項目管理教材方案(doc 63頁).doc

項目管理與實施方法專題課程 項目管理閱讀材料項目管理歷史簡介想象一下：你公司的一個重要客戶委托你完成一項復雜的全球性市場研究，以作為全球拓展戰(zhàn)略的基礎?；蛘吣銓⒇撠熞豁棶a品的開發(fā)，該產品將會決定你們公司是否有上市的能力。或者你負責處理你們公司與另外一家公司的合并。在進一步想象一下，在上述這些情景中，你接受的預算很緊，進度安排很精確。這樣，你就參與了項目-并且，是項目管理。你必須得根據進度表和預算來完成交付物，通常情況下，進度安排得是非常緊，預算也是固定的。因為項目管理的重點是特定的結果（交付物）、時間和（進度表），資源（資金，人員等），故有一系列的技術和過程來幫助人們有效地管理這些方面。本模塊將向各位介紹這些技術和過程。項目管理的起源弗雷德里克.泰勒（1856-1915）是第一個科學地研究”工作”的人，并且也是第一個考慮流程設計的人。直到二十世紀五十年代初期，許多項目管理方法才匯集成一套一系統：這樣極為復雜的努力主要是因為美畫國防部為了開發(fā)北極星導彈。包括享利.甘特為管理軍隊的后勤而創(chuàng)建的甘特圖在內，這些方法對如何管理專家進行工作的交接、如何管理進度表等方面所牽涉到的錯綜復雜的事物而方刺至關重要的?？上矏垤a毫不夸張地說，處于這些努力的中心位置的是項目的”作戰(zhàn)室”，赫然陳列著巨大的計劃評審（PERT）圖。緊隨著軍隊步伐的是汽車行業(yè)和電影行業(yè),以及私營的和公用的工程組織.所有的行業(yè)和組織都需要創(chuàng)造獨一無二的結果,他們發(fā)現項目管理技術幫助跨職能的團隊定義/管理和執(zhí)行那些為了達到這些目標而需進行的工作.早期采取項目管理的實踐者除了運用諸如直方圖和網絡圖這類的技術外,還運用了項目生命周期的概念,并在生成更為復雜的工作任務分析表(工作任務分析表:work breakdown structure)時，吸收了這種概念。工作任務分析表綜合確定了為了達到某個目標而需完成的單項任務。最近，隨著新的項目管理方法（如：如何創(chuàng)建跨職能的進度表、管理共享的資源、調節(jié)項目組合）涌現，個人電腦的廣泛使用以及項目管理軟件工具的復雜程度和有效性的增加，解決不同項目問題的方法論的有效性也隨之增強。項目的日益重要性然而我們所考查的不僅僅是項目管理有效性的改善。其他的力量結合在一起也使得對這些方法的使用猛增。管理和降低產品周期的競爭壓力在劇增，正如很多市場的全球化也在增加，人們日益認識到項目是組織和戰(zhàn)略目標和不同職能部門完成的戰(zhàn)術性實工作之間的關鍵紐帶。因此，象計算機制造業(yè)、咨詢服務業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、復印業(yè)和自然管理業(yè)這些不同的行業(yè)都積極地實施項目管理。這些行業(yè)以及其他的知業(yè)將項目管理作為一種創(chuàng)建未來的方式，因為可以更好地理爭顧客的需求和滿足需求的解決方案。另外，項目管理對公司底線利潤也有很強的影響。一項國際研究發(fā)現“當公司對開發(fā)前期的重視程度增加后，新產品商業(yè)化取得成功的可預見性的比例可增加2倍?！碑旈_發(fā)前期活動增加（主要是指項目定義和規(guī)劃），產品成功的幾率也會增加。一引起區(qū)分成功和失敗的關鍵因素有：l “贏家在開發(fā)前期活動上所花費的資源是輸家的兩倍以上”l 71%的新產品開發(fā)受到耽擱，是由于對顧客需求的定義和理解不足。l 改變產品的需求比其他任何原因更易造成產品開發(fā)中更多的延誤。項目管理也會影響底線利潤，因為它有助于跨部職能團隊更聰明地工作。項目管理拋開公司的組織結構，提供了有效的基礎設施來定義，計劃和管理項目工作，使用權得團隊更好地利用成員的個人優(yōu)勢。在專業(yè)化的職能環(huán)境下或者是高度矩陣型的環(huán)境下，項目管理尤其有用，因為它根據明確定義的項目合作和貢獻業(yè)務活動來進行專業(yè)分配，并闡明了模糊不清的角色和職責。因此，正如某個作者所評論的，“團隊成員獲益于為項目規(guī)劃/任務的估計和識別提高機會（如本應多花或者少花些時間的業(yè)務活動）而編制的總結數據。數據為小組的開發(fā)流程提供了量化的理解，并且也提供了監(jiān)控流程的一種方法。很多團隊成員將他們認為應花費的時間的領域進行比較，受到了許多啟迪。”（Wiergers,1994）。同樣，“成功的公司已掌握了將人的意愿力與組織融合在一起的藝術。但組織生命力的關鍵是他們一流的選擇、指導并完成開發(fā)項目的能力，這些開發(fā)項目是企業(yè)復興和變更的基石。那些可以持續(xù)重復這種過程的公司如同發(fā)現了制造商的永動機。”（Bowen, Clark,Holloway&Wheelwright,1994,P14）.另外再舉一個例子說這方面的影響。