業(yè)績考核體系和激勵獎懲機(jī)制手冊.ppt

業(yè)績考核體系和激勵獎懲機(jī)制手冊 1 1版 流程手冊目錄 1 總則1 1人力資源管理程序總圖1 2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機(jī)制概述1 3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近 遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)1 4業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計的目標(biāo)和原則2 業(yè)績考核體系流程2 1業(yè)績考核體系流程總圖2 2業(yè)績考核體系的第一步 制定和修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系制定修改及需考慮的五個因素流程選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三步驟本地網(wǎng)價值樹示例和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)敏感性分析主要領(lǐng)導(dǎo)崗位及對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響關(guān)鍵崗位KPI的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到公司各層面職能部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本2 3業(yè)績考核體系的第二步 確定目標(biāo)并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設(shè)定目標(biāo)業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設(shè)定目標(biāo)應(yīng)考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例2 4業(yè)績考核體系的第三步 進(jìn)行定期的經(jīng)營業(yè)績審核經(jīng)營業(yè)績審核流程及各部門角色經(jīng)營業(yè)績審核會的實(shí)施流程經(jīng)營業(yè)績審核會前材料準(zhǔn)備要求人員綜合考評示意圖2 5業(yè)績考核體系的第四步 產(chǎn)生行動制定計劃 采取行動流程及各部門角色行動與改進(jìn)計劃設(shè)定的方法 3 激勵獎懲流程3 1激勵獎懲機(jī)制現(xiàn)狀和近 遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)3 2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則3 3試點(diǎn)本地網(wǎng)突破工資總額的思路3 4近期可以采取的其它激勵獎懲手段3 5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3 6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標(biāo)準(zhǔn)3 7長期建議對 失敗者 的淘汰流程4 附錄4 1崗位設(shè)計流程組織和崗位設(shè)計總體考慮因素崗位設(shè)計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設(shè)計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例 計劃財務(wù)部崗位說明書說明4 2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近 遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關(guān)鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關(guān)鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程 兩個方案 關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程總結(jié)關(guān)鍵崗位公開招聘流程關(guān)鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格4 3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃 人力資源管理程序 目的制定支持經(jīng)營計劃所需的機(jī)構(gòu)和人力資源需求 確保關(guān)鍵崗位有合適的人選 發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才 原則將人力資源管理當(dāng)成公司及業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一總經(jīng)理及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人把培養(yǎng)后備人才當(dāng)作個人使命 并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當(dāng)多的時間戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃內(nèi)部有量化的人力資源要求明確的業(yè)績期望指標(biāo)和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵機(jī)制考核財務(wù)業(yè)績和個人成就 素質(zhì)系統(tǒng)化的 主要經(jīng)理 優(yōu)秀后備人才 考核體系積極地從外部招聘以拓寬及加強(qiáng)公司內(nèi)部的技能 主要內(nèi)容1 明確實(shí)施經(jīng)營計劃所需的組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位2 招聘 填補(bǔ) 充實(shí)關(guān)鍵崗位合適人選3 制定并更新 主要經(jīng)理 優(yōu)秀后備人才 的檔案及培訓(xùn)計劃4 考核并區(qū)分 主要經(jīng)理 優(yōu)秀后備人才 的業(yè)績潛力5 各級部門的管理能力考核 評估6 實(shí)施相應(yīng)的獎勵 升遷或淘汰措施 業(yè)績考核 激勵獎懲 人員發(fā)展 崗位設(shè)計 人員招聘和任命 員工價值定位 討論重點(diǎn) 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機(jī)制概述 主要問題 具體建議 進(jìn)展?fàn)顩r 初步建立公司價值樹 并細(xì)化到公司各層面進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的敏感性分析初步設(shè)定50個關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核目標(biāo) KPI 擴(kuò)大浮動部分差距建議給試點(diǎn)本地網(wǎng)與效益考核掛鉤的工資總額政策參照市場定薪到崗 中長期 建議財務(wù) 服務(wù) 運(yùn)營和員工管理三大類指標(biāo) 每個崗位總數(shù)不超過10個引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系 適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場定薪到崗擴(kuò)大浮動部分差距 指標(biāo)未能落實(shí)到具體崗位本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多 30多個 太多營運(yùn)指標(biāo)與效益關(guān)系不明確沒有定薪到崗薪酬受工作總額限制 薪酬與市場脫鉤雖然工資獎金中考核部分較大 但實(shí)際浮動不大 定義 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機(jī)制是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定 業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和人員業(yè)績評估流程 激勵獎懲機(jī)制包括財務(wù) 如薪酬體系 和非財務(wù)的激勵機(jī)制 如升遷機(jī)會等 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機(jī)制的建議近期及遠(yuǎn)景目標(biāo) 在本項目中會為本地網(wǎng)設(shè)定前50個關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo) 建議的近期步驟 確定本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)定公司價值樹根據(jù)價值樹和敏感性分析設(shè)定并分解到公司各層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 設(shè)計并實(shí)施一套有效的業(yè)績評估流程擴(kuò)大管理層和前后端業(yè)務(wù)部門的浮動工資比例在試點(diǎn)本地網(wǎng)推出有突破意義的與效益掛鉤的工資總額的薪酬體制獎金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離 在部門和個人按正態(tài)分布 長期的目標(biāo) 建立完善的成本核算和部門之間費(fèi)用結(jié)算 公司價值樹進(jìn)一步細(xì)化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和業(yè)績考核流程有IT系統(tǒng)支持設(shè)計與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系 業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計的目標(biāo)和原則 建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理 