項(xiàng)目管理教材方案(doc 63頁).doc

項(xiàng)目管理與實(shí)施方法專題課程 項(xiàng)目管理閱讀材料項(xiàng)目管理歷史簡介想象一下：你公司的一個(gè)重要客戶委托你完成一項(xiàng)復(fù)雜的全球性市場研究，以作為全球拓展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)?；蛘吣銓⒇?fù)責(zé)一項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)，該產(chǎn)品將會決定你們公司是否有上市的能力?；蛘吣阖?fù)責(zé)處理你們公司與另外一家公司的合并。在進(jìn)一步想象一下，在上述這些情景中，你接受的預(yù)算很緊，進(jìn)度安排很精確。這樣，你就參與了項(xiàng)目-并且，是項(xiàng)目管理。你必須得根據(jù)進(jìn)度表和預(yù)算來完成交付物，通常情況下，進(jìn)度安排得是非常緊，預(yù)算也是固定的。因?yàn)轫?xiàng)目管理的重點(diǎn)是特定的結(jié)果（交付物）、時(shí)間和（進(jìn)度表），資源（資金，人員等），故有一系列的技術(shù)和過程來幫助人們有效地管理這些方面。本模塊將向各位介紹這些技術(shù)和過程。項(xiàng)目管理的起源弗雷德里克.泰勒（1856-1915）是第一個(gè)科學(xué)地研究”工作”的人，并且也是第一個(gè)考慮流程設(shè)計(jì)的人。直到二十世紀(jì)五十年代初期，許多項(xiàng)目管理方法才匯集成一套一系統(tǒng)：這樣極為復(fù)雜的努力主要是因?yàn)槊喇媷啦繛榱碎_發(fā)北極星導(dǎo)彈。包括享利.甘特為管理軍隊(duì)的后勤而創(chuàng)建的甘特圖在內(nèi)，這些方法對如何管理專家進(jìn)行工作的交接、如何管理進(jìn)度表等方面所牽涉到的錯(cuò)綜復(fù)雜的事物而方刺至關(guān)重要的。可喜愛靉毫不夸張地說，處于這些努力的中心位置的是項(xiàng)目的”作戰(zhàn)室”，赫然陳列著巨大的計(jì)劃評審（PERT）圖。緊隨著軍隊(duì)步伐的是汽車行業(yè)和電影行業(yè),以及私營的和公用的工程組織.所有的行業(yè)和組織都需要創(chuàng)造獨(dú)一無二的結(jié)果,他們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理技術(shù)幫助跨職能的團(tuán)隊(duì)定義/管理和執(zhí)行那些為了達(dá)到這些目標(biāo)而需進(jìn)行的工作.早期采取項(xiàng)目管理的實(shí)踐者除了運(yùn)用諸如直方圖和網(wǎng)絡(luò)圖這類的技術(shù)外,還運(yùn)用了項(xiàng)目生命周期的概念,并在生成更為復(fù)雜的工作任務(wù)分析表(工作任務(wù)分析表:work breakdown structure)時(shí)，吸收了這種概念。工作任務(wù)分析表綜合確定了為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)而需完成的單項(xiàng)任務(wù)。最近，隨著新的項(xiàng)目管理方法（如：如何創(chuàng)建跨職能的進(jìn)度表、管理共享的資源、調(diào)節(jié)項(xiàng)目組合）涌現(xiàn)，個(gè)人電腦的廣泛使用以及項(xiàng)目管理軟件工具的復(fù)雜程度和有效性的增加，解決不同項(xiàng)目問題的方法論的有效性也隨之增強(qiáng)。項(xiàng)目的日益重要性然而我們所考查的不僅僅是項(xiàng)目管理有效性的改善。其他的力量結(jié)合在一起也使得對這些方法的使用猛增。管理和降低產(chǎn)品周期的競爭壓力在劇增，正如很多市場的全球化也在增加，人們?nèi)找嬲J(rèn)識到項(xiàng)目是組織和戰(zhàn)略目標(biāo)和不同職能部門完成的戰(zhàn)術(shù)性實(shí)工作之間的關(guān)鍵紐帶。因此，象計(jì)算機(jī)制造業(yè)、咨詢服務(wù)業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、復(fù)印業(yè)和自然管理業(yè)這些不同的行業(yè)都積極地實(shí)施項(xiàng)目管理。這些行業(yè)以及其他的知業(yè)將項(xiàng)目管理作為一種創(chuàng)建未來的方式，因?yàn)榭梢愿玫乩頎庮櫩偷男枨蠛蜐M足需求的解決方案。另外，項(xiàng)目管理對公司底線利潤也有很強(qiáng)的影響。一項(xiàng)國際研究發(fā)現(xiàn)“當(dāng)公司對開發(fā)前期的重視程度增加后，新產(chǎn)品商業(yè)化取得成功的可預(yù)見性的比例可增加2倍。”當(dāng)開發(fā)前期活動增加（主要是指項(xiàng)目定義和規(guī)劃），產(chǎn)品成功的幾率也會增加。一引起區(qū)分成功和失敗的關(guān)鍵因素有：l “贏家在開發(fā)前期活動上所花費(fèi)的資源是輸家的兩倍以上”l 71%的新產(chǎn)品開發(fā)受到耽擱，是由于對顧客需求的定義和理解不足。l 改變產(chǎn)品的需求比其他任何原因更易造成產(chǎn)品開發(fā)中更多的延誤。項(xiàng)目管理也會影響底線利潤，因?yàn)樗兄诳绮柯毮軋F(tuán)隊(duì)更聰明地工作。項(xiàng)目管理拋開公司的組織結(jié)構(gòu)，提供了有效的基礎(chǔ)設(shè)施來定義，計(jì)劃和管理項(xiàng)目工作，使用權(quán)得團(tuán)隊(duì)更好地利用成員的個(gè)人優(yōu)勢。在專業(yè)化的職能環(huán)境下或者是高度矩陣型的環(huán)境下，項(xiàng)目管理尤其有用，因?yàn)樗鶕?jù)明確定義的項(xiàng)目合作和貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)活動來進(jìn)行專業(yè)分配，并闡明了模糊不清的角色和職責(zé)。因此，正如某個(gè)作者所評論的，“團(tuán)隊(duì)成員獲益于為項(xiàng)目規(guī)劃/任務(wù)的估計(jì)和識別提高機(jī)會（如本應(yīng)多花或者少花些時(shí)間的業(yè)務(wù)活動）而編制的總結(jié)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)為小組的開發(fā)流程提供了量化的理解，并且也提供了監(jiān)控流程的一種方法。很多團(tuán)隊(duì)成員將他們認(rèn)為應(yīng)花費(fèi)的時(shí)間的領(lǐng)域進(jìn)行比較，受到了許多啟迪。”（Wiergers,1994）。同樣，“成功的公司已掌握了將人的意愿力與組織融合在一起的藝術(shù)。但組織生命力的關(guān)鍵是他們一流的選擇、指導(dǎo)并完成開發(fā)項(xiàng)目的能力，這些開發(fā)項(xiàng)目是企業(yè)復(fù)興和變更的基石。那些可以持續(xù)重復(fù)這種過程的公司如同發(fā)現(xiàn)了制造商的永動機(jī)。”（Bowen, Clark,Holloway&Wheelwright,1994,P14）.另外再舉一個(gè)例子說這方面的影響。集成項(xiàng)目系統(tǒng)進(jìn)行了兩項(xiàng)研究（未公布），一名計(jì)算機(jī)制造商通過為重復(fù)的項(xiàng)目創(chuàng)建了一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的模板，在項(xiàng)目管理中獲得了500%的投資回報(bào)率。另外一家公司在早期開掉了一個(gè)有問題的項(xiàng)目，估計(jì)的投資回報(bào)率達(dá)900%。實(shí)施項(xiàng)目管理而帶來的投資回報(bào)率看起來是很重要的。