集成項目系統進行了兩項研究（未公布），一名計算機制造商通過為重復的項目創(chuàng)建了一個項目計劃的模板，在項目管理中獲得了500%的投資回報率。另外一家公司在早期開掉了一個有問題的項目，估計的投資回報率達900%。實施項目管理而帶來的投資回報率看起來是很重要的。項目管理過程綜述項目管理是一門正式和管理學科，運用系統的、可重復的以及規(guī)?？勺兓倪^程來計劃項目和執(zhí)行項目。我們可以這樣定義項目：在特定的起始時間和結束時間內、用特定的資源分配，產生確定的結果的一套獨特的業(yè)務活動。因為項目受到其結果、時間和資源的限制，我們通常需要在這三個因素（或者項目“因素”）之間作出權衡。因此，項目管理是每個參數產生大量的、系統的數據的這第一個過程，以保證在參數之間作出權衡的決定更有效。因此，項目管理過程是一系列的步驟，通常由“項目管理過程模型”來表示。我們在哈佛商學院使用的項目管理的模型見圖-1。模型由三套總體活動組成（項目定義和組織，項目規(guī)劃以及項目的追蹤和管理）。每套總體活動又由一系列用于定義/計劃和管理項目的步聚組成。1 項目的定義和組織一個項目的成功通常取決于其目標和清晰性以及團隊成員從事項目活動的協調性。我們因此可以假設，為了有效地完成項目，我們需要知道目標、需要知道為了完成目標而作為一個團隊來工作的人員以及了解他們將會臺何工作。但是設立該假設是有很多原因的。 雖然所有的行業(yè)都同意在項目開始前定義項目的目標和組織是至關重要的，但很多項目的失敗就在于所界定的項目期望結果存在問題，并且對需完成項目的組織和步驟也了解也了解不足。因此失敗的項目的比例是令人瞠目的。人們令人沮喪，頻繁地完成的是“錯誤”的項目，最好地情況表現為結果不盡人意，最差的情況則是完全地浪費了時間和資源。在大多數項目環(huán)境中，分工不明，會議無成效、溝通不暢和人際沖突司空見慣。因此，即使花較短的時間來明確地定義和組織項目也能帶來很好的效益。關鍵的步驟有：確立項目組織，定義項目參數，計劃項目框架以及匯集項目定認文檔。這些步驟定義了項目的“誰”、“什么”、“如何”。在接下來的幾節(jié)里，我們將更詳細地論述這一點。2 項目規(guī)劃項目的主要沖突來源在于項目應在“什么時候”完成和縮短該時間所牽涉的風險之一間的緊張關系。項目組以外的管理者總是一直對該項目的進度要求非?？羾?，但項目組成員則會意識到這樣做的困難。針對這一矛盾的解決方法是制定可信的項目計劃。可信的項目計劃是基于可靠的，系統的過程之上，高層管理者可以了解和信任進度表。并就項目的權衡作出更好的管理決策。因此，由于既擁有一個可信的進度表又有風險管理計劃，與客戶緊密合作的咨詢公司在得知其可能會錯過公司一個關鍵的日期時，能夠系統地縮小其企業(yè)再造范圍。該錄活性不僅對于某一工作很重要，還挽救了公司與客戶之間的關系。相反地，根據猜測、自上而下的壓力或者沒有考慮風險而制訂的不可信的以及無法預測的進度表，會造成財務上的災難。在某一家公司，一項未精密考慮的進度表使得一項新產品在未成熟時就宣布了。因此，造成老產品的購買在新產品推出之前18個月就枯竭了。結果是什么？公司在宣布新產品之前的市場份額是第一的，然后卻持續(xù)10個季度的虧損，市場份額降為第三位。系統的規(guī)劃過程給決策制訂者提供了具體的數據，使得高層管理人員的決策制訂的更加有效。項目規(guī)劃中的關鍵步驟包括：編制工作任務分析表，編制進度表，分析資源以及編制風險管理計劃。這些步驟幫助項目經理和項目給確定為了完成項目的目標而需完成的任務、每項任務需要花費的時間，任務的最優(yōu)順序，項目會進行多長，資源將如何影響進度表，以及項目牽涉到哪些主要風險。因此，項目組的所有成員不僅僅知道他們自己所從事的項目方面的工作，也知道他們的小組同伴們的任務和進度。在接下來的幾節(jié)里，我們將更詳細地論述這一點。3 項目的跟蹤和管理“根據計劃管理”看起來是個非常簡單的概念。但是，大多數情況下，一旦做完了計劃（如果作了計劃），項目管理通常就會停止了，因為“完成工作”的推動力占了主導。項目本身的動力占了主導。團隊成員覺得于管理無形的過程式相比，更容易完成產生有形結果的具體任務。但是，不對項目進行跟蹤，項目經理和團隊本身會失去收集關鍵項目數據并即時采取關系到成功的舉措的機會。這種情況通常的結果是降低了團隊控制項目的能力，因此間接地削弱了他們的權威和地位。相反，通常被項目管理人士認為是“額外工作”的項目跟蹤和管理，實際上給項目管理人員和團隊成員提供了更多的控制，因此提高了權威和地位，從而增漲了士氣。另外，一旦有了可信的計劃，項目組不僅有了提供效率的工具，團隊成員也有了與原先的期望相比，系統地跟蹤和管理他們所從事的工作的方式-因此更會提高項目的效率。這樣，我們就有可能非常精確地知道在某個項目中，哪些工作已經完成了，為了完成目標仍需完成哪些計劃的工作，以及需要采取哪些行動來應對項目工作的自然動態(tài)，并且是不需要發(fā)生多少煩瑣的間接費用就可以完成的。