以價值為驅(qū)動 業(yè)績透明性 審核強(qiáng)度高 流程系統(tǒng)化 創(chuàng)造足夠激勵 建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化通過業(yè)績管理程序 聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 與公司全體員工溝通業(yè)績目標(biāo)和實(shí)際業(yè)績坦率的 公平的 跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通 一年中多次業(yè)績審核 并富有挑戰(zhàn)性 系統(tǒng)的 有層次的計劃和審核流程和會議與戰(zhàn)略規(guī)劃 資本計劃 經(jīng)營 預(yù)算計劃 人力資源管理等管理程序緊密相連 客觀地評估業(yè)績對業(yè)績高低進(jìn)行有效效果管理 使業(yè)績與薪酬等激勵機(jī)制緊密相連 流程手冊目錄 1 總則1 1人力資源管理程序總圖1 2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機(jī)制概述1 3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近 遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)1 4業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計的目標(biāo)和原則2 業(yè)績考核體系流程2 1業(yè)績考核體系流程總圖2 2業(yè)績考核體系的第一步 制定和修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系制定修改及需考慮的五個因素流程選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三步驟本地網(wǎng)價值樹示例和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)敏感性分析主要領(lǐng)導(dǎo)崗位及對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響關(guān)鍵崗位KPI的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到公司各層面職能部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本2 3業(yè)績考核體系的第二步 確定目標(biāo)并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設(shè)定目標(biāo)業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設(shè)定目標(biāo)應(yīng)考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例2 4業(yè)績考核體系的第三步 進(jìn)行定期的經(jīng)營業(yè)績審核經(jīng)營業(yè)績審核流程及各部門角色經(jīng)營業(yè)績審核會的實(shí)施流程經(jīng)營業(yè)績審核會前材料準(zhǔn)備要求人員綜合考評示意圖2 5業(yè)績考核體系的第四步 產(chǎn)生行動制定計劃 采取行動流程及各部門角色行動與改進(jìn)計劃設(shè)定的方法 3 激勵獎懲流程3 1激勵獎懲機(jī)制現(xiàn)狀和近 遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)3 2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則3 3試點(diǎn)本地網(wǎng)突破工資總額的思路3 4近期可以采取的其它激勵獎懲手段3 5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3 6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標(biāo)準(zhǔn)3 7長期建議對 失敗者 的淘汰流程4 附錄4 1崗位設(shè)計流程組織和崗位設(shè)計總體考慮因素崗位設(shè)計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設(shè)計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例 計劃財務(wù)部崗位說明書說明4 2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近 遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關(guān)鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關(guān)鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程 兩個方案 關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程總結(jié)關(guān)鍵崗位公開招聘流程關(guān)鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格4 3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃 業(yè)績考核體系流程綜述 總經(jīng)理 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 計劃財務(wù)部 業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo) 根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果 提出薪酬方案 制定業(yè)績合同 分解 分析集團(tuán)和公司戰(zhàn)略目標(biāo) 提供相關(guān)數(shù)據(jù) 召開經(jīng)營業(yè)績審核會議 對業(yè)績進(jìn)行評估 發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn) 并提出改善舉措 向公司匯報經(jīng)營狀況 以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司 部門的經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃 公布業(yè)績審核結(jié)果修訂業(yè)績合同 簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 10月中旬 1月底 9月中旬 每月 季度 年 每月 季度 年 業(yè)績考核流程的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定目標(biāo) 起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議 對業(yè)績進(jìn)行評估 發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn) 尋求解決方案 根據(jù)評估的結(jié)果 公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下 修改本部門 單元的經(jīng)營計劃 制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備 明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見 進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng) 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核 產(chǎn)生個人業(yè)績動計劃 制定 修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分 其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù) 經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo) 定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映 而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 制定 修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程 根據(jù)需要加以修改 明確集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)列出集團(tuán) 公司目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)分析目前衡量標(biāo)準(zhǔn)的主要利弊 重新利用價值樹 分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿 了解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需數(shù)據(jù)的可獲得性制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃 確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的流程同管理層一起進(jìn)行審核 獲得他們的認(rèn)同 必要時加以調(diào)整 建立高效的信息系統(tǒng) 為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系在管理中的運(yùn)用提供支持將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系落實(shí)到日常管理中 主要活動 目前業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)及其存在問題 