項(xiàng)目管理過程綜述項(xiàng)目管理是一門正式和管理學(xué)科，運(yùn)用系統(tǒng)的、可重復(fù)的以及規(guī)?？勺兓倪^程來計(jì)劃項(xiàng)目和執(zhí)行項(xiàng)目。我們可以這樣定義項(xiàng)目：在特定的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間內(nèi)、用特定的資源分配，產(chǎn)生確定的結(jié)果的一套獨(dú)特的業(yè)務(wù)活動。因?yàn)轫?xiàng)目受到其結(jié)果、時(shí)間和資源的限制，我們通常需要在這三個(gè)因素（或者項(xiàng)目“因素”）之間作出權(quán)衡。因此，項(xiàng)目管理是每個(gè)參數(shù)產(chǎn)生大量的、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的這第一個(gè)過程，以保證在參數(shù)之間作出權(quán)衡的決定更有效。因此，項(xiàng)目管理過程是一系列的步驟，通常由“項(xiàng)目管理過程模型”來表示。我們在哈佛商學(xué)院使用的項(xiàng)目管理的模型見圖-1。模型由三套總體活動組成（項(xiàng)目定義和組織，項(xiàng)目規(guī)劃以及項(xiàng)目的追蹤和管理）。每套總體活動又由一系列用于定義/計(jì)劃和管理項(xiàng)目的步聚組成。1 項(xiàng)目的定義和組織一個(gè)項(xiàng)目的成功通常取決于其目標(biāo)和清晰性以及團(tuán)隊(duì)成員從事項(xiàng)目活動的協(xié)調(diào)性。我們因此可以假設(shè)，為了有效地完成項(xiàng)目，我們需要知道目標(biāo)、需要知道為了完成目標(biāo)而作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來工作的人員以及了解他們將會臺何工作。但是設(shè)立該假設(shè)是有很多原因的。 雖然所有的行業(yè)都同意在項(xiàng)目開始前定義項(xiàng)目的目標(biāo)和組織是至關(guān)重要的，但很多項(xiàng)目的失敗就在于所界定的項(xiàng)目期望結(jié)果存在問題，并且對需完成項(xiàng)目的組織和步驟也了解也了解不足。因此失敗的項(xiàng)目的比例是令人瞠目的。人們令人沮喪，頻繁地完成的是“錯(cuò)誤”的項(xiàng)目，最好地情況表現(xiàn)為結(jié)果不盡人意，最差的情況則是完全地浪費(fèi)了時(shí)間和資源。在大多數(shù)項(xiàng)目環(huán)境中，分工不明，會議無成效、溝通不暢和人際沖突司空見慣。因此，即使花較短的時(shí)間來明確地定義和組織項(xiàng)目也能帶來很好的效益。關(guān)鍵的步驟有：確立項(xiàng)目組織，定義項(xiàng)目參數(shù)，計(jì)劃項(xiàng)目框架以及匯集項(xiàng)目定認(rèn)文檔。這些步驟定義了項(xiàng)目的“誰”、“什么”、“如何”。在接下來的幾節(jié)里，我們將更詳細(xì)地論述這一點(diǎn)。2 項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目的主要沖突來源在于項(xiàng)目應(yīng)在“什么時(shí)候”完成和縮短該時(shí)間所牽涉的風(fēng)險(xiǎn)之一間的緊張關(guān)系。項(xiàng)目組以外的管理者總是一直對該項(xiàng)目的進(jìn)度要求非?？羾?yán)，但項(xiàng)目組成員則會意識到這樣做的困難。針對這一矛盾的解決方法是制定可信的項(xiàng)目計(jì)劃?？尚诺捻?xiàng)目計(jì)劃是基于可靠的，系統(tǒng)的過程之上，高層管理者可以了解和信任進(jìn)度表。并就項(xiàng)目的權(quán)衡作出更好的管理決策。因此，由于既擁有一個(gè)可信的進(jìn)度表又有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，與客戶緊密合作的咨詢公司在得知其可能會錯(cuò)過公司一個(gè)關(guān)鍵的日期時(shí)，能夠系統(tǒng)地縮小其企業(yè)再造范圍。該錄活性不僅對于某一工作很重要，還挽救了公司與客戶之間的關(guān)系。相反地，根據(jù)猜測、自上而下的壓力或者沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)而制訂的不可信的以及無法預(yù)測的進(jìn)度表，會造成財(cái)務(wù)上的災(zāi)難。在某一家公司，一項(xiàng)未精密考慮的進(jìn)度表使得一項(xiàng)新產(chǎn)品在未成熟時(shí)就宣布了。因此，造成老產(chǎn)品的購買在新產(chǎn)品推出之前18個(gè)月就枯竭了。結(jié)果是什么？公司在宣布新產(chǎn)品之前的市場份額是第一的，然后卻持續(xù)10個(gè)季度的虧損，市場份額降為第三位。系統(tǒng)的規(guī)劃過程給決策制訂者提供了具體的數(shù)據(jù)，使得高層管理人員的決策制訂的更加有效。項(xiàng)目規(guī)劃中的關(guān)鍵步驟包括：編制工作任務(wù)分析表，編制進(jìn)度表，分析資源以及編制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。這些步驟幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目給確定為了完成項(xiàng)目的目標(biāo)而需完成的任務(wù)、每項(xiàng)任務(wù)需要花費(fèi)的時(shí)間，任務(wù)的最優(yōu)順序，項(xiàng)目會進(jìn)行多長，資源將如何影響進(jìn)度表，以及項(xiàng)目牽涉到哪些主要風(fēng)險(xiǎn)。因此，項(xiàng)目組的所有成員不僅僅知道他們自己所從事的項(xiàng)目方面的工作，也知道他們的小組同伴們的任務(wù)和進(jìn)度。在接下來的幾節(jié)里，我們將更詳細(xì)地論述這一點(diǎn)。3 項(xiàng)目的跟蹤和管理“根據(jù)計(jì)劃管理”看起來是個(gè)非常簡單的概念。但是，大多數(shù)情況下，一旦做完了計(jì)劃（如果作了計(jì)劃），項(xiàng)目管理通常就會停止了，因?yàn)椤巴瓿晒ぷ鳌钡耐苿恿φ剂酥鲗?dǎo)。項(xiàng)目本身的動力占了主導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)成員覺得于管理無形的過程式相比，更容易完成產(chǎn)生有形結(jié)果的具體任務(wù)。但是，不對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)本身會失去收集關(guān)鍵項(xiàng)目數(shù)據(jù)并即時(shí)采取關(guān)系到成功的舉措的機(jī)會。這種情況通常的結(jié)果是降低了團(tuán)隊(duì)控制項(xiàng)目的能力，因此間接地削弱了他們的權(quán)威和地位。相反，通常被項(xiàng)目管理人士認(rèn)為是“額外工作”的項(xiàng)目跟蹤和管理，實(shí)際上給項(xiàng)目管理人員和團(tuán)隊(duì)成員提供了更多的控制，因此提高了權(quán)威和地位，從而增漲了士氣。另外，一旦有了可信的計(jì)劃，項(xiàng)目組不僅有了提供效率的工具，團(tuán)隊(duì)成員也有了與原先的期望相比，系統(tǒng)地跟蹤和管理他們所從事的工作的方式-因此更會提高項(xiàng)目的效率。這樣，我們就有可能非常精確地知道在某個(gè)項(xiàng)目中，哪些工作已經(jīng)完成了，為了完成目標(biāo)仍需完成哪些計(jì)劃的工作，以及需要采取哪些行動來應(yīng)對項(xiàng)目工作的自然動態(tài)，并且是不需要發(fā)生多少煩瑣的間接費(fèi)用就可以完成的。