十年前我剛到集團(tuán)任職時(shí)，由于負(fù)債累累，公司財(cái)務(wù)的門被封，院子里的汽車也是貼著封條的。 經(jīng)過這些年的發(fā)展，央企在市場化改革的進(jìn)程中具備了先進(jìn)性。一方面，央企適應(yīng)了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整的規(guī)律，抓住了國際化大企業(yè)競爭的機(jī)遇，果敢地邁向市場，用市場機(jī)制改造自我。另一方面，央企的體制機(jī)制也創(chuàng)新了。央企不再是一幫落伍的人，而是一支先進(jìn)的人才隊(duì)伍，這是問題的核心。企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)自身的活力，過去國家對央企的支持力度比現(xiàn)在大得多，但如果企業(yè)自身沒有活力，僅靠外來的支持還是行不通的。央企在中國改革浪潮中充分市場化，用市場的機(jī)制改造自己，運(yùn)用市場的規(guī)律做大做強(qiáng)，在市場化過程中完成了再造和重生。 中國建材和國藥集團(tuán)快速成長取得的成績也不是靠“吃偏飯”。這些年我們能快速發(fā)展，是因?yàn)閳?jiān)定地走了一條市場化的道路，同時(shí)我們也講“五加二”、“白加黑”，在發(fā)展中付出了很多的努力和辛苦，要想做好企業(yè)，肯定要比別人付出更多。 記者：我們注意到你首先提出“央企市營”模式，這種說法非常具有創(chuàng)新性，能詳細(xì)地介紹一下它的內(nèi)涵嗎？ 宋志平：我提“央企市營”的說法時(shí)和國資委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了反復(fù)溝通。央企的性質(zhì)決定企業(yè)是國家為主導(dǎo)的企業(yè)，關(guān)鍵是經(jīng)營模式和經(jīng)營方法的問題。中國建材實(shí)施的“央企市營”有五點(diǎn)內(nèi)涵,包括央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機(jī)制市場化和按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。 第一，央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。我們常說必須堅(jiān)持兩個(gè)毫不動搖，毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)，毫不動搖地鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)。企業(yè)做大了，產(chǎn)權(quán)要多元化，純粹的國有產(chǎn)權(quán)有弊端，純而又純的家族企業(yè)單一產(chǎn)權(quán)也有弊端。現(xiàn)在國資委作為出資代表，要求央企要向多元化的股份制邁進(jìn)，向上市公眾化邁進(jìn)。但又和普通的公眾化不同，國家控股可以絕對控股，也可以相對控股，第一大股東不一定非要絕對控股。法國的圣戈班最初是國家公司，凡爾賽宮的玻璃就是圣戈班制造的，后來通過上市，經(jīng)歷了從皇家到國有再到公眾化的過程。央企也是這樣，通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資、社會資本投資，通過上市，實(shí)現(xiàn)公眾化和產(chǎn)權(quán)多元化。實(shí)踐證明，多元化產(chǎn)權(quán)比單一化產(chǎn)權(quán)管理更科學(xué)、更明晰。在我任董事長的兩家央企中，國資委分別持有的股份不超過50%，50%以上的資本由社會投資人和股民組成，也就是說，這兩家央企是為國為民盈利的央企。 第二，規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。國資委推行的董事會試點(diǎn)不簡單，外部董事在公司董事中占多數(shù)，包括一些社會精英，而且外部董事?lián)螌I(yè)委員會主任，這是很了不起的改革。我們以前經(jīng)歷過百戶試點(diǎn)，當(dāng)時(shí)北新建材也是百戶試點(diǎn)之一，但大都失敗了。