薪酬福利設(shè)計與管理.doc

薪酬福利設(shè)計與管理Chapter1 關(guān)于戰(zhàn)略n 戰(zhàn)略是為達成組織目標(biāo)，對外部環(huán)境變化的回應(yīng)而設(shè)計的方法企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層面：n 公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）： 包括產(chǎn)業(yè)選擇及產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴張方案的選擇； n 業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略（Business Strategy ）： 如何在一個特定的行業(yè)或特定的產(chǎn)品細分市場里進行競爭； n 職能戰(zhàn)略（Function Strategy）： 通過協(xié)調(diào)各部門的活動從而達到生產(chǎn)力最大化 薪酬戰(zhàn)略：在特定條件下會對組織績效和人力資源的有效使用產(chǎn)生影響的一系列重要報酬支付選擇。核心是通過一系列報酬策略選擇來幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略實施的作用n 通過設(shè)計高效的薪酬管理體系，能幫助企業(yè)有效控制勞動力成本，保持成本競爭優(yōu)勢；n 通過設(shè)計有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才；n 通過設(shè)計確保內(nèi)部公平性的分層分類的薪酬方案，能幫助企業(yè)有效激勵員工，改變員工的態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標(biāo)一致，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施。公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略特點相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及合并等方面，強調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)及新市場的開發(fā)。在短期內(nèi)提供水平較底的固定薪酬，但實行獎金或股票選擇權(quán)等計劃。穩(wěn)定戰(zhàn)略強調(diào)市場分額和運營成本，企業(yè)處于較為穩(wěn)定的環(huán)境中，增長率低。較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大，長期內(nèi)薪酬水平不會有太大增長。收縮戰(zhàn)略面臨嚴(yán)重經(jīng)濟困難而要縮小部分經(jīng)營業(yè)務(wù)。降低穩(wěn)定薪酬部分比重，收益分享計劃。企業(yè)競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略特點薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略l 產(chǎn)品的領(lǐng)袖地位l 產(chǎn)品生命周期縮短l 鼓勵產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程的改革，高于市場水平l 靈活的工作描述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略l 操作精確l 尋求節(jié)約成本的方法l 重視競爭對手的勞動成本l 提高可變工資比率l 重視系統(tǒng)控制和工作分工客戶中心戰(zhàn)略l 密切與顧客的關(guān)系l 售后服務(wù)l 對市場反應(yīng)迅速l 以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵工資l 以與顧客交往為依據(jù)評價工作和技能三、全面薪酬戰(zhàn)略l 全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚機構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境 全面薪酬將薪酬分成”經(jīng)濟性報酬“和”非經(jīng)濟性報酬“兩種。全面薪酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略全面薪酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬年度定期加薪風(fēng)險分擔(dān)的伙伴關(guān)系既得權(quán)利彈性的貢獻機會職位本身就業(yè)的能力工作的保障性團隊的貢獻個人的貢獻形成薪酬戰(zhàn)略的步驟：1、評價薪酬含義-文化和價值觀，社會環(huán)境、經(jīng)濟形勢，政治環(huán)境，全球競爭壓力，員工/工會需要，其他人力資源制度2、使決策與薪酬戰(zhàn)略相一致-薪酬目標(biāo)，內(nèi)部一致，外部競爭，員工貢獻3、實施薪酬戰(zhàn)略-設(shè)計薪酬制度使戰(zhàn)略變?yōu)閷嵺`，選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略4、重新評價適應(yīng)性-根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化進行調(diào)整，根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整n 針對不同類型人才的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計策略人力資源類型 HRM體系 薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾l 外部公平（高工資）l 根據(jù)知識、經(jīng)驗、資力付薪l 股權(quán)加額外福利通用人才基于生產(chǎn)率l 注重外部公平（市場工資率）l 為績效付酬獨特人才基于合作關(guān)系l 根據(jù)合同付酬為知識付酬輔助性人才基于命令和服從l 按小時或臨時簽定的合同付酬企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外部條件 n 現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈； n 企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的； n 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； n 多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； n 消費者的轉(zhuǎn)換成本很低； n 消費者具有較大的降價談判能力。