《管理學(xué)》模擬試題D及答案.doc

.管理學(xué)模擬試題D及答案一、簡(jiǎn)述題（每小題4分，共20分）1、 有些企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中總是愛(ài)好“只罰懶，不獎(jiǎng)勤”，你認(rèn)為這樣做是否合理？為什么？2、 根據(jù)管理學(xué)原理，“領(lǐng)導(dǎo)”一詞的含義包括哪兒方面？3、 簡(jiǎn)述“管理幅度”與“管理層次”的區(qū)別與聯(lián)系。4、 組織設(shè)計(jì)必須考慮的影響因素有哪些?5、 簡(jiǎn)述網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法的原理及其優(yōu)點(diǎn)。二、選擇題（每小題1分，共40分）1、70年代人們追求的三大件是：手表、自行車(chē)和縫紉機(jī)；80年人們追求的三大件是:彩電、冰箱和洗衣機(jī)；到了90年代，人們追求的三大件則是：住房、轎車(chē)和手機(jī)。這表明：A、人們的需求層次發(fā)生了變化B、人們的需求已進(jìn)入到第三個(gè)層次C、人們的需求層次并沒(méi)變化，只是生活水平有了三次大的提高D、A+B+C2、計(jì)劃工作的經(jīng)濟(jì)性是指：A、計(jì)劃工作是經(jīng)濟(jì)工作B、計(jì)劃工作的主要完成者是經(jīng)濟(jì)工作者C、計(jì)劃工作為經(jīng)濟(jì)工作服務(wù)D、計(jì)劃工作的制訂和執(zhí)行必須用最少的費(fèi)用來(lái)完成組織的目標(biāo)3、環(huán)式信息溝通的特點(diǎn)是:A、集中性低 B、速度快 C、領(lǐng)導(dǎo)能力高 D、成員滿足度低4、關(guān)于路徑目標(biāo)理論的說(shuō)法正確的是：A、屬于領(lǐng)導(dǎo)行為理論B、屬于領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論C、屬于領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論，又屬于領(lǐng)導(dǎo)行為理論D、屬于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論5、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，居于保健因素的是：A、生理和自尊的需要 B、生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要C、生理、安全和社交的需要 D、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要6、如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是：A、立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締B、深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告廣不要再搞小團(tuán)體C、只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之D、正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)7、為提高我國(guó)轎車(chē)工業(yè)發(fā)展的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，你認(rèn)為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下以下諸項(xiàng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策中最具可操作性的是：A、強(qiáng)制關(guān)閉達(dá)不到生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的廠家B、通過(guò)行政干預(yù)對(duì)達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的廠家實(shí)行聯(lián)合經(jīng)營(yíng)C、在限制轎車(chē)進(jìn)口數(shù)量的同時(shí)，努力擴(kuò)大國(guó)內(nèi)轎車(chē)市場(chǎng)的需求D、積極扶持規(guī)模大的廠家，努力提高其轎車(chē)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力8、某企業(yè)的管理部門(mén)每月均對(duì)工程師們的工作分等級(jí)考核，并將考核結(jié)果與報(bào)酬掛鉤。這樣做最有可能產(chǎn)生的后果是：A、獲得高等級(jí)的工程師們會(huì)再接再厲，而低等級(jí)的則會(huì)努力改進(jìn)工作以求提高B、優(yōu)秀工程師由于意識(shí)到自己的價(jià)值而產(chǎn)生跳槽思想，差一些的則仍會(huì)留在企業(yè)C、對(duì)這種嚴(yán)格控制，工程師們很有意見(jiàn)，致使今后主作難以分配D、差一些的工程師由于面子過(guò)不去而出走另謀職業(yè)，結(jié)果只留下優(yōu)秀的工程師9、在一次管理知識(shí)和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動(dòng)員工積極性的問(wèn)題展開(kāi)討論，學(xué)員們眾說(shuō)紛紜，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張，假如四種主張都能切切實(shí)實(shí)做好，你認(rèn)為哪一種應(yīng)成為首選的主張?A、成立員工之家，開(kāi)展文體活動(dòng)等，以增強(qiáng)凝聚力B、從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作C、表?yè)P(yáng)先進(jìn)員工，樹(shù)立學(xué)習(xí)榜樣D、批評(píng)后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)責(zé)任心10、D大學(xué)下設(shè)教務(wù)處、人事處、財(cái)務(wù)處、科研處等部門(mén)，該校劃分部門(mén)是按_劃分：A、任務(wù) B、產(chǎn)品 