這些方面之所以成為可能是由于過程的跟蹤和管理給項目經理和團隊提供了高度具體的數據，因此能夠在項目工作中高度集中地、間斷地干預。項目跟蹤和管理的主要步驟有：狀態(tài)搜集和結束項目。這些步驟使得項目經理將重點放在必要時調整項目工作所需的信息上，并使主要參與人員了解過程，利用從一個項目學習到知識來改善下一個項目的業(yè)績。這些步驟將在接下來的幾節(jié)里詳細論述。關鍵流程點圖1中的過程模型雖然是按線性陳述的，但應循環(huán)地來考慮：即應反復多次并自多檢測。比如說，在“編制進度表”這一步驟完成的進度超過了在“參數定義”階段的目標進度。同樣，“編制進度表”步驟中的任務順序明細通常突出了一些省略的任務，造成重新回到步驟“編制工作任務分析表”。過程模型自然地檢查計劃，并提倡進一步完善，造成其可靠性和可信性也相應地增加。我們現在來完整地描述模型中的每一節(jié)，分析一下其特性和活動。項目規(guī)劃和管理項目定義和組織項目計劃項目的跟蹤和管理11確立項目組織12定義項目參數13計劃項目框架14匯集項目定義文檔2.1 編制工作任務分析表2.2 編制進度表2.3 分析資源2.4優(yōu)化要衡2.5 編制風險管理計劃3.1搜集狀態(tài)3.2 計劃和采取相應的措施3.3 結束項目1. 項目的定義和組織1.1 確定項目組織對于任何一個項目而言，知道誰將做些什么事是非常關鍵的。確定項目組織這一步驟的目的就是保證清楚地了解所有的角色和職責，對項目組的所有成員加以確認并使之忠于項目工作。尤其是，該步驟保證確立了領導者（項目經理），并明確他或者她的權威和職責。確定項目組織的關鍵問題l 誰是項目經理？l 項目經理的職責是什么？l 在哪些領域項目經理有決策權？l 是否就項目經理的職責和權威達成一致意見？是否已記錄下來并且發(fā)放給了項目組？l 項目組成員有誰？l 每名項目組成員的專長是什么？l 是否已認同了所有為項目工作的人？l 項目組的職責是什么？l 項目組的花名冊是否已完成？l 誰為該項目組籌集資金？向誰匯報？確定項目經理傳統上是大多數項目的第一步。最佳的項目經理應具備下列條件：l 優(yōu)秀的激勵者和領導者，指導并教授項目組的其他成員。l “全局導向的”l 有效的溝通者。l 優(yōu)秀的組織者l 以目標為導向的。l 懂得項目管理的步驟，并且堅定地使用項目管理的步驟。 有效的項目經理不一定是技術上的專家：事實上，如果技術上的專家主要涉及的是項目的內容而忽視了對項目管理過程的管理，專業(yè)性經常有可能成為項目管理成功的一個阻礙。有效的項目管理發(fā)動團隊來實施項目的內容。尤為突出的是，項目經理負責保證圖1中所示的項目管理過程得到有效的執(zhí)行。因此，項目經理：l 保證項目組成員理解項目管理并進行實踐。l 保證所有的項目組成員理解并接受他們的職責。l 集中項目組資源用于計劃的制訂和實施。l 對計劃用出及時的調整。l 維護項目文件。l 仲裁并解決沖突。l 向項目組成員和其他人匯報項目的狀態(tài)。l 記錄問題的日志。 項目經理的任命應該以書面的形式正式宣布，并完整地描述其承擔的角色和職責。比如說，高層管理人員在宣布時應表明：如果團隊成員之間有爭端，項目經理是否有權做出決定，或者宣布“破裂來尋求其他權威人士的幫助。 例：一家財富500強公司的電視機生產設備分部的一個“關鍵任務（mission critical）”項目出了差錯，可能會錯過需要的市場機會。公司的高層管理人員已經告訴過部門管理人員：如果項目不能在某一特定的日期前完成，分部將被關閉，并且所有人員的都被解雇。 對項目所做的分析表明團隊由項目“主解”構成（即：代表諸多不同職能的人員，如營銷/工程和制造等），但卻沒有一個項目經理。每個項目主角向不同的職能部經理匯報，每名經理對項目的優(yōu)先權和期限望的結果都有不同的觀點。項目主角非常難以就目標、解決問題/確定進度達成一致的意見，并且也很難作到在管理上不插手不同職能部門。項目完全是一團混亂，沒有一個人負責。一旦高層管理人員意識到問題所在，分部的副總裁正式地任命了一名威信高的管理者作為項目經理，并且明確地給予了這名經理解決差異的權力。項目經理積極地告知所有的重要人員任何沖突是不可接受的，然后舉行了一次為期兩天的計劃方面的講習班。在講習班上，經理和團隊明確修正了項目的目標，修訂了項目的進度表并達成了一致的意見，制訂并批準了爭論管理過程。通過力推項目管理，經理和團隊比最后期限提前完成了項目。同時，我們還應清楚地確認項目組，并配以明確的角色和職責。這樣可以保證所有的工作都由某人“所有”，多余的工作最少，并且減少了角色的沖突。為項目工作的所有的人都應該包括項目組中，當然，有些人要完成的工作會比其它人多許多。項目組的主要職責包括：l 了解項目管理的過程和工具。l 幫助創(chuàng)建項目計劃。l 致力于項目的成功。l 匯報項目的進展、風險、爭論和問題。l 針對項目的變化作出有效的調整。