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 n 簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。 n 改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； n 材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； n 生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。n 人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；Chapter 2 工作分析與薪酬決策n 從薪酬的角度出發(fā)，工作分析收集的資料具有兩個特點：1、 它必須包括可以區(qū)分工作的信息；2、 信息必須能夠區(qū)分不同的績效水平，績效評價需要這些信息，通常這些信息需從定制的系統(tǒng)中采集。Chapter 3 工作評價與薪酬決策一、工作評價：又稱崗位評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上充分收集工作崗位各方面的信息，以工作崗位的工作內(nèi)容和對組織的價值貢獻為依據(jù)，對崗位的責(zé)任大小、工作強度、所需任職條件等特性進行評價，以確定崗位間相對價值的過程。作用：1、確認組織的工作結(jié)構(gòu)。 2、使工作間的聯(lián)系公平、有序。 3、開發(fā)一個工作價值的等級制度，據(jù)此可用來建立工資支付結(jié)構(gòu)。 4、關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的工作和工資方面，取得經(jīng)理與員工間的一致。 n 特點：“對崗不對人”；根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)對崗位的主要影響指標(biāo)逐一進行評估；先對性質(zhì)相同的崗位進行分類，然后根據(jù)評定結(jié)果再劃分出不同的等級。報酬因素的標(biāo)準(zhǔn)1、 必須是能夠被各方接受的；2、 必須有效地區(qū)別各個工作；3、 必須與被評價的工作相關(guān)；4、 必須是可測量的；5、 應(yīng)該是相互獨立的。二、工作評價與薪酬1、工作評價展示了組織戰(zhàn)略認可的報酬要素，從而實現(xiàn)了組織戰(zhàn)略與報酬體系的有效銜接；2、工作評價建立崗位價值序列，為制定科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)提供了依據(jù)，有利于實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，并為以后薪酬調(diào)整和新的崗位薪酬定級提供了科學(xué)的手段；3、提供了與員工進行薪酬溝通的依據(jù)，為薪酬差異提供了解釋的基礎(chǔ)。三、工作評價委員會人員的選擇n 他們應(yīng)該熟悉要評價的工作，必要時需借助在崗員工和監(jiān)管人員配合；n 應(yīng)該是從管理層及非管理層的員工中選出來的，還要注意安排不同性別和少數(shù)族裔人士；n 必須接受有關(guān)工作評價的概念和目標(biāo)的培訓(xùn)。成員中必須有薪酬專家及財務(wù)分析方面有見識的人；n 主席負責(zé)安排會議、設(shè)置議程、從組織中獲得 必需的信息，保證委員會圍繞既定目標(biāo)展開工作，因此此角色尤為關(guān)鍵。四、工作評價中的排序法STEP1:選擇需排序的工作如果有很多工作，采用排序法是很困難的，只有在部門中進行排序才有用；在不同的工作族中進行工作排序時，組織通常會針對每一個工作族內(nèi)的工作選擇排序標(biāo)準(zhǔn)；在小型組織內(nèi)，如果工作的數(shù)目比較少而且進行排序的人對工作很熟悉，就可以使用簡單排序。STEP2：輸入工作信息STEP3：對工作進行排序STEP4：達成排序共識 委員會成員完成獨立的工作評價后，要討論工作排序并尋求對整體相對排序的共識。討論應(yīng)該展現(xiàn)所有對工作的不同看法和對報酬因素的不同運用。如果討論不能解決不同意見，一個辦法是平均排序結(jié)果。五、工作評價中的分類法 主要步驟：收集與崗位有關(guān)的信息。如崗位設(shè)置目的、職責(zé)、職權(quán)、工作關(guān)系等；成立工作評價小組，對崗位按關(guān)鍵性進行分類；根據(jù)崗位分類，建立職位級別體系：確定崗位等級數(shù)量，并對相應(yīng)等級定義及描述；工作評價小組將所有崗位分別歸類到合適的等級中。分類法：工作族的工作等級示例六、工作評價中的因素比較法STEP1:選擇需評價的關(guān)鍵工作STEP2:選擇報酬因素STEP3:輸入關(guān)鍵工作信息STEP4:按因素排列關(guān)鍵工作STEP5:給因素定價STEP6:建立一個報酬的綜合圖表STEP7:評價非關(guān)鍵工作七、工作評價中的要素計點法n STEP1:確定要評價的工作族n STEP2:輸入職位信息n STEP3:選擇薪酬要素n STEP4:定義薪酬要素n STEP5:確定要素等級n STEP6:確定方案總的分?jǐn)?shù)和薪酬要素的權(quán)重n STEP7:給要素或子要素的等級賦值n STEP8:編寫工作評價手冊八、海氏工作評價法海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表一形狀構(gòu)成法”，美國工資設(shè)計專家艾德華海于1951年研究開發(fā)。它有效地解決了不同職能部門、不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。 根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成。海氏工作評價法四種評價方法比較方法是否量化比較的方法優(yōu)點缺點排序法非量化在職位與職位之間進行比較簡單、容易操作、省時省力、適用小型組織主觀性大、無法準(zhǔn)確確定相對價值分類法非量化將職位與特定級別標(biāo)準(zhǔn)比較靈活性大、適用與大型組織對職位等級的劃分和界定存在一定的難度因素比較法量化職位與職位之間比較可以較準(zhǔn)確地確定相對價值因素的選擇比較困難，市場工資隨時變化要素計點法量化將職位與特定級別標(biāo)準(zhǔn)比較可以較準(zhǔn)確地確定相對價值，適用于多類型崗位工作量大，費時費力九、工作評價方案的完善n 工作評價是動態(tài)的過程，完成后需要進行日常的維護和定期檢查：1、組織產(chǎn)生新的工作職位時；2、原有的工作內(nèi)容發(fā)生變化時；3、外部環(huán)境發(fā)生變化時。