如何培養(yǎng)優(yōu)秀的供應(yīng)商文檔.doc

如何培養(yǎng)優(yōu)秀的供應(yīng)商持續(xù)不斷獲得高質(zhì)量、低價(jià)格、及時(shí)交付的產(chǎn)品和超越期望的服務(wù)，是采購工作永恒的目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們必須擁有優(yōu)秀而忠誠(chéng)的供應(yīng)商。所謂優(yōu)秀，就是供應(yīng)商具備給我們提供高質(zhì)量、低價(jià)格、及時(shí)交付的產(chǎn)品和提供超越期望的服務(wù)的能力；所謂忠誠(chéng)，就是供應(yīng)商始終把我們作為第一顧客，始終以我們的需要作為自己持續(xù)改進(jìn)的方向，即使在我們遇到困難的時(shí)候也堅(jiān)定不移地給予支持。然而，在一些企業(yè)，現(xiàn)實(shí)情況卻是：優(yōu)秀的供應(yīng)商通常不夠忠誠(chéng)，而忠誠(chéng)的供應(yīng)商又通常不夠優(yōu)秀，于是不斷開發(fā)供應(yīng)商、不斷更換供應(yīng)商便成為了這些企業(yè)無奈的選擇。其結(jié)果便是：質(zhì)量、價(jià)格和交期經(jīng)常波動(dòng)，服務(wù)時(shí)好時(shí)壞、時(shí)有時(shí)無，盡管相關(guān)部門忙忙碌碌，持續(xù)不斷獲得高質(zhì)量、低價(jià)格、及時(shí)交付的產(chǎn)品和超越期望的服務(wù)卻總是鏡花水月，可望而不可及。 為什么會(huì)這樣呢？我以為，根本原因之一可能就是這些企業(yè)總是想直接尋找優(yōu)秀而忠誠(chéng)的供應(yīng)商為己所用，而沒有意識(shí)到在企業(yè)的吸引力還不夠強(qiáng)大的情況下，要擁有優(yōu)秀而忠誠(chéng)的供應(yīng)商，培養(yǎng)比尋找更加重要。那么，應(yīng)當(dāng)如何培養(yǎng)優(yōu)秀而忠誠(chéng)的供應(yīng)商呢？首先，要正確認(rèn)識(shí)供應(yīng)商在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中的基礎(chǔ)作用，樹立依靠供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商的思想，善待供應(yīng)商，給供應(yīng)商以信心： 1、供應(yīng)商是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ) 零部件的質(zhì)量、價(jià)格、交付周期，在很大程度上決定著產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期。外協(xié)、外購零部件占構(gòu)成產(chǎn)品的零部件的比例越大，這種決定程度就越大，而零部件的質(zhì)量、成本和交付周期又取決于供應(yīng)商。所以，供應(yīng)商是我們產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，我們應(yīng)當(dāng)把供應(yīng)商當(dāng)作自己的分廠看待，相信供應(yīng)商，依靠供應(yīng)商，盡我所能為供應(yīng)商服務(wù)，把供應(yīng)商培養(yǎng)成為鞏固的零部件生產(chǎn)基地。2、平等對(duì)待供應(yīng)商在買方市場(chǎng)環(huán)境下，在業(yè)務(wù)關(guān)系中，需方通常處于強(qiáng)勢(shì)地位，而供應(yīng)商通常處于相對(duì)劣勢(shì)的地位，因此，有些企業(yè)便時(shí)常利用自己的強(qiáng)勢(shì)地位直接或間接地迫使供應(yīng)商接受一些不對(duì)等條件。這種做法短期內(nèi)可能會(huì)給企業(yè)帶來一些利益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)卻是不利的，因?yàn)楣?yīng)商雖然被迫接受了這些條件，但口服心不服，“身在曹營(yíng)心在漢”。一旦有了更好的市場(chǎng)，他們便會(huì)立即“移情別戀”。結(jié)果，自然是產(chǎn)品質(zhì)量、交期的波動(dòng)和服務(wù)質(zhì)量的下降，企業(yè)也就自然從“受益者”變成了“受害者”。所以，要想供應(yīng)商忠誠(chéng)于我們，我們必須平等對(duì)待供應(yīng)商。 