C、職能 D、服務(wù)方式11、適用于市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)與巨型跨國(guó)公司的組織形式是：A、直線職能制 B、事業(yè)部制 C、職能制 D、分權(quán)制12、由于中央電視臺(tái)廣告費(fèi)用太高，某公司的廣告部決定采用各省市電視臺(tái)作不間斷廣告，而達(dá)到了理想效果，這種決策居于：A、戰(zhàn)略決策 B、管理決策 C、定量決策 D、多目標(biāo)決策13、某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中考慮欠周全，致使合同被一家公司接走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為哪一種說(shuō)法技為合理?A、總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B、總經(jīng)理的助手由于承接該談判的任務(wù)，就應(yīng)該對(duì)談判承擔(dān)完全責(zé)任C、若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給下屬，則也可承擔(dān)談判失敗責(zé)任D、公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以對(duì)談判失敗完全沒(méi)有責(zé)任14、某公司為生產(chǎn)某種產(chǎn)品擬定兩個(gè)方案，一個(gè)是買(mǎi)新設(shè)備，另一個(gè)是改造原有生產(chǎn)設(shè)備，兩者的使用期限都是10年。新購(gòu)設(shè)備要投資300萬(wàn)元，改造原有設(shè)備要投資130萬(wàn)元。這種新產(chǎn)品的未來(lái)銷(xiāo)路有好壞兩種情況，它們出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3。兩個(gè)方案每年損益值預(yù)測(cè)結(jié)果如下表，如果來(lái)進(jìn)行決策，則宜采用：新購(gòu)設(shè)備改造原有設(shè)備銷(xiāo)路好(0.7)100萬(wàn)元40萬(wàn)元銷(xiāo)路差(0.3)-20萬(wàn)元30萬(wàn)元A、新購(gòu)設(shè)備 B、改造原有設(shè)備C、兩者都一樣 D、無(wú)法判斷15、被日本人稱(chēng)為經(jīng)濟(jì)起飛的兩大車(chē)輪是：A、科學(xué)和技術(shù)B、知識(shí)與管理C、科技與管理D、資金與知識(shí)16、管理的首要職能是：A、計(jì)劃 B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制17、企業(yè)采用目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：A、有利于提高管理水平，改善組織結(jié)構(gòu)B、有利于誘發(fā)人們的責(zé)任感C、有利于加強(qiáng)控制D、以上都對(duì)18、對(duì)于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說(shuō)法中不正確的是：A、直線職權(quán)是上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力。B、參謀職權(quán)的目的在于協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)C、兩者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系D、參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)19、企業(yè)管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是：A、管理層次的復(fù)雜化 B、管理幅度日益減少C、組織結(jié)構(gòu)扁平化 D、錐形（直線）結(jié)構(gòu)日益增多20、直線職能制可能會(huì)造成：A、職能機(jī)構(gòu)對(duì)下面進(jìn)行直接指揮的權(quán)力 B、信息傳遞路線長(zhǎng)、適應(yīng)環(huán)境變化差C、多頭領(lǐng)導(dǎo)、政令不一 D、資源重復(fù)配置、管理費(fèi)用較高21、關(guān)于人性假設(shè)的X理論，下列說(shuō)法中不正確的是:A、X理論是消極的，靜止的和僵化的B、控制來(lái)自外部，由上級(jí)強(qiáng)加給下級(jí)C、它代表了傳統(tǒng)管理哲學(xué)思想D、它認(rèn)為人的智慧和能力只是部分地得到了發(fā)揮22、企業(yè)高層主管人員在履行職能時(shí)，下面說(shuō)法正確的是：A、要強(qiáng)化計(jì)劃、組織職能，弱化領(lǐng)導(dǎo)和控制職能B、要強(qiáng)化計(jì)劃、組織和控制職能，弱化領(lǐng)導(dǎo)職能C、要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)、控制職能，弱化計(jì)劃職能D、要強(qiáng)化組織、控制職能，弱化計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)職能23、古羅馬法典曾規(guī)定：“行政長(zhǎng)官不宜過(guò)問(wèn)瑣事?！泵绹?guó)通用汽車(chē)公司和杜邦公司先后在本世紀(jì)20年代初推行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，將日常管理事務(wù)的全面協(xié)調(diào)權(quán)責(zé)下放給事業(yè)部或分部經(jīng)理。這對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，體現(xiàn)了什么原則：A、創(chuàng)新原則 B、例外原則 C、集權(quán)原則 D、分權(quán)原則24、按照領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于：A、是否與所處的具體環(huán)境相適應(yīng) B、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格C、是否獲得組織成員的擁護(hù) D、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人修養(yǎng)25、搞好一個(gè)企業(yè)不是一個(gè)人能做到的，但摘垮一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人就足夠了。