新的符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿 所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計劃 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定稿 主要成果 1 1列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 奠定基礎(chǔ) 1 2確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1 3找出數(shù)據(jù)要求 1 4制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并請管理層加以審核 1 5納入管理流程 集團(tuán) 省公司戰(zhàn)略目標(biāo) 1 制定 修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 3 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 頻度 年度 年度 年度 年度 納入日常管理的業(yè)績指標(biāo)體系 9月中旬 10月底 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 制定 修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程各部門角色 根據(jù)需要加以修改 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 1 1列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 奠定基礎(chǔ) 1 2確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1 3找出數(shù)據(jù)要求 1 4制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并請管理層加以審核 1 5納入管理流程 1 制定 修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 3 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 總經(jīng)理 負(fù)責(zé)執(zhí)行 協(xié)助 提供數(shù)據(jù)決策 計劃財務(wù)部 分析 分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)助分析目前管理標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)助分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性 營銷中心 公司各部門 協(xié)助確立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo) 分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素協(xié)助確立關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo) 協(xié)助確立關(guān)鍵客戶服務(wù)指標(biāo) 網(wǎng)絡(luò)中心 若未特別說明 負(fù)責(zé)執(zhí)行該步驟中的各主要活動 總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策公司重要業(yè)務(wù) 營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心 和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的制定由人力資源部主持驅(qū)動 同時需要高層管理人員的充分介收 IT管理 首先列出公司目前的業(yè)績衡量體系 并分析其可能存在問題 XX電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo) 本地網(wǎng)公司 目標(biāo) 分值 總經(jīng)理 現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題 總資產(chǎn)報酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一 二級干線光纜全阻率電路開通及時率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動生產(chǎn)率資金繳款及時率重大事項考核指標(biāo)被新聞媒體曝光 xx億 xx萬元 xx萬戶xx萬戶次 百公里 評分評分評分 評分評分 886648633567335464扣罰或否決 目標(biāo) 職重 一 財務(wù)類指指1 公司資本回報率2 凈利潤3 自由現(xiàn)金比4 資產(chǎn)負(fù)債表二 經(jīng)營類指標(biāo)5 會計核算 報表的及時準(zhǔn)確6 考核年度內(nèi)的平均融資成本7 財務(wù)預(yù)算8 下屬企業(yè)財務(wù)管控三 管理類指標(biāo)9 部門管理費(fèi)用10 培訓(xùn)完成率 xx xx億xx億xx 35 10 15 15 15 15 5 5 國際上通告的業(yè)績合同 考核指標(biāo)過多 沒有突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和具體經(jīng)濟(jì)效益沒有很好地掛鉤考核指標(biāo)過于生產(chǎn)性權(quán)重的分配相對分散和平均 無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點(diǎn)和該部門 人員工作重 例如 大客戶和普通用戶滿意度權(quán)重一樣定性考核 重大事項考核 指標(biāo)總共有14條 太多 考核指標(biāo) 對于XX電信各部門考核指標(biāo)中現(xiàn)有的否決指標(biāo)可采取的措施 XX電信現(xiàn)有的考核指標(biāo) 財務(wù)部 方案一 除了直接相關(guān)部門 如后勤保安處 外 否決指標(biāo)不列入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中 而是只有在出現(xiàn)問題 事故時才對涉及部門采取相應(yīng)的懲罰措施 如扣發(fā)獎金 方案二 否決指標(biāo)形式上依舊列入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中 但除了直接相關(guān)部門外 其余各部門在否決指標(biāo)上的權(quán)重設(shè)置為0 即常規(guī)業(yè)績考核不涉及否決指標(biāo) 而只有在出現(xiàn)問題 事故時才對涉及部門采取相應(yīng)的懲罰措施 如扣發(fā)獎金 本地網(wǎng)公司 目標(biāo) 分值 總資產(chǎn)報酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一 二級干線光纜全阻率電路開通及時率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動生產(chǎn)率資金繳款及時率重大事項考核指標(biāo)被新聞媒體曝光 xx億 xx萬元 xx萬戶xx萬戶次 百公里 評分評分評分 評分評分 886648633567335464扣罰或否決 考核指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)基于驅(qū)動公司價值的因素而制定 找出潛在的驅(qū)動因素 影響的方向 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 投資資本回報率 利潤 投資資本 銷售收入 成本 固定資產(chǎn) 營運(yùn)資本 如 產(chǎn)品組合生產(chǎn)成本維護(hù)成本產(chǎn)能利用率參照比較參數(shù)如 外部成本參照毛利率趨勢 轉(zhuǎn)化成各種參數(shù) 用以衡量推動公司業(yè)績的關(guān)鍵流程的結(jié)果 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可從五方面考慮 說明 財務(wù) 效益 側(cè)重與公司會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造 公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益 側(cè)重在日常經(jīng)營運(yùn)作流程以及跨職能 跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值 新產(chǎn)品收入所占總收入的份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 如提供維護(hù) 服務(wù) 經(jīng)營 提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法 客戶滿意度指數(shù) 例如服務(wù)質(zhì)量購買價值公司形象 就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn) 員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率 員工管理 目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例 確保創(chuàng)造財務(wù)價值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點(diǎn) 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三大步驟 第一步 確定業(yè)務(wù)的價值樹 第二步 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第三步 給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 價值體系 有重大影響的指標(biāo)項目 崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大 