CHAPTER 4 績效管理的基本理論一、績效1、績效的基本概念 “完成工作任務(wù)”、“工作結(jié)果或產(chǎn)出”、“行為”、“結(jié)果+行為”、“做了什么”+“能做什么”不同績效觀的優(yōu)缺點比較比較優(yōu)點缺點注重結(jié)果l 鼓勵大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導(dǎo)向”的文化與氛圍l 員工成就感強，“勝敗論英雄”l 容易導(dǎo)致短期利益l 在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為注重行為l 及時獲得個人活動信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工l 過分地強調(diào)工作的方法和步驟l 有時忽視實際的工作成果不同企業(yè)的績效觀側(cè)重點 高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，更重視“結(jié)果”；發(fā)展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，更重視“過程”。 強調(diào)反應(yīng)速度、靈活、創(chuàng)新文化的企業(yè)，更強調(diào)“結(jié)果”；強調(diào)流程、規(guī)范、規(guī)則工作文化的企業(yè)更強調(diào)過程。 員工層級越高越以結(jié)果為主，越低則以過程或行為為主。即“高層要做正確的事，中層要把事做正確，基層要正確地做事”?？冃Фx適用情況對照表績效含義適應(yīng)的對象適應(yīng)的企業(yè)或階段結(jié)果或產(chǎn)出l 高層管理者l 銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員l 成長型企業(yè)l 注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為l 基層員工l 成熟型企業(yè)l 注重流程、規(guī)范的企業(yè)完成工作任務(wù)體力勞動者事務(wù)性或例行性工作的人員做了什么+能做什么l 知識工作者，如研發(fā)人員2、績效指標(biāo)確定的SMART原則 Specific 具體的 Measurable 可以衡量的 Attainable 可以達到的 Relevant 必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性 Timebased 必須具有明確的截止期限基本績效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績效標(biāo)準(zhǔn) 基本標(biāo)準(zhǔn)：指對某個被評估對象而言期望達到的水平。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被評估對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。用來判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本要求。 卓越標(biāo)準(zhǔn)：指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。為了識別角色榜樣。3、績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量 績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量是對績效標(biāo)準(zhǔn)達成程度狀態(tài)的考察，一般采取量化和非量化的兩種方式。 描述性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：整體性判斷描述定義；分要素的描述定義。 量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：基準(zhǔn)點的位置、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等級差距基準(zhǔn)點的位置：通常情況下的基準(zhǔn)點，不一定在“中”的位置基準(zhǔn)點：即我們預(yù)期的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)一個人的績效水平達到基準(zhǔn)點時，我們就說這個人稱職指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等級差距：等距等差，不等距等差，等距不等差。4、建立高績效的組織文化 獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境。 鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供培訓(xùn)的機會，使員工不斷提高素質(zhì)。 創(chuàng)造一種良性競爭機制。 為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機會和有吸引力的工作環(huán)境。 經(jīng)常宣傳高績效企業(yè)文化的好處，說明企業(yè)實施某種政策、塑造某種文化的原因。 當(dāng)宣傳與訓(xùn)練都無法使某些員工與高績效文化兼容時，不必勉為其難，企業(yè)應(yīng)該將其辭退。二、績效考核1、績效考核：指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。2、績效考核的目的 以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績效考核 以實現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的績效考核 作為上級衡量員工優(yōu)缺點的途徑 作為薪資或績效獎金調(diào)整的依據(jù) 作為晉升或降級的依據(jù) 作為組織成員提高競爭意識與危機意識的手段 作為協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)3、績效考核的基本原則 公開與開放的原則； 反饋與提升的原則； 定期化與制度化的原則； 可靠性與正確性的原則； 可行性與實用性的原則4、績效考核方法的選擇 系統(tǒng)的考核方法：多與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、核心能力培養(yǎng)等目的有關(guān)。