這些方面之所以成為可能是由于過程的跟蹤和管理給項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)提供了高度具體的數(shù)據(jù)，因此能夠在項(xiàng)目工作中高度集中地、間斷地干預(yù)。項(xiàng)目跟蹤和管理的主要步驟有：狀態(tài)搜集和結(jié)束項(xiàng)目。這些步驟使得項(xiàng)目經(jīng)理將重點(diǎn)放在必要時(shí)調(diào)整項(xiàng)目工作所需的信息上，并使主要參與人員了解過程，利用從一個(gè)項(xiàng)目學(xué)習(xí)到知識來改善下一個(gè)項(xiàng)目的業(yè)績。這些步驟將在接下來的幾節(jié)里詳細(xì)論述。關(guān)鍵流程點(diǎn)圖1中的過程模型雖然是按線性陳述的，但應(yīng)循環(huán)地來考慮：即應(yīng)反復(fù)多次并自多檢測。比如說，在“編制進(jìn)度表”這一步驟完成的進(jìn)度超過了在“參數(shù)定義”階段的目標(biāo)進(jìn)度。同樣，“編制進(jìn)度表”步驟中的任務(wù)順序明細(xì)通常突出了一些省略的任務(wù)，造成重新回到步驟“編制工作任務(wù)分析表”。過程模型自然地檢查計(jì)劃，并提倡進(jìn)一步完善，造成其可靠性和可信性也相應(yīng)地增加。我們現(xiàn)在來完整地描述模型中的每一節(jié)，分析一下其特性和活動。項(xiàng)目規(guī)劃和管理項(xiàng)目定義和組織項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目的跟蹤和管理11確立項(xiàng)目組織12定義項(xiàng)目參數(shù)13計(jì)劃項(xiàng)目框架14匯集項(xiàng)目定義文檔2.1 編制工作任務(wù)分析表2.2 編制進(jìn)度表2.3 分析資源2.4優(yōu)化要衡2.5 編制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃3.1搜集狀態(tài)3.2 計(jì)劃和采取相應(yīng)的措施3.3 結(jié)束項(xiàng)目1. 項(xiàng)目的定義和組織1.1 確定項(xiàng)目組織對于任何一個(gè)項(xiàng)目而言，知道誰將做些什么事是非常關(guān)鍵的。確定項(xiàng)目組織這一步驟的目的就是保證清楚地了解所有的角色和職責(zé)，對項(xiàng)目組的所有成員加以確認(rèn)并使之忠于項(xiàng)目工作。尤其是，該步驟保證確立了領(lǐng)導(dǎo)者（項(xiàng)目經(jīng)理），并明確他或者她的權(quán)威和職責(zé)。確定項(xiàng)目組織的關(guān)鍵問題l 誰是項(xiàng)目經(jīng)理？l 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是什么？l 在哪些領(lǐng)域項(xiàng)目經(jīng)理有決策權(quán)？l 是否就項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)威達(dá)成一致意見？是否已記錄下來并且發(fā)放給了項(xiàng)目組？l 項(xiàng)目組成員有誰？l 每名項(xiàng)目組成員的專長是什么？l 是否已認(rèn)同了所有為項(xiàng)目工作的人？l 項(xiàng)目組的職責(zé)是什么？l 項(xiàng)目組的花名冊是否已完成？l 誰為該項(xiàng)目組籌集資金？向誰匯報(bào)？確定項(xiàng)目經(jīng)理傳統(tǒng)上是大多數(shù)項(xiàng)目的第一步。最佳的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備下列條件：l 優(yōu)秀的激勵(lì)者和領(lǐng)導(dǎo)者，指導(dǎo)并教授項(xiàng)目組的其他成員。l “全局導(dǎo)向的”l 有效的溝通者。l 優(yōu)秀的組織者l 以目標(biāo)為導(dǎo)向的。l 懂得項(xiàng)目管理的步驟，并且堅(jiān)定地使用項(xiàng)目管理的步驟。 有效的項(xiàng)目經(jīng)理不一定是技術(shù)上的專家：事實(shí)上，如果技術(shù)上的專家主要涉及的是項(xiàng)目的內(nèi)容而忽視了對項(xiàng)目管理過程的管理，專業(yè)性經(jīng)常有可能成為項(xiàng)目管理成功的一個(gè)阻礙。有效的項(xiàng)目管理發(fā)動團(tuán)隊(duì)來實(shí)施項(xiàng)目的內(nèi)容。尤為突出的是，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)保證圖1中所示的項(xiàng)目管理過程得到有效的執(zhí)行。因此，項(xiàng)目經(jīng)理：l 保證項(xiàng)目組成員理解項(xiàng)目管理并進(jìn)行實(shí)踐。l 保證所有的項(xiàng)目組成員理解并接受他們的職責(zé)。l 集中項(xiàng)目組資源用于計(jì)劃的制訂和實(shí)施。l 對計(jì)劃用出及時(shí)的調(diào)整。l 維護(hù)項(xiàng)目文件。l 仲裁并解決沖突。l 向項(xiàng)目組成員和其他人匯報(bào)項(xiàng)目的狀態(tài)。l 記錄問題的日志。 項(xiàng)目經(jīng)理的任命應(yīng)該以書面的形式正式宣布，并完整地描述其承擔(dān)的角色和職責(zé)。比如說，高層管理人員在宣布時(shí)應(yīng)表明：如果團(tuán)隊(duì)成員之間有爭端，項(xiàng)目經(jīng)理是否有權(quán)做出決定，或者宣布“破裂來尋求其他權(quán)威人士的幫助。 例：一家財(cái)富500強(qiáng)公司的電視機(jī)生產(chǎn)設(shè)備分部的一個(gè)“關(guān)鍵任務(wù)（mission critical）”項(xiàng)目出了差錯(cuò)，可能會錯(cuò)過需要的市場機(jī)會。公司的高層管理人員已經(jīng)告訴過部門管理人員：如果項(xiàng)目不能在某一特定的日期前完成，分部將被關(guān)閉，并且所有人員的都被解雇。 對項(xiàng)目所做的分析表明團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目“主解”構(gòu)成（即：代表諸多不同職能的人員，如營銷/工程和制造等），但卻沒有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。每個(gè)項(xiàng)目主角向不同的職能部經(jīng)理匯報(bào)，每名經(jīng)理對項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)和期限望的結(jié)果都有不同的觀點(diǎn)。項(xiàng)目主角非常難以就目標(biāo)、解決問題/確定進(jìn)度達(dá)成一致的意見，并且也很難作到在管理上不插手不同職能部門。項(xiàng)目完全是一團(tuán)混亂，沒有一個(gè)人負(fù)責(zé)。一旦高層管理人員意識到問題所在，分部的副總裁正式地任命了一名威信高的管理者作為項(xiàng)目經(jīng)理，并且明確地給予了這名經(jīng)理解決差異的權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理積極地告知所有的重要人員任何沖突是不可接受的，然后舉行了一次為期兩天的計(jì)劃方面的講習(xí)班。在講習(xí)班上，經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)明確修正了項(xiàng)目的目標(biāo)，修訂了項(xiàng)目的進(jìn)度表并達(dá)成了一致的意見，制訂并批準(zhǔn)了爭論管理過程。通過力推項(xiàng)目管理，經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)比最后期限提前完成了項(xiàng)目。