部門1總經(jīng)理 部門2總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理 一般以投資資本回報率 ROIC 為分析起點(diǎn) 通過價值樹的方式分解本地網(wǎng)的價值體系 相關(guān)本地網(wǎng) 責(zé)任部門 價值樹 影響方面 凈資產(chǎn)回報 集團(tuán)執(zhí)行總裁 1 稅前資本回報 經(jīng)營稅收 集團(tuán)公司財務(wù) 財務(wù)貢獻(xiàn) 集團(tuán)執(zhí)行總裁 集團(tuán)財務(wù) 非經(jīng)營收入 非經(jīng)營資產(chǎn) 非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金 帳面收入 壞帳 按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本 固定 成本 超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本 服務(wù)的使用 營銷中心 成本 服務(wù) 相關(guān)部門負(fù)責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) 網(wǎng)絡(luò) 營銷中心 分?jǐn)傎Y產(chǎn) 公司 其它 應(yīng)收帳款 營銷中心 庫存和應(yīng)付賬款 采購和物流 網(wǎng)絡(luò) 貢獻(xiàn) 凈營運(yùn)資產(chǎn) 本地網(wǎng)總經(jīng)理 貢獻(xiàn) 營銷中心總經(jīng)理 實(shí)際收入 營銷中心總經(jīng)理 直接營銷成本 營銷中心總經(jīng)理 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理 分?jǐn)偝杀?固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)資本 凈營運(yùn)資產(chǎn) 無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn) 營銷中心 1 經(jīng)營費(fèi)用分?jǐn)傌暙I(xiàn) 公司 凈經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金 x x x x x 示意 網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) 網(wǎng)絡(luò)中心 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) 營銷中心 x 價值樹進(jìn)一步分解 大客戶部 客戶經(jīng)理 服務(wù)用量 其它相關(guān)部門 成本 服務(wù)用量 分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用 收入 壞帳 實(shí)行收入 客戶經(jīng)理 固話產(chǎn)品 數(shù)據(jù)產(chǎn)品 金融 制造 其它行業(yè) 大客戶部 大客戶部經(jīng)理 商業(yè)客戶部 商業(yè)客戶部經(jīng)理 公眾客戶部 公眾客戶部經(jīng)理 公話 貢獻(xiàn) 營銷中心總經(jīng)理 x 營銷成本 客戶經(jīng)理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費(fèi) 話務(wù)量 負(fù)責(zé)任崗位 行業(yè)經(jīng)理 行業(yè)經(jīng)理 行業(yè)經(jīng)理 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本 固定 附加網(wǎng)絡(luò)成本 超預(yù)算部分 黃頁 公話事業(yè)部經(jīng)理 黃頁事業(yè)部經(jīng)理 暫時不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理 服務(wù)用量 其它相關(guān)部門 成本 服務(wù)用量 分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用 收入 壞帳 實(shí)行收入 客戶經(jīng)理 x 營銷成本 客戶經(jīng)理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費(fèi) 話務(wù)量 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本 固定 附加網(wǎng)絡(luò)成本 超預(yù)算部分 貢獻(xiàn)只分解到大中小客戶部 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本及管理費(fèi)用暫時不分?jǐn)偟叫袠I(yè)經(jīng)理層 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本 價值樹進(jìn)一步分解 商業(yè)客戶部 客戶經(jīng)理 服務(wù)用量 其它相關(guān)部門 成本 服務(wù)用量 分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用 收入 壞帳 實(shí)行收入 客戶經(jīng)理 固話產(chǎn)品 數(shù)據(jù)產(chǎn)品 區(qū)域1 區(qū)域2 區(qū)域N 大客戶部 大客戶部經(jīng)理 商業(yè)客戶部 商業(yè)客戶部經(jīng)理 公眾客戶部 公眾客戶部經(jīng)理 公話 貢獻(xiàn) 營銷中心總經(jīng)理 x 營銷成本 客戶經(jīng)理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費(fèi) 話務(wù)量 負(fù)責(zé)任崗位 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本 固定 附加網(wǎng)絡(luò)成本 超預(yù)算部分 黃頁 公話事業(yè)部經(jīng)理 黃頁事業(yè)部經(jīng)理 暫時不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理 服務(wù)用量 其它相關(guān)部門 成本 服務(wù)用量 分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用 收入 壞帳 實(shí)行收入 客戶經(jīng)理 x 營銷成本 客戶經(jīng)理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費(fèi) 話務(wù)量 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本 固定 附加網(wǎng)絡(luò)成本 超預(yù)算部分 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本 價值樹進(jìn)一步分解 公眾客戶部 客戶經(jīng)理 服務(wù)用量 其它相關(guān)部門 成本 服務(wù)用量 分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用 收入 壞帳 實(shí)行收入 客戶經(jīng)理 固話產(chǎn)品 數(shù)據(jù)產(chǎn)品 區(qū)域1 區(qū)域2 區(qū)域N 大客戶部 大客戶部經(jīng)理 商業(yè)客戶部 商業(yè)客戶部經(jīng)理 居民個人 居民個人部經(jīng)理 公話 貢獻(xiàn) 營銷中心總經(jīng)理 x 營銷成本 客戶經(jīng)理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費(fèi) 話務(wù)量 負(fù)責(zé)任崗位 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本 固定 附加網(wǎng)絡(luò)成本 超預(yù)算部分 黃頁 黃頁事業(yè)部經(jīng)理 暫時不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理 服務(wù)用量 其它相關(guān)部門 成本 服務(wù)用量 分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用 收入 壞帳 實(shí)行收入 客戶經(jīng)理 x 營銷成本 客戶經(jīng)理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費(fèi) 話務(wù)量 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本 固定 附加網(wǎng)絡(luò)成本 超預(yù)算部分 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本 公話事業(yè)部經(jīng)理 網(wǎng)絡(luò)成本進(jìn)一步分解到后端各部門 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 固定資產(chǎn)折舊 維護(hù)和安裝費(fèi)用 其它運(yùn)營費(fèi)用 增量固定資產(chǎn) 存量固定資產(chǎn) 線路 設(shè)備 網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理 各縣局 客戶響應(yīng)中心 網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控 分析 投資計劃 工程采購 工程建設(shè) 縣局 維護(hù)安裝部 資源調(diào)配建設(shè)部 資源調(diào)配 綜合調(diào)度中心 凈運(yùn)營成本價值樹進(jìn)一步細(xì)化 凈運(yùn)營成本 固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形和其它運(yùn)營資產(chǎn) 直接資產(chǎn) 網(wǎng)絡(luò)中心 轉(zhuǎn)移 分?jǐn)傎Y產(chǎn) 應(yīng)收帳款 集團(tuán) 省公司 市場營銷部 庫存凈值 采購 應(yīng)付賬款 采購 暫時不分?jǐn)?