-目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡記分卡法等 衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法：與每一個工作或職務(wù)的關(guān)鍵工作要項和關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域的達成度相關(guān)。-人物比較法、配對比較法、圖標(biāo)尺度法等 對績效形成過程控制的考核方法-基于流程的考核法、行為特征控制法 對人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核法。-心理測量法、領(lǐng)導(dǎo)行為效能法、潛能評價法三、績效管理（P57）責(zé)任人目的溝通方式績效考核更多的是要求管理人員對員工進行評估對員工最后行為、結(jié)果給予評價，與薪酬結(jié)合自上而下績效管理強調(diào)員工的自我評價和參與，共同行為與員工的業(yè)務(wù)計劃相結(jié)合，發(fā)展員工個人潛能雙向溝通，信息的充分流動促進員工工作積極性的提高行為學(xué)家關(guān)于過程和結(jié)果的實踐論證 1、設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（結(jié)果管理類），注意，是挑戰(zhàn)性； 2、讓員工清楚達到目標(biāo)的過程。（過程管理類）； 3、幫助引導(dǎo)員工具備知識（過程管理類）； 4、實現(xiàn)目標(biāo)過程中對個體進行不斷強化（即行為校正的幾種方式，可通過定制度實現(xiàn)）（過程管理類）； 5、目標(biāo)達成后的個體強化和經(jīng)驗復(fù)制（結(jié)果管理類）。 CHAPTER 5 績效管理流程？績效管理是什么？ (P57)l 績效管理是一種管理者和員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程， 該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，協(xié)議中將規(guī)定： 期望員工完成實質(zhì)性的工作職責(zé)； 員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響； 以明確的條款說明：“工作完成的好”是什么意思； 員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效； 工作績效應(yīng)如何衡量，指明績效的障礙并排除之。作用：1、績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分2、績效管理具有激勵、溝通和評價三方面核心功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機會；促進溝通：考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；評價功能：年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案。3、績效管理對于公司整體、各部門和員工個人都有十分重要意義績效管理的流程和步驟績效管理步驟一：績效計劃管理人員應(yīng)在人力資源部的配合下，與員工就其崗位職責(zé)進行充分溝通和討論。員工與管理者一起合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評價等問題進行分析、理解并達成共識。在取得共識后，明確主要業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法，交人力資源部備案，作為本年度考核的依據(jù)。績效管理步驟二：持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通就是主管和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及主管如何幫助員工等。其重要性在于其先于困難發(fā)生之前識別和指出困難的能力，一般通過績效輔導(dǎo)實現(xiàn)?？冃лo導(dǎo)：輔導(dǎo)是幫助個人改善績效的一種方法:指出不足之處； 給予建設(shè)性意見 ；教授新觀念和技巧；幫助心智模式/態(tài)度的改變； 在后續(xù)追蹤行動上提供協(xié)助員工績效輔導(dǎo)的核心技巧良好環(huán)境、先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌?、積極傾聽、同理心回饋、支持/肯定、探索/澄清、自我揭露 (幫助建立信任)、摘要、示范績效管理步驟三：信息收集收集數(shù)據(jù)以確定組織或個人的工作績效事實，觀察是數(shù)據(jù)收集的一種辦法，與員工交流以及員工回顧述職也是信息收集的渠道。信息收集的方法 經(jīng)常四處走走進行觀察。 通過授權(quán)給員工了解情況。 通過與員工會見，了解每個人的進展情況，以收集數(shù)據(jù)和信息。 員工自己進行回顧，如月度述職制度。 收集實際數(shù)據(jù)（例如，檢修所花的時間，產(chǎn)品開發(fā)情況，制造周期等）?？冃Ч芾聿襟E四：定期考核管理人員應(yīng)對員工每周的目標(biāo)完成情況進行考核，逐月將考核情況匯總上報人力資源部，作為年中及年末績效考評的工作計劃完成績效，包括以下方面：計劃的完成情況；工作中存在的問題和困難；應(yīng)采取哪些實際行動和需要什么條件以便改進；為年中和年末考評積累資料績效管理步驟五：績效診斷、改善通過月度述職和績效考核會議，以及平時的觀察，我們將會得到績效是否符合目標(biāo)的信息，然后討論一下下面的問題：一 績效不好是因為員工不清楚期望值、目標(biāo)或授權(quán)大小造成的嗎？二 績效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得到應(yīng)有的工具造成的？三 績效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓(xùn)是否能解決這個問題？四 員工過去的績效記錄好嗎？問題是新出現(xiàn)的嗎？五 過去已采取過補救措施嗎？ 時機很重要，及早指出，及時處理 應(yīng)徹底且客觀地調(diào)查 給予員工改善的勸告和機會 適當(dāng)?shù)奈募?在采取紀(jì)律行動前，需事先與高層和HR協(xié)商績效溝通的SMART原則o SSpecific。面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。 o M-motivate。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應(yīng)打斷與壓制；對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標(biāo)。 o A -action?？冃Х答伱嬲勚猩婕暗降氖枪ぷ骺冃?，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點。 