每個項目都應完成項目給花名冊（圖2）。這個強有力的工具確定了團隊的成員和他們的角色以及職責。同時也是保存項目組后勤方面信息的一種方便和有效的方法。通常情況是，當首次完成項目組花名冊時，團隊會非常吃驚地發(fā)現：項目涉及到那么多不同的人員和角色，人員之間的冗余那么大以及有那么多關鍵的職責被忽略了。完成花名冊迫使成員更全面地定義他們的團隊。每個項目都應有花名冊。圖2-項目組花名冊姓名和職位角色組織電話和傳真電子郵件地址地址/郵箱 例：一個大型的復雜軟件開發(fā)項目的項目經理對于他所面對的工作量感到無所適從。他經常奔忙于會議之間以及與不同小組交流。然而，他仍然不斷地被指責為沒有與關鍵人員和關鍵部門溝通。對他所處的情景進行的分析表明他不清楚究竟有誰在參與該項目。 因此，他作為一份項目給的花名冊，發(fā)現他在處理64個不同的部門、200多名人員，實際上，他一直在努力用“原始的力量”來管理項目，很少地制定項目組的職責。一旦完成了項目組的花名冊，他就能夠讓項目有更多的結構，能夠明確界定由12個人組成的核心團隊，來代表其它的職能部門和員工。團隊的有效性提高，并且項迅速地產生了巨大的、及時的重新調整。確定項目組織的關鍵行動l 以書面形式任命項目經理。l 書面描述項目經理的角色、權力和職責。l 確認項目組角色和職責。l 創(chuàng)建并公布項目給花名冊。12 定義項目參數也許任何一個項目計劃的最重要的因素是知道項目的目標和交付物。項目參數定義這一步驟的意圖是保證完成的是“正確”的項目。所謂“正確”的項目是指按期望的結果或者范圍、進度、和花費的資源來規(guī)定的。這些數據記載在項目目標書（Project Objective Statement: POS）和主要交付物中，包括強有力“是/否”的過程。這些數據的第一關是確定項目的目標。但是，具有在完整的詳細計劃（包括風險管理計劃）完成以后，才能最終確定這些目標，因為詳細的計劃就目標可行性方面提供了大量信息。定義參數時的主要問題l 項目范圍是什么？l 項目什么時候完成？l 給項目分配什么資源？l 是否有一份清晰的、簡明的、字數少于25的項目目標書？l 項目的主要交付物或者后果是什么？是否很好地定義了主要的交付物？l 每個主要交付物是否都有書面的是/否清單？l 主要的交付物是否設定了目標完成的時間？項目目標書（POS）描述了項目應完成什么，應在什么時候完成以及需要花費多少來完成。這些方面分別被稱為項目的范圍、進度和資源。所有的POS都應有這三個參數。POS中范圍這一部分描述的是預期結果的精髓。因此，美國國家航空及太空總署的月球火箭發(fā)射項目的范圍是：“將一個人送到月球上，并讓他安全返回?！比绻渲心骋徊糠直皇÷裕扰_有關安全返回這一部分，項目可以達到規(guī)定的結果：將一個人放到月球上，但項目卻很難被認為是成功的。有效的范圍陳述必須捕捉到成功結果的精髓。POS中進度這部分應抓住項目的完成時間（記住，在完整的進度表編制好之前，這僅僅是一個目標）。因此，月球火箭發(fā)射項目的POS中進度部分是：“在十年之前”。雖然這引起了人們的想象，但作為進度目標，卻有點過于模糊?！霸谑曛啊笨梢馕吨崆耙荒?，提前進6個月或者在十年的最后一天。同樣，象“在職998年二季度之前”這類的進度目標也許對某些人意味著第二季度的開始，有些人認為是季度末。作為POS中的進度，應是項目的一個確切的日期，如“1998年6月30日前”。POS的資源部分描述了項目的資源配置，可以用某筆金額（如“成本為了百萬美元”）、人月數或者相當于全日專職數（如“使用32個人月數）來表示，或者綜合這些表示法。比如，月球火箭發(fā)射項目的資源部分，1961年是5.31億美元,十年期間是70-90億美元.保證所使用的尺度在相關環(huán)境中被普啟蒙接受是非常重要的.當心用這類的語言”用現存的資源”.該句話假設這些資源可供該項目使用,但實際上可能不是那樣.同時,這樣的陳述為以后作權衡性的決策無法提供有用的信息.POS中的資源部分應該反映項目所需資源的目標總量.除了這三個參數（范圍，進度，資源）以外，一份好的POS還包括幾項其他重要性：l 單詞數不超過25（該限制迫使POS精確）l 使用普通的語言，避免行話和首字母縮合詞。l 清楚，簡潔。l 理想的POS應是一種愿景，形成了挑戰(zhàn)和一定程度的興奮。再以月球火箭發(fā)射為例，一個好的、完整的POS應是這樣的：將一個人放到月球上，并讓他在1969年12月31日前安全返回，預算為9億美元。這個POS清楚、簡潔并且很有效。 例：在一家大型醫(yī)療產品公司，負責一個關鍵項目的高層經理讓項目組精心制訂一份POS來保證他們對目標達成共識。項目組首先寫了一65個單詞的目標書，其中包括多個日期和幾種資源變更。經過很大的努力，小組將POS縮減為25個單詞，并拿給高層經理看。 她驚呆了。小組把項目弄錯了！剛開始的65個單詞 中至少隱藏著三個可能的項目。項目組重點放在了錯誤的項目上。高層經理和項目組迅速地重新調整其重點，項目很早就完成，并月認為是非常成功的。