第二步 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析 各指標(biāo)增加10 帶來貢獻(xiàn) 凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化 大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大 10 由于數(shù)據(jù)有限 大客戶流失率計算方法是假設(shè)大客戶中有10 的客戶在2001年10月時收入減少20 主要領(lǐng)導(dǎo)崗位的職責(zé)及對考核指標(biāo)的影響 崗位 主要職責(zé) 財務(wù)指標(biāo) 服務(wù)指標(biāo) 人員管理 安全指標(biāo) 否決性 本地網(wǎng)總經(jīng)理 營銷中心總經(jīng)理 網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理 制定 實(shí)施本地網(wǎng)整體經(jīng)營戰(zhàn)略 直接擁有 制定本地網(wǎng)的年度經(jīng)營 預(yù)算計劃 負(fù)責(zé)本地網(wǎng)所屬各項業(yè)務(wù)活動 負(fù)責(zé)公司收入計劃目標(biāo)的組織實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)公司營銷戰(zhàn)略方案的制定和管理負(fù)責(zé)與公司后端部門的協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)管理公司網(wǎng)絡(luò)的計劃 建設(shè) 資源調(diào)度與管理 以及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的全面工作負(fù)責(zé)向前端部門提供承諾的資源與服務(wù) 收入 收入增長率 Capex Opex 貢獻(xiàn) 凈運(yùn)營資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 服務(wù)質(zhì)量 通訊質(zhì)量 關(guān)鍵人才流失率 對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響 很大中等無 營銷中心主要崗位職責(zé)及對考核指標(biāo)的影響 崗位 營銷中心 大客戶部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 黃頁 公話 呼叫中心 業(yè)務(wù)支持 計費(fèi)中心 市場拓展部 主要職責(zé) 負(fù)責(zé)管理對大客戶的營銷 服務(wù) 提供解決方案工作負(fù)責(zé)公司大客戶部收入計劃的組織和實(shí)現(xiàn) 負(fù)責(zé)管理對中小企業(yè)客戶的營銷 服務(wù)工作負(fù)責(zé)公司商業(yè)客戶部收入計劃的組織和實(shí)現(xiàn) 負(fù)責(zé)管理對公眾客戶的營銷 服務(wù)工作負(fù)責(zé)公司公眾客戶部收入計劃的組織和實(shí)現(xiàn) 負(fù)責(zé)管理黃頁的編輯 征稿與發(fā)行工作 負(fù)責(zé)管理公話的服務(wù)提供和故障維護(hù) 負(fù)責(zé)計費(fèi)數(shù)據(jù)的收集處理負(fù)責(zé)為市場執(zhí)行部和營銷部門提供所需的數(shù)據(jù)和分析 負(fù)責(zé)提供電話服務(wù) 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào) 執(zhí)行營銷部門的市場調(diào)查 廣告宣傳的工作 匯總市場調(diào)研分析 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及相對權(quán)重 財務(wù) 指標(biāo) 經(jīng)營服務(wù)指標(biāo) 收入 收入增長率 Opex 部門費(fèi)用 貢獻(xiàn) 預(yù)算capex貢獻(xiàn)率 人員管理 市場占有率 每戶收入 客戶保留率 新產(chǎn)品銷售 客戶滿意度 人才培養(yǎng) 很大中等無 網(wǎng)絡(luò)中心關(guān)鍵崗位的職責(zé)及對考核指標(biāo)的影響 崗位 網(wǎng)絡(luò)中心 資源建設(shè)部 建設(shè)發(fā)展 資源調(diào)度 監(jiān)控支持部 安裝維護(hù)部 調(diào)度中心 線路安裝維護(hù) 設(shè)備安裝維護(hù) 主要職責(zé) 全面負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的計劃 建設(shè) 資源管理調(diào)度 負(fù)責(zé)滾動性投資計劃負(fù)責(zé)項目的計劃設(shè)計 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及管理 負(fù)責(zé)根據(jù)前端需求調(diào)配網(wǎng)絡(luò)資源負(fù)責(zé)本地網(wǎng)范圍內(nèi)設(shè)備和線路資源的管理和優(yōu)化 負(fù)責(zé)線路與設(shè)備的安裝與維護(hù) 財務(wù)指標(biāo) 經(jīng)營 服務(wù)指標(biāo) Capex Ope Capex實(shí)際 預(yù)算 固定資產(chǎn)利用率 人員利用率 安全指標(biāo) 技術(shù)更新 服務(wù)指標(biāo) 質(zhì)量指標(biāo) 關(guān)鍵人員流失率 人員能力培養(yǎng)與更新 否決指標(biāo) 負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)控及時報告 處理問題負(fù)責(zé)用戶障礙的診斷及處理 人員管理 根據(jù)部門職責(zé)細(xì)分到各資產(chǎn) 如管線 交換機(jī)等 服務(wù)指標(biāo)指對內(nèi)服務(wù)提供及時率根據(jù)各部職責(zé)而定 比如故障排除時間 業(yè)務(wù)提供時間 數(shù)據(jù)提供時間等等 質(zhì)量指標(biāo)也根據(jù)部門職責(zé)來定 比如線路接通率 主干完好率等 很大中等無 負(fù)責(zé)整體調(diào)度安裝維護(hù)人員 負(fù)責(zé)線路安裝維護(hù) 負(fù)責(zé)設(shè)備安裝維護(hù) 每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求有所改變 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 舉例 權(quán)重 合同目標(biāo) 財務(wù)類指標(biāo) 服務(wù) 營運(yùn)類指標(biāo) 管理類指標(biāo) 公司經(jīng)營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報率 15 15 10 10 xxxxxxxxxxxx 某公司舉例 市場占有率用戶人均收入 ARPU 用戶保留率新產(chǎn)品銷售增長廣告促銷成本 10 10 10 5 5 xxxxxxxxxxxxxxx 單位 億元億元億元 元 萬元 營銷人才培養(yǎng)部門費(fèi)用控制 5 5 xxxxxx 評分 每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以根據(jù)每年的戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需求增加 去除某些臨時性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)調(diào)整各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重每年系統(tǒng)地 科學(xué)地制定和調(diào)整各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的合同目標(biāo) 關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則 財務(wù)類指標(biāo) 服務(wù)類 營運(yùn)類指標(biāo) 員工管理指標(biāo) 總經(jīng)理 營銷中心部門 網(wǎng)絡(luò)中心部門 職能部門 人力資源 綜合部 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化 比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大 總經(jīng)理的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大 前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類 營運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加 職能部門一般情況下財務(wù)指標(biāo)比重偏小 第三步 將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解到公司各個層面 以業(yè)績管理代替 人管人 的情況 第一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 原則 公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管控來實(shí)現(xiàn)管理通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管控 容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在 大客戶部 公司貢獻(xiàn) 準(zhǔn)利潤 公司收入增長 公司 營銷中心 網(wǎng)絡(luò)中心 其它部門 其它部門 大客戶部貢獻(xiàn)大客戶收入增長 公司的貢獻(xiàn) 準(zhǔn)利潤 公司的投資資本回報率 第二層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第三層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 示例 商業(yè)客戶部 職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間 質(zhì)量和成本三方面的影響因素 時間 職能部門完成主要工作是否及時 