同時(shí)，我們還應(yīng)清楚地確認(rèn)項(xiàng)目組，并配以明確的角色和職責(zé)。這樣可以保證所有的工作都由某人“所有”，多余的工作最少，并且減少了角色的沖突。為項(xiàng)目工作的所有的人都應(yīng)該包括項(xiàng)目組中，當(dāng)然，有些人要完成的工作會比其它人多許多。項(xiàng)目組的主要職責(zé)包括：l 了解項(xiàng)目管理的過程和工具。l 幫助創(chuàng)建項(xiàng)目計(jì)劃。l 致力于項(xiàng)目的成功。l 匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展、風(fēng)險(xiǎn)、爭論和問題。l 針對項(xiàng)目的變化作出有效的調(diào)整。每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)完成項(xiàng)目給花名冊（圖2）。這個(gè)強(qiáng)有力的工具確定了團(tuán)隊(duì)的成員和他們的角色以及職責(zé)。同時(shí)也是保存項(xiàng)目組后勤方面信息的一種方便和有效的方法。通常情況是，當(dāng)首次完成項(xiàng)目組花名冊時(shí)，團(tuán)隊(duì)會非常吃驚地發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目涉及到那么多不同的人員和角色，人員之間的冗余那么大以及有那么多關(guān)鍵的職責(zé)被忽略了。完成花名冊迫使成員更全面地定義他們的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)有花名冊。圖2-項(xiàng)目組花名冊姓名和職位角色組織電話和傳真電子郵件地址地址/郵箱 例：一個(gè)大型的復(fù)雜軟件開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理對于他所面對的工作量感到無所適從。他經(jīng)常奔忙于會議之間以及與不同小組交流。然而，他仍然不斷地被指責(zé)為沒有與關(guān)鍵人員和關(guān)鍵部門溝通。對他所處的情景進(jìn)行的分析表明他不清楚究竟有誰在參與該項(xiàng)目。 因此，他作為一份項(xiàng)目給的花名冊，發(fā)現(xiàn)他在處理64個(gè)不同的部門、200多名人員，實(shí)際上，他一直在努力用“原始的力量”來管理項(xiàng)目，很少地制定項(xiàng)目組的職責(zé)。一旦完成了項(xiàng)目組的花名冊，他就能夠讓項(xiàng)目有更多的結(jié)構(gòu)，能夠明確界定由12個(gè)人組成的核心團(tuán)隊(duì)，來代表其它的職能部門和員工。團(tuán)隊(duì)的有效性提高，并且項(xiàng)迅速地產(chǎn)生了巨大的、及時(shí)的重新調(diào)整。確定項(xiàng)目組織的關(guān)鍵行動l 以書面形式任命項(xiàng)目經(jīng)理。l 書面描述項(xiàng)目經(jīng)理的角色、權(quán)力和職責(zé)。l 確認(rèn)項(xiàng)目組角色和職責(zé)。l 創(chuàng)建并公布項(xiàng)目給花名冊。12 定義項(xiàng)目參數(shù)也許任何一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的最重要的因素是知道項(xiàng)目的目標(biāo)和交付物。項(xiàng)目參數(shù)定義這一步驟的意圖是保證完成的是“正確”的項(xiàng)目。所謂“正確”的項(xiàng)目是指按期望的結(jié)果或者范圍、進(jìn)度、和花費(fèi)的資源來規(guī)定的。這些數(shù)據(jù)記載在項(xiàng)目目標(biāo)書（Project Objective Statement: POS）和主要交付物中，包括強(qiáng)有力“是/否”的過程。這些數(shù)據(jù)的第一關(guān)是確定項(xiàng)目的目標(biāo)。但是，具有在完整的詳細(xì)計(jì)劃（包括風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃）完成以后，才能最終確定這些目標(biāo)，因?yàn)樵敿?xì)的計(jì)劃就目標(biāo)可行性方面提供了大量信息。定義參數(shù)時(shí)的主要問題l 項(xiàng)目范圍是什么？l 項(xiàng)目什么時(shí)候完成？l 給項(xiàng)目分配什么資源？l 是否有一份清晰的、簡明的、字?jǐn)?shù)少于25的項(xiàng)目目標(biāo)書？l 項(xiàng)目的主要交付物或者后果是什么？是否很好地定義了主要的交付物？l 每個(gè)主要交付物是否都有書面的是/否清單？l 主要的交付物是否設(shè)定了目標(biāo)完成的時(shí)間？項(xiàng)目目標(biāo)書（POS）描述了項(xiàng)目應(yīng)完成什么，應(yīng)在什么時(shí)候完成以及需要花費(fèi)多少來完成。這些方面分別被稱為項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和資源。所有的POS都應(yīng)有這三個(gè)參數(shù)。POS中范圍這一部分描述的是預(yù)期結(jié)果的精髓。因此，美國國家航空及太空總署的月球火箭發(fā)射項(xiàng)目的范圍是：“將一個(gè)人送到月球上，并讓他安全返回?！比绻渲心骋徊糠直皇÷?，比臺有關(guān)安全返回這一部分，項(xiàng)目可以達(dá)到規(guī)定的結(jié)果：將一個(gè)人放到月球上，但項(xiàng)目卻很難被認(rèn)為是成功的。有效的范圍陳述必須捕捉到成功結(jié)果的精髓。POS中進(jìn)度這部分應(yīng)抓住項(xiàng)目的完成時(shí)間（記住，在完整的進(jìn)度表編制好之前，這僅僅是一個(gè)目標(biāo)）。因此，月球火箭發(fā)射項(xiàng)目的POS中進(jìn)度部分是：“在十年之前”。雖然這引起了人們的想象，但作為進(jìn)度目標(biāo)，卻有點(diǎn)過于模糊。“在十年之前”可意味著提前一年，提前進(jìn)6個(gè)月或者在十年的最后一天。同樣，象“在職998年二季度之前”這類的進(jìn)度目標(biāo)也許對某些人意味著第二季度的開始，有些人認(rèn)為是季度末。作為POS中的進(jìn)度，應(yīng)是項(xiàng)目的一個(gè)確切的日期，如“1998年6月30日前”。POS的資源部分描述了項(xiàng)目的資源配置，可以用某筆金額（如“成本為了百萬美元”）、人月數(shù)或者相當(dāng)于全日專職數(shù)（如“使用32個(gè)人月數(shù)）來表示，或者綜合這些表示法。比如，月球火箭發(fā)射項(xiàng)目的資源部分，1961年是5.31億美元,十年期間是70-90億美元.保證所使用的尺度在相關(guān)環(huán)境中被普啟蒙接受是非常重要的.當(dāng)心用這類的語言”用現(xiàn)存的資源”.該句話假設(shè)這些資源可供該項(xiàng)目使用,但實(shí)際上可能不是那樣.同時(shí),這樣的陳述為以后作權(quán)衡性的決策無法提供有用的信息.POS中的資源部分應(yīng)該反映項(xiàng)目所需資源的目標(biāo)總量.除了這三個(gè)參數(shù)（范圍，進(jìn)度，資源）以外，一份好的POS還包括幾項(xiàng)其他重要性：l 單詞數(shù)不超過25（該限制迫使POS精確）l 使用普通的語言，避免行話和首字母縮合詞。l 清楚，簡潔。l 理想的POS應(yīng)是一種愿景，形成了挑戰(zhàn)和一定程度的興奮。再以月球火箭發(fā)射為例，一個(gè)好的、完整的POS應(yīng)是這樣的：將一個(gè)人放到月球上，并讓他在1969年12月31日前安全返回，預(yù)算為9億美元。這個(gè)POS清楚、簡潔并且很有效。 