這說(shuō)明：A、職工對(duì)企業(yè)作用很大 B、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的作用很大C、職工對(duì)企業(yè)的作用更關(guān)鍵 D、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的作用更關(guān)鍵26、集權(quán)的弱點(diǎn)不表現(xiàn)為：A、適應(yīng)性強(qiáng)B、易造成組織窒息 C、彈性差 D、適應(yīng)性弱27、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式適用于：A、高工作低關(guān)系的情況 B、高工作高關(guān)系的情況C、低工作高關(guān)系的情況 D、低工作低關(guān)系的情況28、從內(nèi)部提升管理人員的缺點(diǎn)是：A、會(huì)打擊組織內(nèi)部人員的積極性B、被聘者需要一段時(shí)間的適應(yīng)期C、難以在質(zhì)和量方面均滿足對(duì)管理人員酌需求D、由于難以全面了解應(yīng)聘者的情況，故有可能選聘了不合格人員29、人們常說(shuō)的“雷聲大、雨點(diǎn)小”、“光打雷。不下雨”是對(duì)“只決不行”狀況的形象描述。如果用于對(duì)決策程序進(jìn)行分析，則應(yīng)加強(qiáng)決策的什么環(huán)節(jié)：A、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和確定目標(biāo) B、擬定方案和選擇方案C、執(zhí)行方案 D、檢查評(píng)價(jià)與反饋處理30、對(duì)于企業(yè)中的正式與非正式組織，下列說(shuō)法正確的是：A、正式組織是積極的，非正式組織是消極的B、正式組織具有目的性、正規(guī)性和內(nèi)聚性特征C、非正式組織具有目的性、穩(wěn)定性和自發(fā)性特征D、在一定條件下非正式組織可被轉(zhuǎn)化為正式組織31、組織成員滿足程度最高的信息溝通方式是：A、鏈?zhǔn)綔贤˙、環(huán)式溝通C、輪式溝通D、全通道式溝通32、下列情況中最為決策所忌諱的是：A、以了解和掌握的信息為基礎(chǔ) B、備選方案一般要兩個(gè)以上C、情況不明決心大，心中無(wú)數(shù)辦法多 D、追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)33、企業(yè)文化包括：A、企業(yè)精神 B、企業(yè)作風(fēng) C、企業(yè)形象 D、A+B+C 34、“殺雞給猴看”是一種：A、正強(qiáng)化 B、負(fù)強(qiáng)化 C、無(wú)為而治 D、懲戒35、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，在馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：A、生活和自尊的齋要， B、生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要C、生理、安全和社交的需要 D、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要36、企業(yè)發(fā)展“一業(yè)為主、多種經(jīng)營(yíng)”最主要目的是：A、分散風(fēng)險(xiǎn)B、降低成本C、搶占市場(chǎng)D、增加利潤(rùn)37、管理控制工作的一般程序是：A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)分析差異產(chǎn)生原因采取矯正措施B、采取矯正措施分析差異產(chǎn)生原因建立控制標(biāo)準(zhǔn)C、建立控制標(biāo)準(zhǔn)采取矯正措施分析差異產(chǎn)生原因D、分析差異產(chǎn)生原因采取矯正措施建立控制標(biāo)準(zhǔn)38、“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”與“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”是兩個(gè)相互矛盾的說(shuō)法。這說(shuō)明：A、從不同的角度看問(wèn)題可以得出不同的結(jié)論B、系統(tǒng)的整體功能不等于組成該系統(tǒng)的各個(gè)體功能的簡(jiǎn)單加總C、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)影響和決定了系統(tǒng)的整體功能D、以上答案都正確39、某技術(shù)專(zhuān)家，原來(lái)從事專(zhuān)業(yè)工作，業(yè)務(wù)專(zhuān)精，績(jī)效顯著，近來(lái)被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應(yīng)當(dāng)注意把自己的工作重點(diǎn)調(diào)整到：A、放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作B、重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自身的榜樣帶動(dòng)下級(jí)C、以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作，以增強(qiáng)與下級(jí)的溝通和理解D、在抓好技術(shù)工作的同時(shí)，做好管理工作40、某企業(yè)集團(tuán)擬投資開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個(gè)方案，假定其開(kāi)發(fā)費(fèi)用相同。