質(zhì)量 職能部門各主要工作的質(zhì)量如何 成本 職能部門完成主要工作時的費(fèi)用支出是否合理 由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo) 但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量 尤其是部門預(yù)算 費(fèi)用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門 以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求 保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng) 綜合管理部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置過程主要根據(jù)其工作內(nèi)容加以分解設(shè)立 考核內(nèi)容 人力資源部舉例 供討論 人力資源管理 提供一流的人力資源管理 確保成本的有效運(yùn)作 主要職責(zé) 人員招聘 安排 培訓(xùn) 考核 干部與人才管理 薪酬 成本控制 具體工作 可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 與各部門合作制定人事配置和招聘計劃 招聘速度 完成招聘的時間 用人單位滿意度新近人員第一年業(yè)績表現(xiàn)新近人員流失率 提供合適的人選并協(xié)助招聘 有效的安排人員 設(shè)計公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實(shí)施計劃 人均培訓(xùn)時間培訓(xùn)計劃完成情況受訓(xùn)人員 主管培訓(xùn)意見反饋 組織公司培訓(xùn) 評估和修改培訓(xùn)方案 指導(dǎo)和督促基層培訓(xùn)工作的落實(shí) 明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容和技能要求 考核工作完成情況 設(shè)計公司員工考核體系和考核指標(biāo) 制定公司考核流程 主持考核過程 提供考核信息 負(fù)責(zé)員工的晉升 聘用工作 負(fù)責(zé)勞動技能鑒定及職稱評定 各項費(fèi)用的合理有效使用 各項預(yù)算完成情況 根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案 薪資實(shí)際發(fā)放和預(yù)算比例 負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放 制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計劃 優(yōu)秀人員 優(yōu)等業(yè)績 保留率 制定后備人才選拔 培訓(xùn)和管理機(jī)制并負(fù)責(zé)實(shí)施 制定并實(shí)施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)管理方案 參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核 受約人姓名 職位 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 營銷中心 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 業(yè)績分值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 財務(wù)指標(biāo)服務(wù) 經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo) 凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入 總收入大客戶ARPU 客戶滿意度市場占有率總話務(wù)量增長 關(guān)鍵人員流失率 元 元次 元評分 分鐘 為監(jiān)控指標(biāo) 如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重 10 25 15 10 10 10 5 5 10 營銷部門舉例 制定目標(biāo) 起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議 對業(yè)績進(jìn)行評估 發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn) 尋求解決方案 根據(jù)評估的結(jié)果 公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下 修改本部門 單元的經(jīng)營計劃 制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備 明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見 進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng) 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核 產(chǎn)生行動計劃 制定 修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 業(yè)績考核流程的第二步是確定業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)并簽定業(yè)績合同 業(yè)績合同是公司對各級實(shí)施管控的有力工具 業(yè)績合同的定義業(yè)務(wù)部門同董事會 總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人 部門過去的業(yè)績情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式 責(zé)成業(yè)務(wù)部門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé) 業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理 而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同流程 根據(jù)集團(tuán)省和本地網(wǎng)公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定具體的目標(biāo)將業(yè)績目標(biāo)層層分解到公司各層面通過坦誠地溝通討論 取得對目標(biāo)的共識將業(yè)績目標(biāo)報告高層領(lǐng)導(dǎo) 最終審批通過 業(yè)績合同的制作公司內(nèi)層層簽定業(yè)績合同 以保證責(zé)任落實(shí)到人 主要活動 主要成果 2 1制定具體目標(biāo) 2 2簽訂合同 頻度 年度 年度 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體目標(biāo) 業(yè)績合同的簽訂 1 制定 修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 3 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同流程中各部門的角色 提供集團(tuán) 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 年度經(jīng)營目標(biāo)協(xié)助將目標(biāo)層層分解到公司各層面 2 1制定具體目標(biāo) 2 2制作與簽訂合同 負(fù)責(zé)執(zhí)行 協(xié)助 提供數(shù)據(jù)決策 1 制定 修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 3 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 總經(jīng)理 計劃財務(wù)部 公司各部門 提供財務(wù)目標(biāo)協(xié)助將財務(wù)目標(biāo)層層分解到公司各層面 配合簽訂各部級的業(yè)績合同 配合簽訂與上 下級的業(yè)績合同 若未特別說明 負(fù)責(zé)執(zhí)行該步驟中的各主要活動 營銷中心 提供客戶服務(wù)滿意度目標(biāo)協(xié)助將客戶服務(wù)滿意度目標(biāo)層層分解到公司各層面 通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 直接通過業(yè)績合同管控 直接通過業(yè)績合同管控 直接通過業(yè)績合同管理 在需要時了解細(xì)節(jié) 在需要時了解細(xì)節(jié) 好處 通過數(shù)據(jù)化的 客觀的數(shù)據(jù)使本地網(wǎng)的整套業(yè)績完全透明本地網(wǎng)內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo) 保證責(zé) 權(quán) 利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬 但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn) 由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn) 并避免下屬部門 公司負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù) 管控原則 每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo) 部門負(fù)責(zé)人 公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮三方面因素 歷史增長情況 銷售收入 年份 戰(zhàn)略評估 包含在經(jīng)營計劃中 市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等 公司的需求 集團(tuán)公司 省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu) 合理的 富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 