o R -reason。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。 o Ttrust。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。 TIPSo 稱贊員工多用“你們”、批評時用“我們”n “你們九月份開發(fā)的項目，顧客非常感興趣，董事會也注意到了”、“我們對產(chǎn)品的市場調(diào)查還不夠，只做到了40”。 o 善于給員工下臺階n “我記得以前這一項你們做得相當(dāng)棒，這次可能是大意了”，員工會隨口說“是啊，是啊”，這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對主管心存感謝，同時又引導(dǎo)員工承認自己的不足，可謂一舉兩得。 o 以積極的方式結(jié)束面談n 盡量采取積極的令人振奮的方式結(jié)束，或緊握員工的手，或拍拍對方的肩，語氣親切而誠懇地說：“所有的問題都能解決，真令人高興”，或“辛苦了，好好干吧”， 主管找下屬談話之前要有準(zhǔn)備，每一個問題都要想清楚v 計劃一下如何去溝通及其內(nèi)容(準(zhǔn)備好方法、數(shù)字、事實、具體細節(jié),選擇合適的時間,場合)v 通過誠實、直接和誠懇地提問，引出問題v 用心傾聽，理解問題的原因v 指出工作的重要性，問題的嚴(yán)重性，肯定他的成績v 聽取下屬的反饋，讓對方自己提出解決方案，指出他的優(yōu)點,讓他信守諾言同理心定義: 站在當(dāng)事人的角度和位置上，客觀地理解當(dāng)事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界，且把這種理解傳達給當(dāng)事人的一種溝通交流方式。同理心兩個區(qū)別: 1. 換位思考：僅做辨識，但沒有明確反饋。 2、同情心：不僅辨識、反饋，且同意對方的觀點。CHAPTER 6 績效考核技術(shù)以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的績效考核 自我報告法 利用書面的形式對自己的工作進行總結(jié)及考核的一種方法。 多適用于管理人員，一般在年終進行。 業(yè)績評定表法 一種被廣泛采用的考評方法，它根據(jù)所限定的因素來對員工進行考評。 考核所選擇的因素有兩種類型：與工作相關(guān)的、與個人特征相關(guān)的。以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核 簡單排序法 通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn),按照優(yōu)劣順序依次進行排列.適用于同部門的比較. 交替排序法 將需要進行考評的所有下屬名單列舉出來,然后將不是很熟悉因而無法進行考評的人的名字劃去; 在被考評的某一特點上,哪位表現(xiàn)最好?最差? 次好?次差?依此類推. 配對比較法以特殊事件為基礎(chǔ)的績效考核一、關(guān)鍵事件法 利用一些從一線管理者或員工那里收集到的有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進行考核。 年度報告法 關(guān)鍵事件清單法二、不良事故考核法 關(guān)鍵事件法適用于那些工作職責(zé)的目標(biāo)相對難以量化,但是工作流程和行為標(biāo)準(zhǔn)比較明確的職位關(guān)鍵事件法舉例360績效考核 360度考核法又稱為全方位考核法。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論了解各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。 關(guān)鍵點:匿名, 對照, 反饋! 考核對象主要為工作較長的員工和骨干員工。 優(yōu)點 ：（1）比較公平公正，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“考核盲點” 、“溜須拍馬者拔高”等現(xiàn)象。 （2）加強了部門之間的溝通。 （4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。 （5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 缺點：（1）考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。 （2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。 （3）考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。 360績效考核注意事項: 確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度績效考評的管理人員; 應(yīng)選擇最佳時機; 確定考評者的意見真實可靠,避免惡意詆毀,作弊,合謀等違規(guī)行為; 對考評者的個別意見實施保密,確保每位接受考評的員工無法獲知任一考評者的意見.關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具。KPI體系的構(gòu)建過程 首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用PBC、頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。 確定業(yè)務(wù)重點以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的KPI，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。 各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級KPI，確定評價指標(biāo)體系。 接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，即員工級KPI。 平衡計分卡（BSC）概論 平衡計分卡(The Blanced ScoreCard）簡稱BSC，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核 。 平衡記分卡的核心思想就是通過財務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（cause-and-effect links）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。 