開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品，估計(jì)投產(chǎn)后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)每年可獲利150萬(wàn)元，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)每年虧損50萬(wàn)元。開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品，估計(jì)投產(chǎn)后無(wú)論市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈與否，每年均可獲利70萬(wàn)元。根據(jù)預(yù)測(cè)，這兩種擬開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品投產(chǎn)后，出現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈情況的概率0.6，出現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈情況的概率為0.4。如果只能在這兩個(gè)方案中選一個(gè)，你的評(píng)價(jià)是什么?A、開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品比開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品好B、開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品比開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品好C、開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品與開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品沒(méi)什么差別D、根據(jù)以上資料尚無(wú)法下結(jié)論三、案例題（共30分）案例1：新民鐘表公司(每小題2分，共12分)新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬(wàn)元，是一個(gè)擁有l(wèi)000人的國(guó)有中型企業(yè)。公司自50年代成立以來(lái)，有進(jìn)輝煌的歷史。進(jìn)入90年代以后，全國(guó)手表行業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過(guò)競(jìng)選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查，機(jī)械表在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不受歡迎，全行業(yè)銷(xiāo)售額呈逐年下降趨勢(shì)。公司年產(chǎn)機(jī)芯l00萬(wàn)只，主要賣(mài)給香港的中間商，每個(gè)機(jī)芯的售價(jià)在12.60元12.70元之間。由于沒(méi)有達(dá)到約1000萬(wàn)只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，每個(gè)機(jī)芯的成本為12.50元左右，比同行廠家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機(jī)械表在省外根本賣(mài)不出去，在本省的市場(chǎng)占有率已由前幾年的10%下降到了5%，并且其主要購(gòu)買(mǎi)對(duì)象在農(nóng)村。目前企業(yè)實(shí)際上己處于虧損狀態(tài)。李經(jīng)理?yè)?dān)心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷人更大困境。公司經(jīng)過(guò)多次研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營(yíng)。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開(kāi)設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚(yú)池和游泳池，并辦起了一個(gè)“新民度假村”。公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場(chǎng)。公司了解到在距公司l00多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開(kāi)采鐵礦砂非常賺錢(qián)。李經(jīng)理通過(guò)親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開(kāi)辦新民鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門(mén)同意后，公司召開(kāi)了全體職工大會(huì)，李經(jīng)理在會(huì)上說(shuō)：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷(xiāo)售情況不好，資金極為短缺。我們每個(gè)職工一定要認(rèn)清形勢(shì)，團(tuán)結(jié)一條心，黃土變成金。今天我動(dòng)員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬(wàn)元。希望同志們?cè)诒ＷC生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強(qiáng)。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來(lái)鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來(lái)，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題?！?在李經(jīng)理的號(hào)召和帶動(dòng)下，僅兩周時(shí)間，公司就集資100余萬(wàn)元。再?gòu)母鬈?chē)間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過(guò)緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬了。