例：在一家大型醫(yī)療產(chǎn)品公司，負(fù)責(zé)一個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目的高層經(jīng)理讓項(xiàng)目組精心制訂一份POS來保證他們對目標(biāo)達(dá)成共識。項(xiàng)目組首先寫了一65個(gè)單詞的目標(biāo)書，其中包括多個(gè)日期和幾種資源變更。經(jīng)過很大的努力，小組將POS縮減為25個(gè)單詞，并拿給高層經(jīng)理看。 她驚呆了。小組把項(xiàng)目弄錯(cuò)了！剛開始的65個(gè)單詞 中至少隱藏著三個(gè)可能的項(xiàng)目。項(xiàng)目組重點(diǎn)放在了錯(cuò)誤的項(xiàng)目上。高層經(jīng)理和項(xiàng)目組迅速地重新調(diào)整其重點(diǎn)，項(xiàng)目很早就完成，并月認(rèn)為是非常成功的。高層經(jīng)理估計(jì)通過使用POS她的部門節(jié)省了40個(gè)人的團(tuán)隊(duì)三個(gè)月的工作，或者按每個(gè)人工滿負(fù)荷工作一天是750美元計(jì)算，每月節(jié)省了180萬美元。一份好的POS能夠直接影響底線利潤。主要交付特是提煉完善了POS中對范圍的定義。主要交付物是管理人員注意力焦點(diǎn)所在的主要項(xiàng)目的后果或者結(jié)果。比如說，并購項(xiàng)目的主要交付物可以是財(cái)務(wù)分析的第一稿：醫(yī)學(xué)項(xiàng)目的主要交付物是臨床實(shí)驗(yàn)：或者營的調(diào)研項(xiàng)目的最終交付物是市場戰(zhàn)略的定義。這些交付物通常是判斷項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。因?yàn)橹饕桓段锸亲鳛橐环N讓管理人員將注意力集中在關(guān)鍵項(xiàng)目結(jié)果上的一種工具，有關(guān)這些交付物應(yīng)該是什么以及多長時(shí)間應(yīng)交付這些方面具體的指導(dǎo)方針很少。基本的“經(jīng)驗(yàn)之談”是：項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)提前決定他們致力于哪些關(guān)鍵的有形結(jié)果。比如說，在創(chuàng)建復(fù)雜的新產(chǎn)品線的項(xiàng)目中，車間的“第一關(guān)”設(shè)計(jì)也許是一個(gè)好的主要交付物。但是，如果生產(chǎn)線很簡單，完整的設(shè)計(jì)也許是一個(gè)更好的主要交付物。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該選擇那些方便他們規(guī)劃和管理項(xiàng)目的結(jié)果。既然主要交付物對于項(xiàng)目的成功那第重要，那就有必要系統(tǒng)地保證很好地定義并且明確主要交付物。定義主要交付物的一種簡單，但卻是非常有力的方法是是/否方法?？紤]這么一個(gè)常見情景。你打開了電視機(jī)，收到了圖象卻沒有聲音。你隨之調(diào)大音量。如果你仍然無法收到聲音，你就可能換頻道。如果你收到了聲音，你則了解邊界狀況的某些信息，既然在第二個(gè)頻道你收到了聲音，問題不是電視機(jī)；問題是發(fā)送。想似地，是/否的過程通過明確地定義邊界狀況闡明了交付物。與更正式的規(guī)范過程相比或者與完全無規(guī)范相比，是/否過程是一種異常有效地定義主要交付物的方法。使用是/否過程時(shí)，項(xiàng)目組列出所有的包括在項(xiàng)目中的事項(xiàng)（是）或者所有的被項(xiàng)目排除在外的事項(xiàng)（否）（通常是在活動掛圖上，有一欄為是，一欄為否）。通過快速的頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生出上述清單?！笆琼?xiàng)”是指當(dāng)你思考“該交付物是什么時(shí)？”闖入你腦海的所有事項(xiàng)。比如，交付物是一份咨詢報(bào)告，則“是項(xiàng)”清單中可能包括諸如篇幅（是5頁）、裝訂（是螺旋裝訂）、內(nèi)容（有關(guān)營銷和財(cái)務(wù)的兩節(jié)）以及其他幫助闡明期望結(jié)果的任何項(xiàng)目?！胺耥?xiàng)”是指有些人認(rèn)為將某些項(xiàng)目包含在交付物里是合理的、但卻不應(yīng)該包括的項(xiàng)目。因此，在咨詢報(bào)告的例子里，“否項(xiàng)”可能是這樣的：不包括正式的演講，或者不進(jìn)行某些統(tǒng)計(jì)分析。“否項(xiàng)”限制了主要交付物，因此更好地定義了項(xiàng)目的工作。是/否清單顯示出一些造成管理上挑戰(zhàn)的一致模式。典型的模式是，“是項(xiàng)”清單很長，令人立即意識到得從該清單上去除某些項(xiàng)目才能保證羨慕是可行的。另一種情況是，總有些“否項(xiàng)”清單上的某些項(xiàng)目讓一名或者多名項(xiàng)目組成員受到困擾。他們強(qiáng)烈地指出該項(xiàng)目非常重要，不應(yīng)該排除在外。將一些項(xiàng)目在“是項(xiàng)”和“否項(xiàng)”之間移動正是管理權(quán)衡的精髓，因?yàn)槊恳淮巫儎佣紩瑫r(shí)改變項(xiàng)目的重點(diǎn)或者擴(kuò)大了項(xiàng)目、觸犯某些人或者令某些人激動，并最終直接影響進(jìn)度和資源上的需求。是/否過程給項(xiàng)目組、項(xiàng)目經(jīng)理和高層管理人員提供了一種制訂非連續(xù)決策的工具。例：一家財(cái)富500強(qiáng)公司的人力資源部開始進(jìn)行一個(gè)主要的流程再造項(xiàng)目。人力資源部的團(tuán)隊(duì)召開了為期兩天的研討班，用是/否方法來確認(rèn)和定義再造工程的主要交付物。主要交付物包括：l 分析公司當(dāng)前的所有關(guān)鍵流程。l 重新定義這些流程。l 一份正式的實(shí)施計(jì)劃。l 一份獨(dú)立的人員配備計(jì)劃。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)談到第一個(gè)主要交付物（分析公司當(dāng)前的所有流程）的是/否（見下表）時(shí)，他們迅速地發(fā)現(xiàn)高層管理人員真的是同時(shí)指公司“所有的”流程。 是 否 產(chǎn)品開發(fā) 定單的履行 營銷 顧客服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃計(jì)算機(jī)模擬 “是項(xiàng)”清單中需處理的流程非常的廣泛，而“否項(xiàng)”卻非常的少。因此，他們廣泛地討論怎樣才是可能的，最終決定優(yōu)先將“定單的履行”作為項(xiàng)目的首要重點(diǎn)。他們還修改了主要交付物來反映以定單的履行為重點(diǎn)?！笆琼?xiàng)”清單按某種方式定義了“所有的”含義，導(dǎo)致了項(xiàng)目范圍上的決定更加有效。定義項(xiàng)目參數(shù)的關(guān)鍵行動 l 書寫項(xiàng)目任務(wù)書。l 列出主要交付物。l 對每個(gè)主要交付物都創(chuàng)建一份是/否清單。1.3 計(jì)劃項(xiàng)目框架許多項(xiàng)目的項(xiàng)目組成員通常都會抱怨兩件事情：一是會議太多，二是很難制訂決策。這兩者都表明操作程序定義得不好。相反，有效定義了操作程序的項(xiàng)目通常效率很高、人員士氣也更高人們常將它們描述為“運(yùn)轉(zhuǎn)良好”。計(jì)劃項(xiàng)目框架這一步驟的目的是定義項(xiàng)目組應(yīng)該如何操作。對該問題達(dá)成一致意見對項(xiàng)目的成功有直接的影響。計(jì)劃項(xiàng)目框架的關(guān)鍵問題l 項(xiàng)目組是否明確指出什么時(shí)候開會？在什么地方開會？哪些人會參加？將討論哪些問題？l 是否已確立出席準(zhǔn)則？