平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分法的邏輯關(guān)系l 股東滿意財務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)；l 顧客滿意要想股東滿意，必須實現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會；l 內(nèi)部過程要想顧客滿意，我們必須改進我們的內(nèi)部過程，從而使顧客滿意；l 學(xué)習(xí)與成長要想使內(nèi)部過程得到改進，我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程的改進。平衡計分卡的指標(biāo)體系 財務(wù)衡量指標(biāo)體系 投資回報率、資產(chǎn)運營狀態(tài)指標(biāo)、成長性指標(biāo)等 客戶導(dǎo)向型指標(biāo)體系 市場占有率、客戶維持率、產(chǎn)品和服務(wù)的屬性等 內(nèi)部流程指標(biāo)體系 新產(chǎn)品推出能力、設(shè)計能力、制造效率、安全性、售后服務(wù)指標(biāo)等 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)體系 員工滿意度、每位員工的平均銷售額、策略性的訓(xùn)練成果員工提案改善建議次數(shù)等平衡計分卡 VS 傳統(tǒng)考核方法l 打破了財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面；l 是一個基于戰(zhàn)略的績效考核系統(tǒng),它表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系.具體體現(xiàn)在：利用平衡計分卡闡明戰(zhàn)略并在整個組織中傳播以達成共識,把部門目標(biāo)、個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)想聯(lián)系；l 防止了次優(yōu)化行為.某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價？三、績效管理目標(biāo)確定的誤區(qū) l 宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人吹破牛皮；l 年度目標(biāo)模糊不清無所適從；l 戰(zhàn)略目標(biāo)絕對保密無人理解；l 部門目標(biāo)互不支持各自為政；l 個人目標(biāo)行政指令缺乏回路四、績效管理系統(tǒng)導(dǎo)入失敗的原因l 決策層缺乏認知、決心及支持；l 企業(yè)參與者未能列為第一工作;l 企業(yè)上下左右缺乏溝通和共識；l 系統(tǒng)推進工作不能夠持之以恒。關(guān)鍵詞：企業(yè)成熟度不夠企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵:達成共識 PBC (PersonnelBusinessCommitment)指個人業(yè)務(wù)承諾計劃，方法是讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務(wù)計劃，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負責(zé)考察業(yè)績完成情況、執(zhí)行力度及團隊精神，并予以必要的指導(dǎo)、協(xié)助和鼓勵。n 使用個人業(yè)務(wù)承諾計劃，不能給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。 內(nèi)容包括：n 十到二十個項目 n 這些項目從客觀上都是可以達成共識的 n 承諾的任務(wù)量與崗位、薪酬基數(shù)相關(guān) n 互動的過程 n 員工和直屬經(jīng)理共同商討，多次修改 n 一年期的軍令狀 魚骨圖（Fish-bone）分析法 n 魚骨圖又名石川圖，魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也稱之為“因果圖”或“特性要因圖”。 n 魚骨圖分析法可以使用5M分析進行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mothernature（environment），也就是包括“人、機、法、料、環(huán)” q “人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些；q “機”通俗一點就像戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；q “料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；q “法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；q “環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。 魚骨圖（Fish-bone）分析法n STEP1：分析問題原因、結(jié)構(gòu) q A、針對問題點，選擇層別方法（如人、機、料、法、環(huán)等）。 q B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。 q C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。 q D、分析選取重要因素。 q E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。 n STEP2：魚骨圖繪圖 q A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨 q B、畫出大骨，填寫大要因 q C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因 D、用特殊符號標(biāo)識重要因素 CHPATER 7 一般薪酬體系設(shè)計1、薪酬基本概念 Compensation: 雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖2、工資定義及相關(guān)概念l 貨幣工資 VS 實際工資 前者即名義工資，以貨幣標(biāo)識的工資數(shù)量； 后者指消除居民消費價格上漲等因素后實得工資；l 工資率 VS 實得工資 前者按單位時間支付的工資數(shù)額，按小時、日、周、月等分別規(guī)定； 后者為根據(jù)勞動工資率和勞動量而得到的工資。l 工資水平 VS 平均工資 前者指一定區(qū)域和一定時間內(nèi)工資勞動者后者的高低程度。