開(kāi)工第一個(gè)月贏利40萬(wàn)元。李經(jīng)理非常興奮地說(shuō)：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢(shì)頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。”但是好景不長(zhǎng)，過(guò)了不久土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過(guò)多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門(mén)勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加經(jīng)營(yíng)不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來(lái)是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒(méi)有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。根據(jù)以上情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：41、從管理的角度來(lái)看，你認(rèn)為李經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作?A、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品成本降下來(lái)B、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，把銷(xiāo)售隊(duì)伍和銷(xiāo)售策略抓好，其他都是次要的C、職工思想，只要把職工的干勁鼓起來(lái)，什么事都好辦D、企業(yè)經(jīng)營(yíng)總體戰(zhàn)略的制定，這影響與決定了企業(yè)的發(fā)展方向42、你認(rèn)為新民鐘表公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表?A、應(yīng)當(dāng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，中國(guó)市場(chǎng)很大，可以包容任何產(chǎn)品B、應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)高檔機(jī)械表，許多高價(jià)名牌手表都很好銷(xiāo)C、不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，機(jī)械表產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期D、不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，目前沒(méi)有手表廠經(jīng)營(yíng)是成功的43、新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確?為什么?A、正確，因?yàn)殍F礦砂廠每月可贏利40萬(wàn)元，解決了公司的燃眉之急B、正確，是李經(jīng)理親自做過(guò)調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學(xué)決策程序C、錯(cuò)誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒(méi)有對(duì)辦廠達(dá)成共識(shí)D、錯(cuò)誤，項(xiàng)目上馬未經(jīng)科學(xué)有效的論證，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)未作充分估計(jì)44、新民鐘表公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一種決策類(lèi)型?A、戰(zhàn)略決策B、日常決策C、程序性決策D、產(chǎn)品決策45、你認(rèn)為公司選擇的度假村、養(yǎng)殖業(yè)和鐵礦砂廠這三個(gè)項(xiàng)日，在哪些方面存在著共同性與相互促進(jìn)作用?A、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)B、生產(chǎn)技術(shù)C、日常管理D、以上都不對(duì)46、該公司多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么?A、上馬項(xiàng)目論證不夠充分，決策考慮不夠科學(xué)全面B、李經(jīng)理對(duì)工作不夠投入，沒(méi)有依靠職工群眾力量C、企業(yè)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有正常發(fā)揮，抓住的機(jī)會(huì)未充分利用D、企業(yè)普通職工水平不高，缺乏高水平的科技人員案例2：布拉德利服裝公司（每小題1.5分，共9分）艾麗斯約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經(jīng)理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為可以把它們立即在公司內(nèi)付諸實(shí)施。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡(jiǎn)單易用，并且覺(jué)得公司的工資水平在本行業(yè)中已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。結(jié)果她說(shuō)服了公司的執(zhí)行委員會(huì)，著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更富有挑戰(zhàn)性等各項(xiàng)計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，她困惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不像她期望的那樣。服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好像并不熱情。