所謂平等相待，我以為，就是要做到己所不欲、勿施于人，凡事推己及人、將心比心。而其中最基本的就是不強(qiáng)迫供應(yīng)商做不愿意的事情。例如，在平等自愿的前提下進(jìn)行談判，不與供應(yīng)商簽訂帶有不對(duì)等條件的協(xié)議，更不以任何方式強(qiáng)迫供應(yīng)商簽訂類似協(xié)議；不強(qiáng)迫或欺騙供應(yīng)商參與其不擅長(zhǎng)或者不愿意參加的新產(chǎn)品項(xiàng)目，不強(qiáng)迫或欺騙供應(yīng)商接受其無能力接受或不愿意接受的業(yè)務(wù)；嚴(yán)格履行協(xié)議規(guī)定的義務(wù)，不以任何理由拒絕履行或者以打折扣的方式履行等。3、主動(dòng)維護(hù)供應(yīng)商的利益 供應(yīng)商與我們合作的目的，是為了獲利。如果不能獲利，供應(yīng)商就不會(huì)與我們合作，即使已經(jīng)建立了合作關(guān)系，這種關(guān)系也不會(huì)長(zhǎng)久。所以，要想供應(yīng)商忠誠(chéng)于，持續(xù)為我們提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，必須主動(dòng)維護(hù)供應(yīng)商的利益：（1）給予供應(yīng)商合理的利潤(rùn)率。有些供應(yīng)商為了搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，通常采取低價(jià)策略，待占領(lǐng)市場(chǎng)后再伺機(jī)提高價(jià)格或者在新產(chǎn)品上做文章，如果計(jì)劃成功，它們會(huì)繼續(xù)與我們合作，一旦計(jì)劃落空，它們便有可能很快退出。所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，即使在質(zhì)量、服務(wù)同等的前提下，價(jià)格最低也不一定是最好的選擇，關(guān)鍵要看利潤(rùn)率的合理性。關(guān)于利潤(rùn)率的合理性，不同的人有不同的看法。我認(rèn)為，給予零部件與產(chǎn)品相同或相近的利潤(rùn)率應(yīng)該是合理的。例如，當(dāng)產(chǎn)品的利潤(rùn)率為10%時(shí)，給予該產(chǎn)品零部件的利潤(rùn)率也為10%左右；當(dāng)產(chǎn)品的利潤(rùn)率下降時(shí)，其零部件的利潤(rùn)率也隨之按比例下調(diào)。 （2）不要求供應(yīng)商承擔(dān)除協(xié)議規(guī)定以外的其它任何義務(wù)，不單方面提高產(chǎn)品要求或服務(wù)要求，變相降低供應(yīng)商的利潤(rùn)率。因我們的原因造成產(chǎn)品要求提高或者服務(wù)要求提高，造成供應(yīng)商成本增加的，應(yīng)當(dāng)給予供應(yīng)商相應(yīng)的補(bǔ)償。（3）進(jìn)入批量生產(chǎn)階段后，設(shè)計(jì)方案應(yīng)盡量維持穩(wěn)定，非萬不得已不要輕易變更。如遇非變更不可的，也應(yīng)事先主動(dòng)供應(yīng)商溝通，并做好相應(yīng)的善后工作。（4）當(dāng)供應(yīng)商的產(chǎn)品平均不良率（來料檢驗(yàn)不良率、過程檢驗(yàn)不良率、成品一次交驗(yàn)不良率的平均值）大于或等于利潤(rùn)率時(shí)，就意味著供應(yīng)商可能在此產(chǎn)品上已經(jīng)或正在出現(xiàn)虧損。為了保證供貨的穩(wěn)定性和持續(xù)性，應(yīng)當(dāng)立即主動(dòng)派遣相關(guān)人員，與供應(yīng)商共同改善其質(zhì)量管理措施，提高合格率。（5）建立、健全防止員工*的制度，約束員工的行為，從制度上預(yù)防員工利用職權(quán)損害供應(yīng)商的利益。防腐制度應(yīng)重點(diǎn)對(duì)供應(yīng)商選擇、器件選型、方案選擇、定價(jià)、制定合同條款、采購比例分配、質(zhì)量控制、索賠等方面的行為進(jìn)行約束。（6）盡量采用獨(dú)家供貨，在供應(yīng)商的供貨能力能夠滿足我們的需求并沒有大的過失的情況下，不輕易增加新供應(yīng)商，即使有更好的價(jià)格也是如此。如非獨(dú)家供貨，在供應(yīng)商沒有大的過失的情況下，也不輕易降低采購比例或者改變采購方向。