l 是否已確立參與標(biāo)準(zhǔn)？l 項(xiàng)目組是否定期地記錄所有的問題？l 是否定期地更新并且回顧問題日志？l 項(xiàng)目組將如何解決意見上的分歧或者沖突？l 對未解決的問題是否有自動升級的路徑？l 誰負(fù)責(zé)并且維護(hù)項(xiàng)目文件？l 文件的存儲地點(diǎn)是什么？l 項(xiàng)目組如何溝通（電子郵件、電話等）？l 這些已達(dá)成一致意見的事宜是否已經(jīng)書面記錄并且存儲在項(xiàng)目文件中？雖然有多種可能的操作程序，有些方面對于大多數(shù)項(xiàng)目而言是尤其重要的。包括：l 會議以及會議管理。l 問題管理（包括“自動升級”）l 項(xiàng)目文件的維護(hù)和儲存。l 溝通過程。 對于大多數(shù)項(xiàng)目組而言，會議 既是主要的溝通方式又是一種工作。不幸的是，會議也是很多人存在的禍根。規(guī)定會議的某些簡單的方面，可以使會議更有實(shí)效。比如，去頂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目開會時(shí)間、會議議程和參會政策是非常有價(jià)值的。同時(shí)，在會議中積極地并且有意識地管理問題，將問題記錄到日志中，但當(dāng)時(shí)盡量不去解決，以及解決決策制訂的程序（例：制訂決策需全體同意、或多數(shù)投票、或項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自決定），都是影響項(xiàng)目成功的重要因素。 正式的問題管理也是相似的影響。在問題日志中系統(tǒng)地記錄所有的問題會簡化問題的決策制訂，因?yàn)橛涗涍@一過程就使得重點(diǎn)在問題本身。通常問題日志是由項(xiàng)目經(jīng)理提議并維護(hù)的。它是用來確認(rèn)那些不能立即解決的問題。提出一名該問題的“責(zé)任人（所有者）”以及需解決問題的日期。項(xiàng)目組所有的成員都可以接觸該日志，并且在狀況會議上回顧以保證所有的人都能了解。 另外，這么一個(gè)給問題分派“責(zé)任人”、指定解決的時(shí)間、記錄解決問題的過程造成了壓力來以他人可以接受的方式快速地終止問題。如果對于尚未解決的問題有自動升級的路徑，這一點(diǎn)尤其正確。自動升級路線是在項(xiàng)目剛開始時(shí)就由項(xiàng)目組規(guī)定的，它確定了什么時(shí)候未決問題可以升級，并且升級給誰來解決。 將未決問題升級給當(dāng)權(quán)人士去解決，會激勵(lì)人們解決他們的分歧。項(xiàng)目組成員經(jīng)常不愿意解決某個(gè)問題，因?yàn)榕c他們所在的職能職責(zé)的潛在的沖突。他們也許不愿意冒險(xiǎn)出錯(cuò)，或者擔(dān)心某件事情真的是高層經(jīng)理的職責(zé)。圖3問題/行動項(xiàng)跟蹤表格 問題跟蹤表事情日期提出者描述及影響所有者到期日狀態(tài)或者解決 若采取更標(biāo)準(zhǔn)方式操作的話，姓名局組應(yīng)該指定一個(gè)人在某一特定場所來維護(hù)項(xiàng)目文件。項(xiàng)目文件是所有項(xiàng)目文檔的貯藏室，對解決在項(xiàng)目工作的白熱階段形成的爭端，是非常有用的?？梢詫㈨?xiàng)目文件保存在活頁夾中或者作為在線文件來保存，但對所有權(quán)、存放地點(diǎn)和取用等必須正式指定。所有的項(xiàng)目都產(chǎn)生了大量的交流。前瞻性地確定項(xiàng)目組成員如何彼此溝通、使用什么類型的媒介以及溝通的頻率都會很好地節(jié)約時(shí)間。因此，有些項(xiàng)目組同意使用電子郵件來交流對時(shí)間不敏感的正式的狀況報(bào)告和留言，而使用聲音郵件來滿足短期的需要。其他的項(xiàng)目組從以下方面來討論該問題：誰應(yīng)該將什么信息傳遞給高層經(jīng)理，頻率如何等。每個(gè)項(xiàng)目組都應(yīng)該確定自己的溝通戰(zhàn)略。例：一家有1 4家公司的集團(tuán)的某一個(gè)項(xiàng)目組處于困境之中。因?yàn)樵擁?xiàng)目組綜合了所有公司的人員，每個(gè)公司都有自己的決策制定方法，可以很快地提出項(xiàng)目上的問題，但解決起來卻很慢。項(xiàng)目組成員真的不知道如何相互交流，很多項(xiàng)目上的問題將會升級到首席運(yùn)營長官的參謀人員那，但部門的需要總是優(yōu)先考慮。面對這些解決問題上的困難，項(xiàng)目組制訂了正式的問題管理過程，其中包括跟蹤問題未決的時(shí)間，以及自動升級過程，如果一個(gè)問題在提出兩周后仍然未解決的話，自動升級過程將運(yùn)轉(zhuǎn)。該升級的第一步是項(xiàng)目經(jīng)理，第二步是首席運(yùn)營官。兩個(gè)瑣碎的問題幾乎很迅速地就升級到了首席運(yùn)營官那兒他明確地表明他希望在升級以前項(xiàng)目組更加合作地解決問題。不久，解決問題的時(shí)間急劇地下降。由于該過程以及其他的管理過程，該項(xiàng)目原本以為會延誤三個(gè)月的，實(shí)際上卻提前6周完成了。有效的框架過程能很好地提高項(xiàng)目工作的速度，改善項(xiàng)目組的工作。計(jì)劃項(xiàng)目框架的關(guān)鍵行動l 同意并撰寫會議管理程序。l 積極地管理問題，包括利用正式的問題日志。l 制訂項(xiàng)目文件的負(fù)責(zé)人和地點(diǎn)。l 確定并撰寫交流溝通戰(zhàn)略。1.4 匯集項(xiàng)目定義文擋一旦組織好了項(xiàng)目、確定了參數(shù)并且確定了框架，這些步驟的信息將一起綜合成項(xiàng)目定義文檔（ P D D ）。項(xiàng)目定義文檔稱為定義和組織信息的手冊，在整個(gè)項(xiàng)目期間，作為促進(jìn)理解和幫助制訂決策的參考工具。項(xiàng)目定義文檔的例子見附錄。2. 項(xiàng)目計(jì)劃2.1編制工作任務(wù)分析表 導(dǎo)致項(xiàng)目延遲的最主要的原因是那些偶然遺忘或者忽視的工作。為了使項(xiàng)目計(jì)劃更可靠，一份項(xiàng)目計(jì)劃書中必須說明達(dá)到目標(biāo)所需要完成的所有任務(wù)，而不僅僅是其中的一部分。工作任務(wù)分析表的主要目標(biāo)是系統(tǒng)化地識別項(xiàng)目所需要的所有工作。反過來，明確識別所有任務(wù)能使人們負(fù)責(zé)所分派的工作，這些“責(zé)任人”能定義完成特定任務(wù)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。 工作任務(wù)分析表是對完成某一部分目標(biāo)所需要的所有工作的層次化分解（見圖 4）。要產(chǎn)生各個(gè)層次，我們可以從最大的項(xiàng)目工作集開始，即從最大組成部分或第 1 層開始，將其逐步分解成更小的任務(wù)；也可以從最小的任務(wù)出發(fā)，通過頭腦風(fēng)暴法，組合成更大的集合。這兩種方法分別被稱為自上而下和自下而上。兩種方法都能很好地工作。項(xiàng)目組決定哪種方法更合適。圖4- 一個(gè)軟件應(yīng)用驅(qū)動程序項(xiàng)目的工作任務(wù)分析表項(xiàng)目計(jì)劃編制規(guī)格說明書和設(shè)計(jì)文檔開發(fā)及測試驅(qū)動 程序商業(yè)發(fā)布的準(zhǔn)備項(xiàng)目結(jié)束確定項(xiàng)目目 標(biāo)規(guī)劃項(xiàng)目框架編制工作任務(wù)分析表、進(jìn)度表和資源計(jì)劃審查和批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃編制外部規(guī)格說明書外部規(guī)格說明書的審批編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告編制內(nèi)部規(guī)格說明書開發(fā)驅(qū)動程序確定BETA測試地點(diǎn)編制質(zhì)量計(jì)劃在發(fā)送程序進(jìn)行BETA測試之前的質(zhì)量檢驗(yàn)發(fā)送程序進(jìn)行BETA測試完成BETA測試根據(jù)測試結(jié)果修改驅(qū)動程序編制技術(shù)支持計(jì)劃編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告修訂文檔停止產(chǎn)品開發(fā)，發(fā)布產(chǎn)品項(xiàng)目總結(jié)審查完成各種項(xiàng)目結(jié)束活動 工作任務(wù)分析表的主要問題：l 是否所有的任務(wù)都識別出來了？