僅僅 比去年好 是不夠的 應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標(biāo)既不能過于理想 使絕大部分人都無法達(dá)到 從而抑制積極性 也不能過于保守 使大家均不費(fèi)努力就可以完成 從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績 原則上是只有20 以下的員工可以達(dá)到100分 預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 20 20 60 在員工中的分布 100分 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx 各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理 單位單元負(fù)責(zé)人 一般管理人員 公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx 業(yè)績目標(biāo)的確定是一個互動過程 雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的 拔高指標(biāo) 通常與年度經(jīng)營計劃同時進(jìn)行 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論 達(dá)成一致 根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算 根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算 發(fā)約人 營銷中心總經(jīng)理 受約人 大客戶部經(jīng)理 提出業(yè)績指標(biāo)的要求 提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 理想情況下 公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個反復(fù)過程 目標(biāo) 將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面 各層面通過分析 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距 確定目標(biāo)的可行性 通過層層談判 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動計劃 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么 我們是否可以完成期望 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做 總經(jīng)理 分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 四周 四周 三周 三周 起始點(diǎn) 溝通會達(dá)成共識會 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx 各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx 通過公司上下坦誠的談判 最終確定各層面的目標(biāo) 會議輸入 會議目的 參與者 時間 具體內(nèi)容 公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) 確定總公司 各分部的目標(biāo)設(shè)定公司總經(jīng)理 計劃財務(wù)部總監(jiān) 人力資源部總監(jiān) 各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人12月 歷時約6個小時每個部門匯報建議的目標(biāo) 并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同 著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者 對建議的目標(biāo)以及要求的資源 資本與人力 進(jìn)行挑戰(zhàn)其他與會者提出質(zhì)詢各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析 逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議 SLA 的討論 調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問題 提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo) 會議輸出 確認(rèn)整體及公司的目標(biāo) 簽訂業(yè)績合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計劃 對職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評分表的形式加以量化 衡量方向 對定性指標(biāo)的考核 遠(yuǎn)超期望 超過期望 達(dá)到期望 低于期望 舉例 公司財務(wù)部 1 主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣 提前 高質(zhì)量地全面推廣 運(yùn)作非常順利 完全按時地進(jìn)行全面推廣 沒有嚴(yán)重問題 基本按計劃進(jìn)行全面推廣 但有較少的問題 無法按計劃全面推廣流程 有較多問題無法解決 2 預(yù)算計劃 程序效用與效率 完全及時地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計劃 精確度極高 及時完成預(yù)算計劃 精確度較高 基本及時完成年度預(yù)算計劃 但與實(shí)際有一定差距 無法及時完成年度預(yù)算計劃 計劃的質(zhì)量較差 與實(shí)際差距較大 3 財務(wù)報表的準(zhǔn)確性及及時性 一直提前提交報表 非常精確 按時提交數(shù)據(jù)無差錯 按時提交 偶爾個別數(shù)據(jù)有問題 經(jīng)常不能按時提交 數(shù)據(jù)質(zhì)量差 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 財務(wù)指標(biāo)收入類利潤 準(zhǔn)利潤 類自由現(xiàn)金流服務(wù) 經(jīng)營指標(biāo)收入驅(qū)動市場競爭服務(wù) 經(jīng)營質(zhì)量人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理 元 元 元分鐘戶分鐘 評分 次數(shù)次數(shù) 收入收入增長率 凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率貢獻(xiàn) 收入 分公司貢獻(xiàn) 集團(tuán)貢獻(xiàn) EBITDAEBITDA收入比率 ARPUMOU 用戶數(shù)增長 總話務(wù)量增長 市場占有率 語音 客戶滿意度呼叫接通率 網(wǎng)絡(luò)資源利用率關(guān)鍵人員流失率人均勞動生產(chǎn)率 安全生產(chǎn)重大投訴 受約人姓名 職位 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 本地網(wǎng) 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 總經(jīng)理業(yè)績合同 得分 為監(jiān)控指標(biāo) 指標(biāo)類型 單位 權(quán)重 實(shí)際完成值 25 25 20 10 5 5 5 5 扣分扣分 初步 受約人姓名 職位 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 營銷中心 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 營銷中心總經(jīng)理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 業(yè)績分值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 財務(wù)指標(biāo)服務(wù) 經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo) 凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入 總收入大客戶ARPU 客戶滿意度市場占有率總話務(wù)量增長 關(guān)鍵人員流失率 元 元次 元評分 分鐘 為監(jiān)控指標(biāo) 如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重 10 25 15 10 10 10 5 5 10 初步舉例 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 財務(wù)指標(biāo)服務(wù) 經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理 元 評分 次數(shù)次數(shù)次數(shù) 凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率一二級干線全阻次數(shù)重大障礙 扣分 安全生產(chǎn) 扣分 受約人姓名 職位 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 網(wǎng)絡(luò)中心 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理業(yè)績合同 得分 指標(biāo)類型 單位 權(quán)重 實(shí)際完成值 10 15 20 20 10 5 10 10 扣分扣分扣分 初步舉例 受約人姓名 職位 大客戶部經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 大客戶部 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 大客戶部經(jīng)理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 