原因很簡單，當(dāng)時(shí)是一套班子、兩塊牌子，董事長、總經(jīng)理是一人，或者一撥人分一分，還是內(nèi)部決策。而現(xiàn)在不同，國資委推行董事會建設(shè)，外部董事的進(jìn)入使公司決策、機(jī)構(gòu)發(fā)生變化，內(nèi)部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。同時(shí)，國資委把決策權(quán)給了董事會，非主業(yè)項(xiàng)目向國資委報(bào)告，主業(yè)之內(nèi)的項(xiàng)目由董事會決定。董事會有決策權(quán)，當(dāng)然董事會要對公司負(fù)法律責(zé)任。此外，董事會像一把刀，解決了政企不分的問題。只有政企分開，權(quán)責(zé)明確，產(chǎn)權(quán)清晰，才能管理科學(xué)，國資委推行規(guī)范治理的董事會做到了。 第三，職業(yè)經(jīng)理人制度。央企的經(jīng)理要職業(yè)化。為什么現(xiàn)在大家對央企領(lǐng)導(dǎo)人的收入有意見？事實(shí)上，和民企、外企相比，央企領(lǐng)導(dǎo)人的收入并不高。大家會有意見很大程度上是因?yàn)椴恢朗裁礃拥娜嗽谧隹偨?jīng)理，沒有做到市場化。中國建材去年選聘總會計(jì)師，中組部和國資委進(jìn)行全球招聘，有1000人報(bào)名，初次篩選100人，再選出25人，最后再對8個(gè)人進(jìn)行面試。面試時(shí)有主考官，還有員工打分，很多財(cái)務(wù)人員也在，最終我們選了一名不錯(cuò)的總會計(jì)師。此外，我們也在積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理人要有職業(yè)操守，有職業(yè)化能力，享受職業(yè)化待遇，做不好也有退出機(jī)制。 第四，內(nèi)部機(jī)制市場化。只有內(nèi)部機(jī)制市場化的企業(yè)才有真正的動力。過去常講企業(yè)用人用工與激勵(lì)三項(xiàng)制度改革，就是內(nèi)部機(jī)制。干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能升能降?，F(xiàn)在各類企業(yè)里不同的職務(wù)收入差距已經(jīng)拉開，央企也是這樣。 第五，按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。中央企業(yè)在市場上不向國家要一些高過國民待遇的優(yōu)惠條件，關(guān)鍵不能再有“等、靠、要”的思想，而是邁開雙腳在市場里拼搏，這樣才能真正贏得市場的尊重。同時(shí)，提倡包容性的增長，央企和社會非公有制企業(yè)和睦相處、共生多贏。企業(yè)在市場化進(jìn)程中，誰先進(jìn)就會占上風(fēng)，反之誰落后就會被淘汰。按照所有制來講，美國的企業(yè)都是民營，但看看黃頁，每十年有80%企業(yè)的名字都沒有了。即使是民企，如果機(jī)制落后，管理不科學(xué)，同樣會被市場無情地淘汰。 無論什么性質(zhì)的企業(yè)都要遵循市場規(guī)則去經(jīng)營和管理。前年到瑞士拜訪過著名水泥企業(yè)豪西姆公司，雖然是家族企業(yè)，但是董事會里11名董事都是外部董事，董事長在歐洲出任三家董事局主席，CEO和首席執(zhí)行官也都是外部精英。一個(gè)家族公司為了使資產(chǎn)保值、增值，為了更好地科學(xué)管理，愿意把全部資產(chǎn)交給社會經(jīng)理人管理。我國的民營企業(yè)還沒有發(fā)展到這個(gè)階段，經(jīng)常是稍微富裕了一些，就容易因?yàn)榧彝リP(guān)系出現(xiàn)矛盾，這些都是管理不科學(xué)造成的。 記者：中國建材有個(gè)經(jīng)典公式是“央企的實(shí)力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力”?，F(xiàn)在社會上對于國企與民企的關(guān)系問題討論得非常熱烈，您能談一下自己的看法嗎？ 宋志平：現(xiàn)在央企和民企高度融合、互相補(bǔ)充，是大河和小河的關(guān)系，共同形成具有中國特色的社會主義體系，我們不應(yīng)該人為地分開，事實(shí)上也分不開，尤其在產(chǎn)業(yè)鏈和服務(wù)領(lǐng)域。