有些人覺(jué)得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性的工作了，他們的成就感已由他們超過(guò)銷(xiāo)售定額實(shí)現(xiàn)了，給他們的傭金支票就是對(duì)他們的表彰，并且對(duì)他們來(lái)說(shuō)，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命工作，而不增加任何工資。工會(huì)代表同后者的意見(jiàn)一樣，公開(kāi)批評(píng)這些計(jì)劃。反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們認(rèn)為被一個(gè)過(guò)度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問(wèn)討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，顧問(wèn)對(duì)約翰遜女士真正的意見(jiàn)是她對(duì)人的激勵(lì)的觀念想象得過(guò)于簡(jiǎn)單了。根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題：47、這個(gè)案例屬于：A、信息溝通B、績(jī)效評(píng)估C、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D、激勵(lì)48、約翰遜女士的激勵(lì)計(jì)劃主要是建立在對(duì)人性的哪種假設(shè)基礎(chǔ)之上的：A、X理論 B、Y理論C、Z理論D、自我實(shí)現(xiàn)的人的理論49、根據(jù)服裝設(shè)計(jì)人員的反應(yīng)，約翰遜女士的激勵(lì)手段應(yīng)向馬斯洛需求層次理論中哪一個(gè)層次轉(zhuǎn)變：A、生理的需要 B、社交的需要 C、尊重需要 D、自我實(shí)現(xiàn)的需要50、對(duì)于“一些人認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)”的雇員，應(yīng)采取的措施是：A、加強(qiáng)思想教育 B、加大物資刺激力度C、思想教育與物資激勵(lì)相結(jié)合 D、批評(píng)教育51、除采取上述措施外，約翰遜女士還應(yīng)采取下列哪種措施更有效：A、將工作與年終評(píng)獎(jiǎng)掛鉤B、讓職工參與管理，發(fā)揮職工主人翁責(zé)任感C、經(jīng)理帶頭，身先士卒D、發(fā)揮非正式組織的作用52、從期望理論來(lái)看，約翰遜女士這一激勵(lì)計(jì)劃失敗的主要原因在于：A、工作效率與取得報(bào)酬之間的關(guān)聯(lián)性B、正反饋的作用C、自我實(shí)現(xiàn)需要的重要性D、物資獎(jiǎng)勵(lì)的重要性案例3：VGI公司(每小題1.5分，共9分)埃貢施內(nèi)爾是一位曾在某電子公司工作的年輕工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作開(kāi)發(fā)電子游戲機(jī)，但他還是決定辭職成立自己的公司。他想盡方法，四處借錢(qián)，也想出了許多好辦法，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)營(yíng)企業(yè)給了他一張為數(shù)很大的定單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展?？墒牵瑏?lái)自大型的、井井有條的公司的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。盡管如此，一些絕妙的主意使市場(chǎng)對(duì)某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，需求這么大，使公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開(kāi)發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營(yíng)，這一做法使公司增加了幾百萬(wàn)美元的資金。施內(nèi)爾先生決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營(yíng)公司的興趣明顯減小，觀察家們描述此時(shí)的公司狀況為“一團(tuán)糟”。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個(gè)好的總經(jīng)理，同意改組公司，由約翰紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁。這位新上任的總裁的首要決定就是任命一名新的銷(xiāo)售經(jīng)理，從克服以前由技術(shù)人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點(diǎn)。紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明確的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師。由于很多方面需要他們的服務(wù)，因而為他們提供了眾多的工作機(jī)會(huì)，他們中的很多人離開(kāi)了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過(guò)的公司的直接競(jìng)爭(zhēng)者。