l 是否包括了一些經(jīng)常被遺忘的任務(wù)，比如項(xiàng)目計(jì)劃、審批流程、測試、文檔打印等？l 各項(xiàng)任務(wù)需要的時(shí)間？小時(shí)？天？周？l 是否將最底層次的任務(wù)指派給責(zé)任人？l 是否每項(xiàng)任務(wù)只有唯一一個(gè)責(zé)任人？如何定義任務(wù)識別的層次？這里有一些共同的規(guī)則?！白畹讓哟蔚摹比蝿?wù)（即處于每個(gè)分支最底層的任務(wù)）必須是：l 對于一般性的項(xiàng)目，該任務(wù)需要花費(fèi)大約2天至2周的時(shí)間（對于學(xué)生項(xiàng)目則要花費(fèi)1小時(shí)至半天）。l 只有一個(gè)責(zé)任人。一種有效的編制工作任務(wù)分析表的方法是將整個(gè)項(xiàng)目組成員集合在一起，向每個(gè)人發(fā)一張報(bào)事巾，然后向他們提出如下問題：“為了完成交付物需要做哪些工作？”，當(dāng)項(xiàng)目的主要組成部分和任務(wù)識別出來之后，把它們寫在報(bào)事貼上，不同的分組貼在墻上。這個(gè)過程能進(jìn)行生動活潑的決策，最終，整個(gè)項(xiàng)目組成員對達(dá)成目標(biāo)所需要的工作都有一個(gè)更加深入的理解。例：一家大型測試設(shè)備制造商的一個(gè)部門決定對它的產(chǎn)品線進(jìn)行面的修理，并指定一個(gè)項(xiàng)目組來完成這項(xiàng)工作。在項(xiàng)目組編制工作任務(wù)分析表時(shí)意識到他們只是識別出了所有在總部所要完成的工作，而要完成整個(gè)目標(biāo)所需要的一大半工作都被遺漏了，這些工作是在世界各地20個(gè)現(xiàn)場服務(wù)維修中心完成的。一旦這些工作增加到項(xiàng)目進(jìn)度表中，項(xiàng)目組意識到要完成項(xiàng)目完全沒有希亡命，因此他們開始采取修正措施。首先，重新組建項(xiàng)目組，加入了現(xiàn)場工作人員，其次，他們將項(xiàng)目重機(jī)關(guān)報(bào)劃他為各個(gè)階段，對產(chǎn)品線影響最大的變化最先提出，而不太重要的變化則無限其延遲。換句話說，編制工作任務(wù)分析表改變了項(xiàng)目組對整個(gè)項(xiàng)目的理解。“那是誰的工作？”是項(xiàng)目經(jīng)理最常問的一個(gè)問題。沒有責(zé)任人的任務(wù)是無法完成的。項(xiàng)目給必須有一個(gè)正式的過程，（由整個(gè)項(xiàng)目組或者由項(xiàng)目經(jīng)理）來指派任務(wù)責(zé)任人。指派任務(wù)責(zé)任人不僅能消除項(xiàng)目中存在的混淆因素，明顯減少以后可能出現(xiàn)的一引起相互指責(zé)和推委的現(xiàn)象。而且，指派任務(wù)責(zé)任人還能增強(qiáng)責(zé)任感，因此有時(shí)會遭到反對。一旦任務(wù)被識別出來，就要對每一個(gè)最底層的任務(wù)指派一個(gè)單一的任務(wù)責(zé)任人。因此任務(wù)責(zé)任人要完成任務(wù)，他們必須是最有資格執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的人。任務(wù)責(zé)任人要定義項(xiàng)目輸出結(jié)果、負(fù)責(zé)執(zhí)行任和匯報(bào)工作進(jìn)展情況，這些者是十分關(guān)鍵的。將現(xiàn)任人的名字記錄在報(bào)事貼上，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，將這一信息始終與任務(wù)保存在一起。例：一家大型電信公司的一個(gè)大型信息第統(tǒng)項(xiàng)目陷入了困境。一個(gè)中央項(xiàng)目管理組編制了項(xiàng)目計(jì)劃，但沒有取得任何進(jìn)展。計(jì)劃中所包括的任務(wù)分派給了部門，而沒有分派給具體的個(gè)人。結(jié)果，當(dāng)詢問他們的項(xiàng)目工作時(shí)，許多項(xiàng)目組成員都驚訝地認(rèn)識到他們的工作沒有推動項(xiàng)目的進(jìn)展。 因此，項(xiàng)目經(jīng)理召開了一次項(xiàng)目會議，讓整個(gè)小組完成了一項(xiàng)練習(xí)，即讓每個(gè)成員識別一項(xiàng)任務(wù)并負(fù)責(zé)完成這項(xiàng)任務(wù)。具有專業(yè)技術(shù)知識的項(xiàng)目成員馬上承擔(dān)了與其技能相符合的領(lǐng)域的工作。但某些項(xiàng)目成員承擔(dān)的工作是過去從來沒有從事過的，這幫助他們發(fā)展了新技能。還有一些成員所承擔(dān)的任務(wù)對時(shí)間有嚴(yán)格的要求，他們間在其他項(xiàng)目中完成過，并且確定能夠在最后期限內(nèi)完成。所有的項(xiàng)目成員將他們的名字記錄在項(xiàng)目記事板中的相關(guān)任務(wù)欄上，并對它們負(fù)責(zé)。然后整個(gè)小組進(jìn)行了簡短的討論，討論哪些任務(wù)必須依賴于另一個(gè)項(xiàng)目的成員所負(fù)責(zé)任務(wù)的完成。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度幾乎立刻就得到了提高。編制工作任務(wù)分析表的關(guān)鍵行動：l 項(xiàng)目組使用報(bào)事貼編制工作任務(wù)分析表。l 為最底層的任指派現(xiàn)任人。22 編制進(jìn)度表 大多數(shù)項(xiàng)目的核心問題是“它什么時(shí)候完成？”編制進(jìn)度表這一步驟的目的是通過一個(gè)系統(tǒng)化方法來建立項(xiàng)目進(jìn)度表。因?yàn)椴捎孟到y(tǒng)化方法編制的進(jìn)度表更可靠、也更具有預(yù)見性。它們闡述了與達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)所需要的任務(wù)、順序和時(shí)間相關(guān)的、具體的戰(zhàn)術(shù)決策，能進(jìn)一步進(jìn)有效的項(xiàng)目管理。編制進(jìn)度表的關(guān)鍵問題：l 是否所有的“依賴關(guān)系”都識別出來了？l 是否有新任務(wù)要增加到計(jì)劃中？l 是否建立了網(wǎng)絡(luò)圖？l 是否為所有的最底層任務(wù)指定了持續(xù)時(shí)間？l 項(xiàng)目組是否為較長的或者較不明確的任務(wù)的時(shí)間估計(jì)進(jìn)行了審查？l 是否編制了甘特圖？進(jìn)度表的編制主要依賴于兩個(gè)要素：任務(wù)之間的邏輯關(guān)系（被稱之為依賴關(guān)系）以及每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間估計(jì)。將這兩類數(shù)據(jù)組合到一個(gè)時(shí)間表中，就形成了實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度表。邏輯關(guān)系（比如計(jì)劃評審圖、，網(wǎng)絡(luò)圖、依賴關(guān)系和邏輯圖）是項(xiàng)目所包括的工作順序或者流程。它們通常在“依賴關(guān)系圖”（圖5）中顯示。