高層經理估計通過使用POS她的部門節(jié)省了40個人的團隊三個月的工作，或者按每個人工滿負荷工作一天是750美元計算，每月節(jié)省了180萬美元。一份好的POS能夠直接影響底線利潤。主要交付特是提煉完善了POS中對范圍的定義。主要交付物是管理人員注意力焦點所在的主要項目的后果或者結果。比如說，并購項目的主要交付物可以是財務分析的第一稿：醫(yī)學項目的主要交付物是臨床實驗：或者營的調研項目的最終交付物是市場戰(zhàn)略的定義。這些交付物通常是判斷項目成功的基礎。因為主要交付物是作為一種讓管理人員將注意力集中在關鍵項目結果上的一種工具，有關這些交付物應該是什么以及多長時間應交付這些方面具體的指導方針很少。基本的“經驗之談”是：項目經理和團隊應提前決定他們致力于哪些關鍵的有形結果。比如說，在創(chuàng)建復雜的新產品線的項目中，車間的“第一關”設計也許是一個好的主要交付物。但是，如果生產線很簡單，完整的設計也許是一個更好的主要交付物。團隊應該選擇那些方便他們規(guī)劃和管理項目的結果。既然主要交付物對于項目的成功那第重要，那就有必要系統地保證很好地定義并且明確主要交付物。定義主要交付物的一種簡單，但卻是非常有力的方法是是/否方法?？紤]這么一個常見情景。你打開了電視機，收到了圖象卻沒有聲音。你隨之調大音量。如果你仍然無法收到聲音，你就可能換頻道。如果你收到了聲音，你則了解邊界狀況的某些信息，既然在第二個頻道你收到了聲音，問題不是電視機；問題是發(fā)送。想似地，是/否的過程通過明確地定義邊界狀況闡明了交付物。與更正式的規(guī)范過程相比或者與完全無規(guī)范相比，是/否過程是一種異常有效地定義主要交付物的方法。使用是/否過程時，項目組列出所有的包括在項目中的事項（是）或者所有的被項目排除在外的事項（否）（通常是在活動掛圖上，有一欄為是，一欄為否）。通過快速的頭腦風暴法產生出上述清單?！笆琼棥笔侵府斈闼伎肌霸摻桓段锸鞘裁磿r？”闖入你腦海的所有事項。比如，交付物是一份咨詢報告，則“是項”清單中可能包括諸如篇幅（是5頁）、裝訂（是螺旋裝訂）、內容（有關營銷和財務的兩節(jié)）以及其他幫助闡明期望結果的任何項目。“否項”是指有些人認為將某些項目包含在交付物里是合理的、但卻不應該包括的項目。因此，在咨詢報告的例子里，“否項”可能是這樣的：不包括正式的演講，或者不進行某些統計分析。“否項”限制了主要交付物，因此更好地定義了項目的工作。是/否清單顯示出一些造成管理上挑戰(zhàn)的一致模式。典型的模式是，“是項”清單很長，令人立即意識到得從該清單上去除某些項目才能保證羨慕是可行的。另一種情況是，總有些“否項”清單上的某些項目讓一名或者多名項目組成員受到困擾。他們強烈地指出該項目非常重要，不應該排除在外。將一些項目在“是項”和“否項”之間移動正是管理權衡的精髓，因為每一次變動都會同時改變項目的重點或者擴大了項目、觸犯某些人或者令某些人激動，并最終直接影響進度和資源上的需求。是/否過程給項目組、項目經理和高層管理人員提供了一種制訂非連續(xù)決策的工具。例：一家財富500強公司的人力資源部開始進行一個主要的流程再造項目。人力資源部的團隊召開了為期兩天的研討班，用是/否方法來確認和定義再造工程的主要交付物。主要交付物包括：l 分析公司當前的所有關鍵流程。l 重新定義這些流程。l 一份正式的實施計劃。l 一份獨立的人員配備計劃。 當團隊談到第一個主要交付物（分析公司當前的所有流程）的是/否（見下表）時，他們迅速地發(fā)現高層管理人員真的是同時指公司“所有的”流程。 是 否 產品開發(fā) 定單的履行 營銷 顧客服務戰(zhàn)略計劃計算機模擬 “是項”清單中需處理的流程非常的廣泛，而“否項”卻非常的少。因此，他們廣泛地討論怎樣才是可能的，最終決定優(yōu)先將“定單的履行”作為項目的首要重點。他們還修改了主要交付物來反映以定單的履行為重點?！笆琼棥鼻鍐伟茨撤N方式定義了“所有的”含義，導致了項目范圍上的決定更加有效。定義項目參數的關鍵行動 l 書寫項目任務書。l 列出主要交付物。l 對每個主要交付物都創(chuàng)建一份是/否清單。1.3 計劃項目框架許多項目的項目組成員通常都會抱怨兩件事情：一是會議太多，二是很難制訂決策。這兩者都表明操作程序定義得不好。相反，有效定義了操作程序的項目通常效率很高、人員士氣也更高人們常將它們描述為“運轉良好”。計劃項目框架這一步驟的目的是定義項目組應該如何操作。對該問題達成一致意見對項目的成功有直接的影響。計劃項目框架的關鍵問題l 項目組是否明確指出什么時候開會？在什么地方開會？哪些人會參加？將討論哪些問題？l 是否已確立出席準則？l 是否已確立參與標準？l 項目組是否定期地記錄所有的問題？l 是否定期地更新并且回顧問題日志？l 項目組將如何解決意見上的分歧或者沖突？l 對未解決的問題是否有自動升級的路徑？l 誰負責并且維護項目文件？l 文件的存儲地點是什么？