根據(jù)以上案例，回答下列問(wèn)題：53、施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于：A、初期VGI公司處在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的賣(mài)方市場(chǎng)，適于采用職能組織機(jī)構(gòu)B、初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理C、將決策權(quán)下放至組織結(jié)構(gòu)最底層D、相信技術(shù)工程師可以做好銷(xiāo)售經(jīng)理54、施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于：A、權(quán)力過(guò)于分散B、不能均衡授權(quán)C、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)的目標(biāo)、計(jì)劃及所處環(huán)境的改變而改變D、權(quán)力不分明55、約翰紐瑟姆圍繞人員進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變更，結(jié)果使許多老資格的工程師紛紛離開(kāi)公司，這一事實(shí)說(shuō)明紐瑟姆犯的一個(gè)最大的錯(cuò)誤是忽視了：A、圍繞人員進(jìn)行組織工作的風(fēng)險(xiǎn)性 B、不同的人員希望干不同的事C、所有必要的任務(wù)都有人愿意承擔(dān) D、充分發(fā)揮雇員的長(zhǎng)處56、施內(nèi)爾先生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度比較：A、前者低，后者高 B、前者高，后者低 C、兩者都高 D、兩者都低57、結(jié)合案例，按照權(quán)變理論，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于：A、領(lǐng)導(dǎo)者是否適應(yīng)所處的具體環(huán)境 B、固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為C、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)和修養(yǎng) D、民主型領(lǐng)導(dǎo)還是放任型領(lǐng)導(dǎo)58、根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是：A、對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查 B、組織的長(zhǎng)期隨機(jī)變動(dòng)C、對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性及其調(diào)整 D、組織的重大變革四、分析題（共10分）案例：變化驚人的A企業(yè)7年前，A企業(yè)還是一家在破產(chǎn)邊緣苦苦掙扎的企業(yè)。當(dāng)時(shí)，一萬(wàn)來(lái)工人在骯臟的工廠里懶散地為年產(chǎn)6萬(wàn)輛50年代的瓦特堡牌轎車(chē)和貨車(chē)而漫不經(jīng)心地工作，平均每人每年生產(chǎn)6輛車(chē)?，F(xiàn)在，該廠經(jīng)過(guò)重組后成為歐寶股份公司所屬的工廠，1840名員工每年可生產(chǎn)16萬(wàn)輛現(xiàn)代化的可賽牌汽車(chē)，平均每人每年生產(chǎn)近72輛。廣這就是6.5億美元的新投資，結(jié)合西德的管理、熟練的技術(shù)工人和日本的精益生產(chǎn)方式，所帶來(lái)的巨大變化。倫敦經(jīng)濟(jì)情報(bào)局(EIU)已連續(xù)第二年將A企業(yè)列為歐洲生產(chǎn)效率最高的汽車(chē)廠，第二位是意大利麥爾非的菲亞特裝配廠，它們平均每個(gè)工人每年生產(chǎn)63.3輛汽車(chē)，前者比后者的生產(chǎn)效率高了10.69%。由于歐寶公司是美國(guó)通用汽車(chē)公司的子公司，所以說(shuō)A企業(yè)的成功推動(dòng)了美國(guó)通用公司的國(guó)際擴(kuò)展和投資計(jì)劃。通用汽車(chē)公司計(jì)劃在阿根廷、波蘭、中國(guó)和泰國(guó)籌建A企業(yè)式的新廠，把海外生產(chǎn)能力提高25%。歐寶公司的重事長(zhǎng)赫爾曼說(shuō)：“如果我們?cè)贏企業(yè)干得并不出色，我想通用公司是不會(huì)這樣做的?！蓖瑫r(shí)，由于汽車(chē)工業(yè)的技術(shù)含量日益提高，其生產(chǎn)方式也越來(lái)越精細(xì)一個(gè)顯著的例子就是，過(guò)去在汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)中，只要能夠解決2至3件突出的問(wèn)題，就可以獲得很大的成功；而現(xiàn)在，往往要在解決35或45件小事情之后，才能有得以改進(jìn)的機(jī)會(huì)。正因?yàn)槿绱耍M管歐寶公司的其它工廠在按照A企業(yè)的模式進(jìn)行合理化的改造，但就總體的生產(chǎn)績(jī)效來(lái)看，它們還是比A企業(yè)要落后30%左右。而A企業(yè)本身也處于飛快的進(jìn)步之中，目前它生產(chǎn)一輛汽車(chē)的工時(shí)又已經(jīng)比1995年時(shí)1820小時(shí)要少得多。A企業(yè)生產(chǎn)效率高的一個(gè)主要原因是它只生產(chǎn)一種車(chē)型。該廠在1992年4月生產(chǎn)的是阿斯特拉牌汽車(chē)，現(xiàn)在則只生產(chǎn)三門(mén)可賽牌車(chē)，工人的工作制度是三班制。這種工作制度從精益生產(chǎn)方式的觀點(diǎn)看是最理想的狀況。當(dāng)然，A企業(yè)并不是通用集團(tuán)中生產(chǎn)成本最低的，在這方面，最好的是歐寶公司在西班牙扎拉戈扎的廠子，該廠也生產(chǎn)可賽車(chē)。A企業(yè)與西班牙工廠相比成本較高是因?yàn)樗鼪](méi)有自己的車(chē)身制造車(chē)間，沖壓好的白車(chē)身件和80%的可賽車(chē)零部件，都要從西班牙運(yùn)來(lái)。另一方面，A企業(yè)雇傭的是前民主德國(guó)地區(qū)的工人，雖然他們的工資水平比原來(lái)聯(lián)邦德國(guó)的同事低23%，但比西班牙扎拉戈扎汽車(chē)廠的工資水平要高很多。A企業(yè)目前已注意到成本的問(wèn)題，并準(zhǔn)備著手解決。A企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)上與其它歐寶公司的工廠相比倒是并沒(méi)有太大區(qū)別，除了它擁有一項(xiàng)世界上獨(dú)一無(wú)二的水基面漆技術(shù)之外，其它則毫無(wú)新奇之處。但就是這項(xiàng)水基面漆技術(shù)，給A企業(yè)帶來(lái)了不少麻煩。由于這項(xiàng)新技術(shù)牽涉到汽車(chē)廠的許多零部件供應(yīng)商，其中哪一家出了問(wèn)題都會(huì)使汽車(chē)的總成出現(xiàn)混亂。所以必須在各家供應(yīng)商那里將新技術(shù)進(jìn)行嚴(yán)格檢測(cè)并確實(shí)合格之后，才能在裝配工廠里開(kāi)始使用。