3、影響薪酬的因素1、薪酬體系設(shè)計原則 外部競爭力Externally competitive 薪酬調(diào)查 內(nèi)部公平性Internally equitable工作分析、工作評價、績效管理 員工及公司的認同性Understandable有效溝通 成本承受力及合理性Cost Affordable & Appropriate公司盈利情況 便于操作Efficient to operate薪酬調(diào)查：通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計方面的決策依據(jù)及參考。 重在解決外部公平性問題！薪酬調(diào)查的目的l 明確和調(diào)整企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)l 評估競爭對手的人力成本l 制定薪酬預(yù)算和控制人力成本l 建立良好的企業(yè)形象薪酬調(diào)查的主體l 國家行業(yè)主管部門 非營利性、權(quán)威性、全面性。 如美國勞工統(tǒng)計局的年度全國薪酬調(diào)查（NCS）：就業(yè)成本指數(shù)調(diào)查、員工福利調(diào)查、職位薪酬調(diào)查。l 社會專業(yè)咨詢調(diào)查機構(gòu) 營利性、針對性、量身定做。 如國內(nèi)北大縱橫、和君創(chuàng)業(yè)、新華信等。l 企業(yè)自身 費用低、有代表性。 企業(yè)根據(jù)自身需求來設(shè)定所調(diào)查的范圍內(nèi)容等。薪酬調(diào)查的對象：目標(biāo)市場環(huán)境，區(qū)域環(huán)境，業(yè)務(wù)環(huán)境，其他相關(guān)環(huán)境薪酬調(diào)查的程序l 選定競爭對手Select competitorsl 選擇適當(dāng)?shù)氖袌稣{(diào)查Select the appropriate type of surveyl 選擇合適的工具Select the appropriate methodsl 了解目前在市場上的位置Determine current market positionl 設(shè)定市場定位目標(biāo) (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) l 相關(guān)薪酬政策調(diào)整Set target on Market positioning Adjust C&B policies accordingly薪酬調(diào)查的程序：明確目的、內(nèi)容和調(diào)查對象，進行職位描述，設(shè)計調(diào)查或訪談問卷（P157），收集問卷實施訪談，撰寫薪酬水平調(diào)查報告，分析調(diào)查結(jié)果，整理問卷統(tǒng)計結(jié)果問卷統(tǒng)計結(jié)果整理l 次數(shù)分配：確定間距，然后統(tǒng)計樣本在每個間距內(nèi)出現(xiàn)的次數(shù)及其所占的百分比。l 平均數(shù)l 加權(quán)平均數(shù)：當(dāng)某一樣本類別出現(xiàn)頻率較其他高出許多時。l 中位數(shù)l 眾數(shù)l 百分位第M百分位=M%（n+1），其中n為觀測樣本數(shù)。Chapter 8 特殊人員的薪酬設(shè)計一、銷售人員的薪酬設(shè)計 銷售人員的群體特點 時間靈活 ；流動性強 ；績效導(dǎo)向 銷售人員的管理特點- 偏軟性的松散管理 銷售工作的特性-專業(yè)知識要求低，降低了進入壁壘 2、影響因素 一般環(huán)境：地區(qū)、行業(yè)差異，勞動力供求狀況 公司：產(chǎn)品特性，企業(yè)盈利能力，培訓(xùn)成本 客戶 員工：職位、學(xué)歷、銷售經(jīng)驗、工齡、績效3、薪酬構(gòu)成 基本薪酬 -基于銷售技能；復(fù)雜程度；責(zé)任大??；勞動強度等 獎金 -績效薪酬（Pay for Performance ） 津貼 -交通補貼、通訊補貼、住房補貼等 福利 4、起薪的制定 按照學(xué)歷起薪；按照職務(wù)起薪；按照經(jīng)驗起薪；標(biāo)準(zhǔn)公開；” 頂薪減扣分“ ” 低薪加得分“ 5、銷售人員的績效管理 符合企業(yè)特定的發(fā)展階段，即符合戰(zhàn)略要求； 制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合 ； 在績效考核中，要體現(xiàn)出考核的重點。 通過績效面談，員工和經(jīng)理就績效問題定期進行雙向溝通； 積極制訂績效改進計劃，將績效考核和員工的績效改進相結(jié)合。二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計1、專業(yè)技術(shù)人員范圍 專業(yè)人員： 組織中通過國家職稱評定機構(gòu)獲得了一定技術(shù)職稱或技術(shù)資質(zhì)等級的人員（工程師、經(jīng)濟師、會計師、律師、人力資源師等）； 技術(shù)人員： 組織內(nèi)部有資質(zhì)有能力被安排到特定技術(shù)職位上的人員（網(wǎng)絡(luò)工程師、安全測試工程師等） 2、專業(yè)技術(shù)人員的特點1、腦力勞動多， 2、智力含量高； 3、業(yè)績不容易被衡量； 4、工作時間不確定； 5、 工作壓力大； 、6市場價格高。 3、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計 技能取向型 -根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù) 設(shè)計薪酬； -專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級和管理職位等級掛鉤； 價值取向型 - 企業(yè)將體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的技能和業(yè)績因素價值化 ，員工按其所擁有的技能和業(yè)績因素的多少或者等級確定其組合薪酬待遇。 4、Conclusion 營造一個”尊重科技，尊重人才“的良好的企業(yè)文化氛圍； 將專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)管理與薪酬管理相結(jié)合，幫助專業(yè)技術(shù)人員順利完成職涯規(guī)劃； 必須建立在完善的職業(yè)管理體系基礎(chǔ)之上的； 通過適當(dāng)?shù)墓善逼跈?quán)計劃，將專業(yè)技術(shù)人員納入企業(yè)長期激勵體系； 建立起員工薪酬提升機制與企業(yè)經(jīng)濟效益提升機制的有機聯(lián)系。 針對不同層次的專業(yè)技術(shù)人員實行差異化激勵。三、我國公務(wù)員的薪酬設(shè)計1、我國公務(wù)員薪酬設(shè)計原則 按勞分配-公務(wù)員薪酬實行以職務(wù)和級別為主的職級薪酬制 正常增資-國家定期增加公務(wù)員的工資，即政府在每年的財政預(yù)算中，按照法律規(guī)定保證必要的經(jīng)費用于增加公務(wù)員工資 平衡比較-使公務(wù)員的薪酬水平與國有企業(yè)職工的薪酬水平大體持平 物價補償-保證公務(wù)員的實際薪酬水平不因物價上漲而下降2、薪酬構(gòu)成基本工資部分 職務(wù)工資-按職務(wù)高低、責(zé)任輕重和工作難易程度確定，共12個層次的職務(wù)。 