一個(gè)說明邏輯關(guān)系的經(jīng)典案例是在穿鞋之前要穿襪子。這里存在一個(gè)邏輯過程：穿鞋之前穿襪子。（當(dāng)然，要在穿襪子之前穿鞋，這也是可行的，但這會公共場合下帶來尷尬，因此襪子露在了鞋子外面，這種改變邏輯關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)關(guān)鍵的折衷性決策，本文稍后會加以說明）。對最底層的任務(wù)進(jìn)行排序是編制項(xiàng)目進(jìn)度表的關(guān)鍵的步驟。此外，任務(wù)排序工作還經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)一引起被遺忘的工作，從而會使人們回到工作任務(wù)分析表步驟。雖然在任務(wù)之間存在著多種邏輯關(guān)系，一些比較有用的、普遍的關(guān)系是：l 終點(diǎn)到起點(diǎn)。l 起點(diǎn)到起點(diǎn)。l 滯后的起點(diǎn)到起點(diǎn)。依賴關(guān)系任務(wù)A前導(dǎo) 后續(xù)任務(wù)B任務(wù)A任務(wù)B 終點(diǎn)到起點(diǎn)（FS） 起點(diǎn)到起點(diǎn)（SS）任務(wù)A任務(wù)B 滯后SS最通用和最容易使用的邏輯關(guān)系是“終點(diǎn)到起點(diǎn)（FS）”關(guān)系。在FS關(guān)系中，只有當(dāng)后續(xù)任務(wù)（任務(wù)A）安然無恙成之后才能開始后續(xù)任任務(wù)（任務(wù)B）。例如，學(xué)生必須在接受課程指導(dǎo)之后才能做作業(yè)，在接受指導(dǎo)（前導(dǎo)任務(wù)）和開始做作業(yè)（后續(xù)任務(wù)）之間存在著終點(diǎn)到起點(diǎn)的關(guān)系。在一項(xiàng)任務(wù)結(jié)束之前，另一項(xiàng)任務(wù)不能開始。FS關(guān)系是非常線性的關(guān)系，因此容易管理。當(dāng)然，并不是所有的工作都是純線性的，因此在對于工作流建模時(shí)，還需要考慮其他的邏輯關(guān)系。比較難使用的一種邏輯關(guān)系是“起點(diǎn)到起點(diǎn)（SS）”關(guān)系。它主要用來對那些可拆羇并聯(lián)行處理、但在活動的起點(diǎn)之間存在關(guān)系的一件作進(jìn)行建模。搭S-S關(guān)系中，一項(xiàng)工作不能從一個(gè)任務(wù)開始，而必須等到另一個(gè)任務(wù)開始之后才能開始。當(dāng)然，一旦工作開始，則兩項(xiàng)任務(wù)可以同時(shí)進(jìn)行。例如，在一些合并和收購項(xiàng)目中，一份主要收購目標(biāo)的清單已經(jīng)形成草案但沒有最終定稿，但是，一旦某一些名單已經(jīng)進(jìn)入了清單之上，那么對這些收購目標(biāo)的財(cái)務(wù)分析工作就可以開始了。在這里，財(cái)務(wù)分析工作（后續(xù)任務(wù)）的開始要依賴于列入清單（前導(dǎo)任務(wù)）的開始而不是結(jié)束。但一旦兩項(xiàng)任務(wù)都開始了，只要資源允許，它們就可以同步進(jìn)行。因此，進(jìn)度表顯示了這引起任務(wù)之間的S-S的關(guān)系。S-S關(guān)系的一個(gè)變異類型是”滯后的S-S關(guān)系”。滯后是任務(wù)之間的延遲，這里是指任務(wù)起點(diǎn)之間的滯后（也存在其他類型的延遲，但不經(jīng)常使用）。例如，在開發(fā)新型計(jì)算機(jī)時(shí)，軟件開發(fā)與硬件開發(fā)之間通常就存在這種”滯后的S-S關(guān)系”；軟件小組在開始工作時(shí)至少需要硬件的設(shè)計(jì)說明，但一旦它們存在，它就可以和硬件開發(fā)一起同步進(jìn)行。因此，”延遲”是對任務(wù)之間滯后進(jìn)行建模。盡管”滯后的S-S關(guān)系”具有允許并行工作和滯后的優(yōu)點(diǎn)，它同樣也存在著缺點(diǎn)，即后續(xù)任務(wù)何時(shí)開始是比較模糊的。因此，較好的做法通常是將”滯后的S-S關(guān)系”轉(zhuǎn)化成FS關(guān)系，將較大的并行任務(wù)分解成可以建立FS關(guān)系的較小任務(wù)。編制一份依賴關(guān)系圖（圖6）的實(shí)際過程是要顯示出邏輯關(guān)系，使項(xiàng)目組成員移動寫有工作任務(wù)分析表最底層任務(wù)的報(bào)事貼，直到將它們按一定的順序連接起來。在項(xiàng)目組就是最終流程達(dá)成一致之前，預(yù)計(jì)要移動多次。例：一個(gè)分銷公司的項(xiàng)目組在對其工作任務(wù)分析表進(jìn)行排序，他們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的關(guān)鍵部分要依賴于供應(yīng)商的工作。該任務(wù)在依賴關(guān)系圖中標(biāo)為”供應(yīng)商完成”。由于項(xiàng)目組以前沒有意識到它對供應(yīng)商工作的依賴程度，做 供應(yīng)商的貢獻(xiàn)就不很明顯。因此，項(xiàng)目組與供應(yīng)商進(jìn)行了聯(lián)系，并詢問他們的期望值和進(jìn)展-卻發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商甚至連計(jì)劃中所列的最起碼的工作都不打算去完成。項(xiàng)目組在這些方面成為問題之前，重新構(gòu)造了項(xiàng)目，去除了供應(yīng)商的任務(wù)。依賴關(guān)系圖暴露出了計(jì)劃中原先所隱藏的一處重大風(fēng)險(xiǎn)。圖6-計(jì)劃評審圖（“PERT”圖）草案 “PERT”圖軟件驅(qū)動程序項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理：Jim Remick編制規(guī)格說明書和設(shè)計(jì)報(bào)告8 40天1/10 3/6審核并批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃3 2天1/16 1/17編制內(nèi)部規(guī)格說明書12 18天2/9 3/6編制外部規(guī)格說明書9 20天1/10 2/6評審?fù)獠恳?guī)格說明書10 2天2/7 2/8編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告11 10天2/9 2/22設(shè)計(jì)完成（里程碑）13 0天3/6 3/6計(jì)劃完成（里程碑）9 0天1/16 1/17編制工作任務(wù)分析表、進(jìn)度表、資源計(jì)劃表4 4天1/10 1/13規(guī)劃項(xiàng)目框架5 3天1/5 1/9確定項(xiàng)目目標(biāo)6 2天1/3 1/4開始項(xiàng)目2 0天1/3 1/3項(xiàng)目計(jì)劃1 11天1/3 1/17初度進(jìn)度表任務(wù)名稱任務(wù)號 持續(xù)時(shí)間開始日期 結(jié)束日期關(guān)鍵任務(wù)非關(guān)鍵任務(wù)編制人：K.Hansen 第一頁評審日期：1/14/9x 里程碑的概念與邏輯關(guān)系的概念緊密相關(guān)。里程碑是指一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，它通常用來表示出項(xiàng)目中的重大事件，并且使管理人員對它予以重視。因此，”完成引導(dǎo)測試”是許多制造型公司普遍的里程碑，”完成報(bào)告初稿”則是許多咨詢公司的里程碑。里程碑之所以重要是因?yàn)樗鼈兺ǔ１砻髁嗽S多依賴關(guān)系的頂點(diǎn)。里程碑有許多不同的類型，包括：l 項(xiàng)目的開始和結(jié)束。l 主要交付物的完工。l 正式的評審。l 關(guān)鍵事件，比如講座或者商業(yè)演示。l 對項(xiàng)目環(huán)境以