而剛開(kāi)始的時(shí)候由于協(xié)調(diào)工作沒(méi)有做好，導(dǎo)致A企業(yè)的生產(chǎn)一度陷于癱瘓。這件事情曾給歐寶公司的管理層造成了很大的震動(dòng)，從此要求其屬下各分廠盡量采用已經(jīng)比較成熟的技術(shù)，而力爭(zhēng)使技術(shù)改進(jìn)建立在已被實(shí)踐檢驗(yàn)過(guò)的基礎(chǔ)之上。雖然最后還是解決了水基面漆的技術(shù)問(wèn)題，但一朝被蛇咬，十年怕井繩，歐寶公司決不會(huì)在另外將新建的4座工廠里應(yīng)用它了。A企業(yè)采用的是通用公司稱(chēng)之為網(wǎng)絡(luò)式的生產(chǎn)方式。與典型線性布置的生產(chǎn)方式相比，其工位布置是環(huán)形，工藝流程更合理，加工也更集中。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐證明，這種生產(chǎn)方式能降低對(duì)勞動(dòng)力的需求，同時(shí)提高了生產(chǎn)效率。更重要的是，在這種網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)方式中，可以把5個(gè)用以機(jī)動(dòng)的機(jī)器人擺在這兒或放在那兒，在安排得當(dāng)?shù)那闆r下，會(huì)給工藝流程帶來(lái)不同凡響的效果。A企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量高于公司內(nèi)部要求，但歐寶公司并不認(rèn)為其產(chǎn)品是世界一流的。在這一點(diǎn)上，A企業(yè)有關(guān)人員的看法則比較中肯。他們認(rèn)為，產(chǎn)品的質(zhì)量不僅與生產(chǎn)過(guò)程有關(guān)，還受產(chǎn)品設(shè)計(jì)和部件可靠性的影響。某些方面可賽車(chē)非常好，而在另外一些方面仍有改進(jìn)余地。A企業(yè)推崇團(tuán)隊(duì)觀念，工人和經(jīng)理都穿一樣的灰色運(yùn)動(dòng)褲、白襯衫，配戴標(biāo)志牌。這里沒(méi)有什么等級(jí)之分，企業(yè)總經(jīng)理下面是經(jīng)理助理、區(qū)域組長(zhǎng)和組長(zhǎng)，管理機(jī)關(guān)的辦公室也沒(méi)有什么墻壁間隔。就連總經(jīng)理也沒(méi)有單獨(dú)的辦公室，他和秘書(shū)們一同在大屋子里辦公。A企業(yè)還十分注重生產(chǎn)班組的作用，他們強(qiáng)調(diào)工人參與班組或最高層次的管理，鼓勵(lì)工人進(jìn)行小改小革這是學(xué)習(xí)了日本的“不斷改進(jìn)”的原則。歐寶公司的專(zhuān)家認(rèn)為A企業(yè)在各班組自行解決問(wèn)題，消除浪費(fèi)并提出建議方面，遠(yuǎn)勝過(guò)德國(guó)的任何一家公司。A企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程采用了CAMI公司和新聯(lián)合汽車(chē)制造公司的模式，其中新聯(lián)合汽車(chē)制造公司是通用和豐田在美國(guó)加州的合資廠，所以說(shuō)A企業(yè)的生產(chǎn)帶有很明顯的日本痕跡就不足為奇了。但由于A企業(yè)與這兩家公司的情況有許多不同，所以他們并沒(méi)有照搬它們的方法，而是著重吸取了許多與日本的生產(chǎn)方式相似的地方，并進(jìn)一步進(jìn)行優(yōu)化組合。比如說(shuō)，A企業(yè)從CAMI得到了一個(gè)教訓(xùn)，那就是應(yīng)雇用有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，因此約有l(wèi)200名工人是從原來(lái)的老A企業(yè)來(lái)的。而CAMI原來(lái)沒(méi)有這么做，它招的是沒(méi)有在汽車(chē)廠甚至沒(méi)有在工業(yè)口工作過(guò)的人。相比之下，這些原東德工人原有的技能使A企業(yè)大為受益。由于過(guò)去長(zhǎng)期處于物資短缺狀況，他們?cè)诩夹g(shù)方面更能自力更生且富有創(chuàng)新精神。打個(gè)比方說(shuō)吧，如果一個(gè)零件壞了，他們不像其他通用工廠的工人那樣，只是訂個(gè)新件并且坐著等，他們會(huì)去加工車(chē)間自己再做一件，因?yàn)檫^(guò)去就常買(mǎi)不著零件。所以這是一項(xiàng)很大的增益。A企業(yè)的工人工作積極主動(dòng)性比較強(qiáng)，其缺勤率僅為3%，而其他歐寶工廠則為5%。A企業(yè)的零部件供應(yīng)商大多數(shù)集中在西班牙，當(dāng)?shù)氐膸准夜S只為它生產(chǎn)座椅、保險(xiǎn)杠和塑料件。但總的來(lái)說(shuō)，大多數(shù)當(dāng)?shù)毓S的產(chǎn)品質(zhì)量太差，而且供貨的時(shí)間也得不到保證，為了降低生產(chǎn)成本，歐寶公司打算幫助當(dāng)?shù)貜S商提高技術(shù)及質(zhì)量水平，但在短時(shí)間內(nèi)還達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)。在這種情況下，A企業(yè)建立了一種與眾不同的供應(yīng)方式，即將供應(yīng)商盡量集中到西班牙，A企業(yè)通過(guò)鐵路準(zhǔn)時(shí)把它們一次運(yùn)到工廠。從實(shí)踐的效果來(lái)看，這樣的做法還是比較可行的。談到這個(gè)前后發(fā)生過(guò)巨變的工廠，A企業(yè)的總經(jīng)理自信地說(shuō)：“我們還將設(shè)計(jì)新的車(chē)型;明天會(huì)比今天更好?！眴?wèn)題：A企業(yè)前后發(fā)生的變化說(shuō)明了什么問(wèn)題?參考答案一、簡(jiǎn)述題1答：這種管理方法不合理。心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)，它分為兩大類(lèi)型：正強(qiáng)化，即獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步的加強(qiáng)，重復(fù)地出現(xiàn)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為削弱甚至消失，