級別工資-按個人資歷和能力確定，共27個級別，一個級別對應(yīng)一個工資標(biāo)準(zhǔn)。 基礎(chǔ)工資-維持工作人員基本生活費用，2003年7月1日起為230元。 工齡工資-每增加一年，工齡工資增加1元。2、薪酬構(gòu)成津貼部分 艱苦邊遠地區(qū)津貼-根據(jù)不同地區(qū)的地域、海拔高度、氣候以及當(dāng)?shù)匚飪r等因素確定。 崗位津貼-生育津貼，國務(wù)院特殊津貼，國務(wù)院津貼，差旅費津貼等。 地區(qū)附加津貼-根據(jù)各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平和生活費用支出等因素，同時考慮與企業(yè)職工薪酬水平的差距確定的。如：上海是陜西的2.8倍 。 2、薪酬構(gòu)成福利部分 為滿足公務(wù)員共同需要、減輕公務(wù)員的家務(wù)勞動、方便生活而建立的集體福利設(shè)施。如：食堂、托兒所、幼兒園、療養(yǎng)院等。 為滿足公務(wù)員文化生活需要而建立的文體福利設(shè)施。如：圖書館、文化宮、體育場等。 滿足公務(wù)員的不同需要而設(shè)計的福利，如降暑降溫費、房租補貼、公費醫(yī)療待遇、病假待遇、產(chǎn)假待遇、年休假待遇等。 定量指標(biāo)與定性指標(biāo) 定量指標(biāo) 銷售指標(biāo)：銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等； 經(jīng)營指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收帳款、各項費用控制等； 激勵指標(biāo)如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況、質(zhì)量事故處理、殘損機退換等。 定量指標(biāo)與定性指標(biāo) 定性指標(biāo)-主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執(zhí)行情況，如要求上報的計劃、數(shù)據(jù)是否在規(guī)定時間內(nèi)上報、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、客戶拜訪的質(zhì)量等等。 不同層次專業(yè)技術(shù)人員差異化激勵 高級人才更加注重“業(yè)務(wù)成就”激勵 中級人才更加著重“工作環(huán)境”激勵 初級人才更加看重“薪酬福利”激勵 對20-29歲的人員而言，“薪酬福利”和“個人成長”因素的激勵作用更加強烈； 對30-39歲的人員，“薪酬福利”的激勵作用更大； 本科學(xué)歷人才對“個人成長”的需求強烈，“業(yè)務(wù)成就”對碩士及以上學(xué)歷人才激勵作用明顯。專業(yè)技術(shù)職務(wù)與管理職位等級對應(yīng)表Chapter 9 福利與保險一、員工福利的概念和范圍 l 廣義的福利：在支付工資、獎金之外的所有待遇，包括社會保險在內(nèi)。l 狹義的福利：企業(yè)根據(jù)勞動者的勞動在工資、獎金、及社會保險之外的其他待遇。一、員工福利的概念和范圍l 法定福利和補充福利l 集體福利和個人福利集體：全部職工可以享受的公共福利設(shè)施；個人：個人具備國家及所在企業(yè)規(guī)定的條件時可以享受的福利。l 經(jīng)濟性福利和非經(jīng)濟性福利二、員工福利重要性l 吸引優(yōu)秀員工-吸引力三要素：工資級別、所從事的工作類型、福利l 留住優(yōu)秀員工-“金手銬”，某些福利隨資歷增長而增加l 提高員工士氣-良好的福利使員工無后顧之憂，士氣必然高漲l 增加凝聚力-良好的福利體現(xiàn)了組織的高層管理者以人為本的思想三、員工福利的決定過程l 福利的目標(biāo)：必須符合組織的長遠目標(biāo)，滿足員工的需求（三座大山），能激勵大部分員工，組織的經(jīng)濟負擔(dān)能力，符合政府政策法規(guī)的規(guī)定。l 福利的成本核算：通過銷售額人工費比率等算出薪酬總額，再根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)算出最高可能指出的福利總費用。l 福利調(diào)查與溝通-問卷法、訪談法、自助福利法l 福利的實施-靈活性，定期檢查實施情況七、未來發(fā)展趨勢l 靈活多變、公司主導(dǎo)、員工選擇、有的放矢、節(jié)約成本 （管理成本）補充養(yǎng)老保險設(shè)計原則l 自愿原則l 公司、個人共同負擔(dān)原則l 公司最多支付員工工資的7%,員工支付6%l 公司、個人支出分開管理。l 公司負擔(dān)部分與個人在公司服務(wù)年限及員工的職業(yè)道德準(zhǔn)則掛鉤。l 保障員工退休后,生活不受較大影響為原則。Chapter 10 經(jīng)營者激勵1、年薪制：為使經(jīng)營管理者獲得與其責(zé)任和貢獻相符的報酬，逐步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理者及其收入市場化，以年度為單位支付經(jīng)營管理者收入的一種分配制度。l 特點：目前在國外普遍，在我國只是試探性的發(fā)展 ；一般以一年為單位；激勵VS約束2、實行經(jīng)營者年薪制的基本條件l 建立現(xiàn)代企業(yè)制度l 建立公開招聘、優(yōu)勝劣汰的用人機制l 以契約制規(guī)范經(jīng)營者的責(zé)、權(quán)、利，建立科學(xué)的監(jiān)督機制l 健全的企業(yè)外在的評估機制l 完善的企業(yè)家人才市場l 健全的股市和股權(quán)制度3、年薪制的優(yōu)缺點l Strengthl 一定程度上避免了管理人員的短視行為和急功近利的心理l 風(fēng)險年薪部分加大激勵力度l 為股權(quán)激勵創(chuàng)造條件l Weaknessl 確定了獎金上限和下限 l 經(jīng)理人自我約束機制弱 l “ 廟” 窮“ 方丈” 富, 高收入者與低收入者的矛盾 年薪制模式一準(zhǔn)公務(wù)員型模式l 報酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼養(yǎng)老金計劃l 報酬數(shù)量：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的24倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的4倍以上。l 考核指標(biāo)：政策目標(biāo)是否實現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成。l 適用對象：所有達到一定級別的高層管