l 項目組如何溝通（電子郵件、電話等）？l 這些已達成一致意見的事宜是否已經書面記錄并且存儲在項目文件中？雖然有多種可能的操作程序，有些方面對于大多數項目而言是尤其重要的。包括：l 會議以及會議管理。l 問題管理（包括“自動升級”）l 項目文件的維護和儲存。l 溝通過程。 對于大多數項目組而言，會議 既是主要的溝通方式又是一種工作。不幸的是，會議也是很多人存在的禍根。規(guī)定會議的某些簡單的方面，可以使會議更有實效。比如，去頂一個標準的項目開會時間、會議議程和參會政策是非常有價值的。同時，在會議中積極地并且有意識地管理問題，將問題記錄到日志中，但當時盡量不去解決，以及解決決策制訂的程序（例：制訂決策需全體同意、或多數投票、或項目經理獨自決定），都是影響項目成功的重要因素。 正式的問題管理也是相似的影響。在問題日志中系統地記錄所有的問題會簡化問題的決策制訂，因為記錄這一過程就使得重點在問題本身。通常問題日志是由項目經理提議并維護的。它是用來確認那些不能立即解決的問題。提出一名該問題的“責任人（所有者）”以及需解決問題的日期。項目組所有的成員都可以接觸該日志，并且在狀況會議上回顧以保證所有的人都能了解。 另外，這么一個給問題分派“責任人”、指定解決的時間、記錄解決問題的過程造成了壓力來以他人可以接受的方式快速地終止問題。如果對于尚未解決的問題有自動升級的路徑，這一點尤其正確。自動升級路線是在項目剛開始時就由項目組規(guī)定的，它確定了什么時候未決問題可以升級，并且升級給誰來解決。 將未決問題升級給當權人士去解決，會激勵人們解決他們的分歧。項目組成員經常不愿意解決某個問題，因為與他們所在的職能職責的潛在的沖突。他們也許不愿意冒險出錯，或者擔心某件事情真的是高層經理的職責。圖3問題/行動項跟蹤表格 問題跟蹤表事情日期提出者描述及影響所有者到期日狀態(tài)或者解決 若采取更標準方式操作的話，姓名局組應該指定一個人在某一特定場所來維護項目文件。項目文件是所有項目文檔的貯藏室，對解決在項目工作的白熱階段形成的爭端，是非常有用的?？梢詫㈨椖课募４嬖诨铐搳A中或者作為在線文件來保存，但對所有權、存放地點和取用等必須正式指定。所有的項目都產生了大量的交流。前瞻性地確定項目組成員如何彼此溝通、使用什么類型的媒介以及溝通的頻率都會很好地節(jié)約時間。因此，有些項目組同意使用電子郵件來交流對時間不敏感的正式的狀況報告和留言，而使用聲音郵件來滿足短期的需要。其他的項目組從以下方面來討論該問題：誰應該將什么信息傳遞給高層經理，頻率如何等。每個項目組都應該確定自己的溝通戰(zhàn)略。例：一家有1 4家公司的集團的某一個項目組處于困境之中。因為該項目組綜合了所有公司的人員，每個公司都有自己的決策制定方法，可以很快地提出項目上的問題，但解決起來卻很慢。項目組成員真的不知道如何相互交流，很多項目上的問題將會升級到首席運營長官的參謀人員那，但部門的需要總是優(yōu)先考慮。面對這些解決問題上的困難，項目組制訂了正式的問題管理過程，其中包括跟蹤問題未決的時間，以及自動升級過程，如果一個問題在提出兩周后仍然未解決的話，自動升級過程將運轉。該升級的第一步是項目經理，第二步是首席運營官。兩個瑣碎的問題幾乎很迅速地就升級到了首席運營官那兒他明確地表明他希望在升級以前項目組更加合作地解決問題。不久，解決問題的時間急劇地下降。由于該過程以及其他的管理過程，該項目原本以為會延誤三個月的，實際上卻提前6周完成了。有效的框架過程能很好地提高項目工作的速度，改善項目組的工作。計劃項目框架的關鍵行動l 同意并撰寫會議管理程序。l 積極地管理問題，包括利用正式的問題日志。l 制訂項目文件的負責人和地點。l 確定并撰寫交流溝通戰(zhàn)略。1.4 匯集項目定義文擋一旦組織好了項目、確定了參數并且確定了框架，這些步驟的信息將一起綜合成項目定義文檔（ P D D ）。項目定義文檔稱為定義和組織信息的手冊，在整個項目期間，作為促進理解和幫助制訂決策的參考工具。項目定義文檔的例子見附錄。2. 項目計劃2.1編制工作任務分析表 導致項目延遲的最主要的原因是那些偶然遺忘或者忽視的工作。為了使項目計劃更可靠，一份項目計劃書中必須說明達到目標所需要完成的所有任務，而不僅僅是其中的一部分。工作任務分析表的主要目標是系統化地識別項目所需要的所有工作。反過來，明確識別所有任務能使人們負責所分派的工作，這些“責任人”能定義完成特定任務的各項標準。 工作任務分析表是對完成某一部分目標所需要的所有工作的層次化分解（見圖 4）。要產生各個層次，我們可以從最大的項目工作集開始，即從最大組成部分或第 1 層開始，將其逐步分解成更小的任務；也可以從最小的任務出發(fā)，通過頭腦風暴法，組合成更大的集合。這兩種方法分別被稱為自上而下和自下而上。兩種方法都能很好地工作。項目組決定哪種方法更合適。