在外國看來，中國企業(yè)是一個(gè)組團(tuán)，是一個(gè)集體參與競爭。今天任何一個(gè)勞動果實(shí)和服務(wù)都是混合的，可能有央企，有民企，也可能有農(nóng)民的。 在一次論壇上，有幾位學(xué)者認(rèn)為現(xiàn)在國企把民企打退了，國企民企矛盾激烈。我講了另外一個(gè)觀點(diǎn)，中國建材和國藥集團(tuán)分別收購了很多企業(yè)，但在整個(gè)收購過程中，遵循市場化的原則、自愿化的原則、共生和多贏的原則，并不像有些人想的那樣，好像我們是強(qiáng)買強(qiáng)賣、搶占地盤。恰恰相反，中國建材收購了三百多家水泥企業(yè)，至今沒有和任何一家水泥企業(yè)鬧過矛盾。原來企業(yè)的負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變成職業(yè)經(jīng)理人，并為其保留了一些股份，現(xiàn)在整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作良好。 事實(shí)是，過去中國民營企業(yè)在過于分散、無序的競爭中承擔(dān)了嚴(yán)重的后果，在這種情況下，央企通過聯(lián)合重組，把大家從困境中解放了出來。汶川大地震后，周圍新建了很多水泥廠，當(dāng)時(shí)每噸水泥價(jià)格漲到800元，而去年跌至190元，很多企業(yè)經(jīng)營不下去。一些企業(yè)說，中國建材怎么還不來“解放”我們？中國建材去年年底成立西南水泥，這個(gè)“解放”不是無情剝奪和趕走，而是把區(qū)域內(nèi)的水泥企業(yè)協(xié)同起來，讓大家共生多贏。從去年12月份到現(xiàn)在，西南水泥快速整合1億噸水泥，為什么速度這么快？因?yàn)榉弦?guī)律，內(nèi)在規(guī)律呼喚這樣的聯(lián)合重組，而且重組后首先解決了生存問題，然后再進(jìn)行資產(chǎn)優(yōu)化、技術(shù)改造等工作，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)良性發(fā)展。 強(qiáng)化科學(xué)管控，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 記者：中國建材和國藥集團(tuán)發(fā)展這么快，規(guī)模迅速擴(kuò)大，加強(qiáng)管控的任務(wù)自然要加重，有些什么新做法？ 宋志平：這些年，我研究了一套央企集團(tuán)的管理方法?，F(xiàn)在中國建材集團(tuán)13萬人，國藥集團(tuán)7萬人，建材500多家子企業(yè)，國藥400多家，應(yīng)該如何管理呢？我有一套方法叫“格子化管控”，就如同巧克力，打開盒子，里面是用塑料打著格子，不至于黏糊地粘在一起。企業(yè)也一樣，大集團(tuán)管理一定要有一套管控體系，打好格子，讓每個(gè)企業(yè)都在自己的格子里。中國建材集團(tuán)的這套管控體系叫“五化”管理，主要包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化和文化一體化。 第一，治理規(guī)范化。中國建材按照公司法建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，積極建設(shè)戰(zhàn)略績效型董事會。董事會在戰(zhàn)略規(guī)劃、重組整合、風(fēng)險(xiǎn)控制等重大事項(xiàng)上發(fā)揮了重要作用，真正成為公司在競爭中成功取勝的戰(zhàn)略性力量。通過規(guī)范治理，公司戰(zhàn)略方向的研究和選擇更清晰，決策質(zhì)量進(jìn)一步提高，公司發(fā)展更加穩(wěn)健。 第二，職能層級化。在中國建材和國藥集團(tuán)，集團(tuán)公司是決策中心，負(fù)責(zé)投資決策；所屬的集團(tuán)企業(yè)是利潤中心；工廠是成本中心，要控制消耗，保證質(zhì)量。決策項(xiàng)下、資本項(xiàng)下的重大決策都由集團(tuán)公司總部做決定，下屬公司沒有投資決策權(quán)。通過把決策、利潤和成本分層級管理，明晰各層級的重點(diǎn)工作與任務(wù)，保障了行權(quán)順暢。 第三，業(yè)務(wù)平臺化。中國建材走的是