業(yè)績分值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 初步舉例 財務(wù)指標(biāo)服務(wù) 經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理 大客戶部收入大客戶部貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率大客戶營銷成本大客戶部經(jīng)營貢獻(xiàn) 分公司總貢獻(xiàn) 大客戶市場占有率 大客戶流失率大客戶收入 總收入大客戶ARPUSLA預(yù)測準(zhǔn)確率新產(chǎn)品銷售增長客戶滿意度安全生產(chǎn) 重大投訴等 元元 元 元 元評分次數(shù) 為監(jiān)控指標(biāo) 如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重 25 10 15 10 10 10 5 5 5 5 扣分 每年業(yè)績合同的內(nèi)容可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求有所改變 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 舉例 權(quán)重 合同目標(biāo) 財務(wù)類指標(biāo) 服務(wù) 營運(yùn)類指標(biāo) 管理類指標(biāo) 投資資本回報率貢獻(xiàn)毛利自由現(xiàn)金流 用戶數(shù) 業(yè)務(wù)量網(wǎng)絡(luò)成本營運(yùn)資本周轉(zhuǎn) 員工總量 50 30 20 20 50億元60億元 5000萬噸300億元25天 5 000 000 在每年業(yè)績合同中可以根據(jù)每年的戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需求增加 去除某些臨時性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)調(diào)整各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重每年系統(tǒng)地 科學(xué)地制定各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的合同目標(biāo) 業(yè)績考核流程的第三步是進(jìn)行定期的經(jīng)營業(yè)績審核 制定目標(biāo) 起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議 對業(yè)績進(jìn)行評估 發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn) 尋求解決方案 根據(jù)評估的結(jié)果 公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下 修改本部門 單元的經(jīng)營計劃 制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備 明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見 進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng) 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核 產(chǎn)生行動計劃 制定 修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 經(jīng)營業(yè)績審核流程 匯總關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 年度業(yè)績審核會還須準(zhǔn)備本年度關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同初稿 匯總公司各類月度業(yè)績報表 季度 年度 經(jīng)營業(yè)績分析報告等業(yè)績情況反映資料各部門準(zhǔn)備本部門上季度 年度 工作的分析總結(jié)和本季度 年度 經(jīng)營計劃計劃部準(zhǔn)備近期市場需求及競爭的變化情況報告 根據(jù)業(yè)績合同 比照關(guān)鍵崗位人員工作的完成情況 確認(rèn)存在差距 超越目標(biāo)的情況質(zhì)詢差距產(chǎn)生原因或順利完成的原因討論 確定縮短差距 再接再厲 提高業(yè)績的舉措如有必要 討論對經(jīng)營計劃的修改如有必要 討論對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的調(diào)整 主要活動 主要成果 3 1進(jìn)行業(yè)績審核前的準(zhǔn)備工作 3 2召開業(yè)績審核會議 業(yè)績評估 分析原因 提出方案 頻度 季度 季度 審核期內(nèi)反映公司各類經(jīng)營指標(biāo)完成情況的各類報表和分析報告 業(yè)績完成情況評論總結(jié)提高業(yè)績的舉措關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)調(diào)整的初步意見經(jīng)營計劃修改的初步意見 1 制定 修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 3 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會 4 7 10月的業(yè)績審核會為季度業(yè)績審核會 經(jīng)營業(yè)績審核流程中各部門角色 3 1進(jìn)行業(yè)績審核前的準(zhǔn)備工作 3 2召開業(yè)績審核會議 業(yè)績評估 分析原因 提出方案 負(fù)責(zé)執(zhí)行 協(xié)助 提供數(shù)據(jù)決策 1 制定 修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 3 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 人力資源部 準(zhǔn)備近期市場需求及競爭的變化情況報告及有關(guān)統(tǒng)計報表 協(xié)助總經(jīng)理及考核處質(zhì)詢各部門差距產(chǎn)生原因或順利完成原因參與討論差距縮短和業(yè)績提高舉措 發(fā)展規(guī)劃部 計劃財務(wù)部 協(xié)助匯總各類財務(wù)報表 協(xié)助總經(jīng)理及考核處質(zhì)詢各部門差距產(chǎn)生原因或順利完成原因參與討論差距縮短和業(yè)績提高舉措 協(xié)助匯總各類經(jīng)營業(yè)績報表 信息系統(tǒng)處 總經(jīng)理 公司其它各部門 準(zhǔn)備季度 年度 工作的分析總結(jié)和下季度 年度 經(jīng)營計劃 回答總經(jīng)理及考核處質(zhì)詢 對本部門差距產(chǎn)生原因或順利完成原因做出解釋提出本部門差距縮短和業(yè)績提高舉措 若未特別說明 負(fù)責(zé)執(zhí)行該步驟中的各主要活動 每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會 4 7 10月的業(yè)績審核會為季度業(yè)績審核會 協(xié)助總經(jīng)理及考核處質(zhì)詢各部門差距產(chǎn)生原因或順利完成原因 對公司關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核應(yīng)運(yùn)用全面嚴(yán)格的評估流程 主要信息流 1人力資源部匯總評估資料 2關(guān)鍵崗位人員作自我總結(jié) 3指導(dǎo)員形成評估意見 4總經(jīng)理質(zhì)詢 決策評估結(jié)果 5指導(dǎo)員撰寫書面報告及反饋 6人力資源部跟蹤改進(jìn)情況 省公司 審批總經(jīng)理的評估結(jié)果 總經(jīng)理 有選擇性地參加意見聽取會 領(lǐng)導(dǎo)評估審議會聽取 質(zhì)詢指導(dǎo)員匯報 決定評估最終結(jié)果 指導(dǎo)員 參加被評估人的意見聽取會 根據(jù)評估資料 反饋信息和被評估人自我總結(jié)等形成評估意見 提出獎懲及改進(jìn)要求 匯報評估意見 根據(jù)審議會決定撰寫書面報告 與被評估人進(jìn)行交流溝通 人力資源部 組織 參加意見聽取會 通過被評估人上 下 同級的反饋形成360度考核意見匯總對各被評估人的數(shù)據(jù)資料 包括業(yè)績和能力 提供給被評估人和指導(dǎo)員 準(zhǔn)備相關(guān)會議材料參與質(zhì)詢 跟蹤評估報告中改進(jìn)建議的進(jìn)展 提供所需支持 如培訓(xùn)等 被評估人 被評估人根據(jù)人力資源部和財務(wù)部提供的資料作自我總結(jié) 并對未完成工作作詳細(xì)解釋 與指導(dǎo)員討論 確定下一步發(fā)展方向和行動計劃 計劃財務(wù)部 收集被評估人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況 包括當(dāng)年與上年比較數(shù)據(jù) 提供詳細(xì)的財務(wù)資料 其它參與評估人 填寫人員能力評估表參加被評估人意見聽取會 反映對被評估人經(jīng)營管理等方面的評估意見 公司關(guān)鍵崗位評估流程舉例 其它崗位人員的業(yè)績評估流程可相對簡化 最終負(fù)責(zé)人 間接領(lǐng)導(dǎo) 聽取指導(dǎo)員匯報 提出質(zhì)詢意見 并決定評估最終結(jié)果 財務(wù)部 收集 提供被評估人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況 包括當(dāng)年與上年比較數(shù)據(jù) 直接領(lǐng)導(dǎo) 收集 匯總被評估人資料 形成評估意見 提出獎懲及改進(jìn)要求 根據(jù)評估決定撰寫書面報告 與被評估人溝通 被評估人 與直接領(lǐng)導(dǎo)討論 確定下一步發(fā)展方向和計劃 人力資源考核處 有選擇地參加評估會 提出質(zhì)詢意見收集 匯總評估結(jié)果 根據(jù)改進(jìn)計劃提供相應(yīng)支持 跟蹤進(jìn)展情況 與關(guān)鍵崗位評估的主要區(qū)別 無需對人員能力3600評估無需對人員自我評估 最終決策人是被評估人的間接領(lǐng)導(dǎo) 而不是總經(jīng)理 報告內(nèi)容相對簡化對基層 一線崗位可以通過口頭形式溝通 人力資源部主要起指導(dǎo)和監(jiān)