圖4- 一個軟件應用驅動程序項目的工作任務分析表項目計劃編制規(guī)格說明書和設計文檔開發(fā)及測試驅動 程序商業(yè)發(fā)布的準備項目結束確定項目目 標規(guī)劃項目框架編制工作任務分析表、進度表和資源計劃審查和批準項目計劃編制外部規(guī)格說明書外部規(guī)格說明書的審批編制財務分析報告編制內部規(guī)格說明書開發(fā)驅動程序確定BETA測試地點編制質量計劃在發(fā)送程序進行BETA測試之前的質量檢驗發(fā)送程序進行BETA測試完成BETA測試根據測試結果修改驅動程序編制技術支持計劃編制財務分析報告修訂文檔停止產品開發(fā)，發(fā)布產品項目總結審查完成各種項目結束活動 工作任務分析表的主要問題：l 是否所有的任務都識別出來了？l 是否包括了一些經常被遺忘的任務，比如項目計劃、審批流程、測試、文檔打印等？l 各項任務需要的時間？小時？天？周？l 是否將最底層次的任務指派給責任人？l 是否每項任務只有唯一一個責任人？如何定義任務識別的層次？這里有一些共同的規(guī)則?！白畹讓哟蔚摹比蝿眨刺幱诿總€分支最底層的任務）必須是：l 對于一般性的項目，該任務需要花費大約2天至2周的時間（對于學生項目則要花費1小時至半天）。l 只有一個責任人。一種有效的編制工作任務分析表的方法是將整個項目組成員集合在一起，向每個人發(fā)一張報事巾，然后向他們提出如下問題：“為了完成交付物需要做哪些工作？”，當項目的主要組成部分和任務識別出來之后，把它們寫在報事貼上，不同的分組貼在墻上。這個過程能進行生動活潑的決策，最終，整個項目組成員對達成目標所需要的工作都有一個更加深入的理解。例：一家大型測試設備制造商的一個部門決定對它的產品線進行面的修理，并指定一個項目組來完成這項工作。在項目組編制工作任務分析表時意識到他們只是識別出了所有在總部所要完成的工作，而要完成整個目標所需要的一大半工作都被遺漏了，這些工作是在世界各地20個現場服務維修中心完成的。一旦這些工作增加到項目進度表中，項目組意識到要完成項目完全沒有希亡命，因此他們開始采取修正措施。首先，重新組建項目組，加入了現場工作人員，其次，他們將項目重機關報劃他為各個階段，對產品線影響最大的變化最先提出，而不太重要的變化則無限其延遲。換句話說，編制工作任務分析表改變了項目組對整個項目的理解?！澳鞘钦l的工作？”是項目經理最常問的一個問題。沒有責任人的任務是無法完成的。項目給必須有一個正式的過程，（由整個項目組或者由項目經理）來指派任務責任人。指派任務責任人不僅能消除項目中存在的混淆因素，明顯減少以后可能出現的一引起相互指責和推委的現象。而且，指派任務責任人還能增強責任感，因此有時會遭到反對。一旦任務被識別出來，就要對每一個最底層的任務指派一個單一的任務責任人。因此任務責任人要完成任務，他們必須是最有資格執(zhí)行這項任務的人。任務責任人要定義項目輸出結果、負責執(zhí)行任和匯報工作進展情況，這些者是十分關鍵的。將現任人的名字記錄在報事貼上，在項目開發(fā)過程中，將這一信息始終與任務保存在一起。例：一家大型電信公司的一個大型信息第統項目陷入了困境。一個中央項目管理組編制了項目計劃，但沒有取得任何進展。計劃中所包括的任務分派給了部門，而沒有分派給具體的個人。結果，當詢問他們的項目工作時，許多項目組成員都驚訝地認識到他們的工作沒有推動項目的進展。 因此，項目經理召開了一次項目會議，讓整個小組完成了一項練習，即讓每個成員識別一項任務并負責完成這項任務。具有專業(yè)技術知識的項目成員馬上承擔了與其技能相符合的領域的工作。但某些項目成員承擔的工作是過去從來沒有從事過的，這幫助他們發(fā)展了新技能。還有一些成員所承擔的任務對時間有嚴格的要求，他們間在其他項目中完成過，并且確定能夠在最后期限內完成。所有的項目成員將他們的名字記錄在項目記事板中的相關任務欄上，并對它們負責。然后整個小組進行了簡短的討論，討論哪些任務必須依賴于另一個項目的成員所負責任務的完成。整個項目的進度幾乎立刻就得到了提高。編制工作任務分析表的關鍵行動：l 項目組使用報事貼編制工作任務分析表。l 為最底層的任指派現任人。22 編制進度表 大多數項目的核心問題是“它什么時候完成？”編制進度表這一步驟的目的是通過一個系統化方法來建立項目進度表。因為采用系統化方法編制的進度表更可靠、也更具有預見性。它們闡述了與達成項目目標所需要的任務、順序和時間相關的、具體的戰(zhàn)術決策，能進一步進有效的項目管理。編制進度表的關鍵問題：l 是否所有的“依賴關系”都識別出來了？l 是否有新任務要增加到計劃中？l 是否建立了網絡圖？l 是否為所有的最底層任務指定了持續(xù)時間？l 項目組是否為較長的或者較不明確的任務的時間估計進行了審查？l 是否編制了甘特圖？進度表的編制主要依賴于兩個要素：任務之間的邏輯關系（被稱之為依賴關系）以及每項任務的時間估計。將這兩類數據組合到一個時間表中，就形成了實際項目進度表。邏輯關系（比如計劃評審圖、，網絡圖、依賴關系和邏輯圖）是項目所包括的工作順序或者流程。它們通常在“依賴關系圖”（圖5）中顯示。一個說明邏輯關系的經典案例是在穿鞋之前要穿襪子。這里存在一個邏輯過程：穿鞋之前穿襪子。（當然，要在穿襪子之前穿鞋，這也是可行的，但這會公共場合下帶來尷尬，因此襪子露在了鞋子外面，這種改變邏輯關系的風險是一項關鍵的折衷性決策，本文稍后會加以說明）。對最底層的任務進行排序是編制項目進度表的關鍵的步驟。此外，任務排序工作還經常能發(fā)現一引起被遺忘的工作，從而會使人們回到工作任務分析表步驟。雖然在任務之間存在著多種邏輯關系，一些比較有用的、普遍的關系是：l 終點到起點。l 起點到起點。l 滯后的起點到起點。依賴關系任務A前導 后續(xù)任務B任務A任務B 終點到起點（FS） 起點到起點（SS）任務A任務B 滯后SS最通用和最容易使用的邏輯關系是“終點到起點（FS）”關系。在FS關系中，只有當后續(xù)任務（任務A）安然無恙成之后才能開始后續(xù)任任務（任務B）。例如，學生必須在接受課程指導之后才能做作業(yè)，在接受指導（前導任務）和開始做作業(yè)（后續(xù)任務）之間存在著終點到起點的關系。在一項任務結束之前，另一項任務不能開始。FS關系是非常線性的關系，因此容易管理。當然，并不是所有的工作都是純線性的，因此在對于工作流建模時，還需要考慮其他的邏輯關系。比較難使用的一種邏輯關系是“起點到起點（SS）”關系。它主要用來對那些可拆羇并聯行處理、但在活動的起點之間存在關系的一件作進行建模。搭S-S關系中，一項工作不能從一個任務開始，而必須等到另一個任務開始之后才能開始。當然，一旦工作開始，則兩項任務可以同時進行。例如，在一些合并和收購項目中，一份主要收購目標的清單已經形成草案但沒有最終定稿，但是，一旦某一些名單已經進入了清單之上，那么對這些收購目標的財務分析工作就可以開始了。在這里，財務分析工作（后續(xù)任務）的開始要依賴于列入清單（前導任務）的開始而不是結束。但一旦兩項任務都開始了，只要資源允許，它們就可以同步進行。因此，進度表顯示了這引起任務之間的S-S的關系。S-S關系的一個變異類型是”滯后的S-S關系”。滯后是任務之間的延遲，這里是指任務起點之間的滯后（也存在其他類型的延遲，但不經常使用）。例如，在開發(fā)新型計算機時，軟件開發(fā)與硬件開發(fā)之間通常就存在這種”滯后的S-S關系”；軟件小組在開始工作時至少需要硬件的設計說明，但一旦它們存在，它就可以和硬件開發(fā)一起同步進行。因此，”延遲”是對任務之間滯后進行建模。盡管”滯后的S-S關系”具有允許并行工作和滯后的優(yōu)點，它同樣也存在著缺點，即后續(xù)任務何時開始是比較模糊的。因此，較好的做法通常是將”滯后的S-S關系”轉化成FS關系，將較大的并行任務分解成可以建立FS關系的較小任務。編制一份依賴關系圖（圖6）的實際過程是要顯示出邏輯關系，使項目組成員移動寫有工作任務分析表最底層任務的報事貼，直到將它們按一定的順序連接起來。在項目組就是最終流程達成一致之前，預計要移動多次。例：一個分銷公司的項目組在對其工作任務分析表進行排序，他們發(fā)現項目的關鍵部分要依賴于供應商的工作。該任務在依賴關系圖中標為”供應商完成”。由于項目組以前沒有意識到它對供應商工作的依賴程度，做 供應商的貢獻就不很明顯。因此，項目組與供應商進行了聯系，并詢問他們的期望值和進展-卻發(fā)現供應商甚至連計劃中所列的最起碼的工作都不打算去完成。項目組在這些方面成為問題之前，重新構造了項目，去除了供應商的任務。依賴關系圖暴露出了計劃中原先所隱藏的一處重大風險。圖6-計劃評審圖（“PERT”圖）草案 “PERT”圖軟件驅動程序項目項目經理：Jim Remick編制規(guī)格說明書和設計報告8 40天1/10 3/6審核并批準項目計劃3 2天1/16 1/17編制內部規(guī)格說明書12 18天2/9 3/6編制外部規(guī)格說明書9 20天1/10 2/6評審外部規(guī)格說明書10 2天2/7 2/8編制財務分析報告11 10天2/9 2/22設計完成（里程碑）13 0天3/6 3/6計劃完成（里程碑）9 0天1/16 1/17編制工作任務分析表、進度表、資源計劃表4 4天1/10 1/13規(guī)劃項目框架5 3天1/5 1/9確定項目目標6 2天1/3 1/4開始項目2 0天1/3 1/3項目計劃1 11天1/3 1/17初度進度表任務名稱任務號 持續(xù)時間開始日期 結束日期關鍵任務非關鍵任務編制人：K.Hansen 第一頁評審日期：1/14/9x 里程碑的概念與邏輯關系的概念緊密相關。里程碑是指一個時間點，它通常用來表示出項目中的重大事件，并且使管理人員對它予以重視。因此，”完成引導測試”是許多制造型公司普遍的里程碑，”完成報告初稿”則是許多咨詢公司的里程碑。里程碑之所以重要是因為它們通常表明了許多依賴關系的頂點。里程碑有許多不同的類型，包括：l 項目的開始和結束。l 主要交付物的完工。l 正式的評審。l 關鍵事件，比如講座或者商業(yè)演示。l 對項目環(huán)境以