如果，供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)過程中或設(shè)計(jì)變更過程中有投入，必須從訂單或者其它方面給予相應(yīng)的回報(bào)。其次，要充分認(rèn)識(shí)到打造優(yōu)秀而忠誠(chéng)的供應(yīng)商隊(duì)伍對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，從建設(shè)零部件制造基地的戰(zhàn)略高度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇、評(píng)價(jià)和管理。1、選擇供應(yīng)商應(yīng)遵循“合適”的原則企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的吸引力決定著供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，企業(yè)選擇供應(yīng)商也應(yīng)當(dāng)講究“門當(dāng)戶對(duì)、兩情相悅”，否則，合作不是不愉快，就是不長(zhǎng)久。所以，我們?cè)谶x擇供應(yīng)商的時(shí)候應(yīng)當(dāng)從自身的規(guī)模、知名度、采購量和付款能力等實(shí)際情況出發(fā)，選擇“合適”的供應(yīng)商，而不是選擇“最優(yōu)秀”的供應(yīng)商。 所謂合適，一是供應(yīng)商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與我們的需求相適應(yīng)；二是供應(yīng)商的資質(zhì)條件、研發(fā)能力、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)能力和成本控制能力等基本上能夠滿足我們的要求；三是供應(yīng)商有與我們長(zhǎng)期合作的愿望，愿意按照我們的要求進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；四是我們對(duì)供應(yīng)商的吸引力足夠強(qiáng)大，有可能對(duì)其進(jìn)行長(zhǎng)期有效的控制。2 、評(píng)價(jià)供應(yīng)商要重視供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿?現(xiàn)有能力評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)供應(yīng)商的基本要素，如質(zhì)量體系認(rèn)證情況、研發(fā)能力、設(shè)計(jì)過程的質(zhì)量控制能力、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)組織方式、物流和制造過程的質(zhì)量控制能力、成本控制能力、現(xiàn)有市場(chǎng)、對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的服務(wù)情況、產(chǎn)品可追溯性、供應(yīng)商管理能力等。但是，要選擇合適的培養(yǎng)對(duì)象，只對(duì)其現(xiàn)有能力進(jìn)行評(píng)價(jià)是不夠的，還需要對(duì)其發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)價(jià)，而且發(fā)展?jié)摿?yīng)當(dāng)成為確定培養(yǎng)對(duì)象的重點(diǎn)考慮因素，當(dāng)現(xiàn)有能力與發(fā)展?jié)摿Σ豢杉娴玫臅r(shí)候，優(yōu)先考慮發(fā)展?jié)摿玫墓?yīng)商。通常情況下，評(píng)價(jià)供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿?yīng)包含以下方面：（1）供應(yīng)商的最高決策者是急功近利的“商人”，還是有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的“企業(yè)家”。（2）供應(yīng)商的發(fā)展方向是否與我們的發(fā)展需求相一致，有無明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，有無實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體行動(dòng)計(jì)劃和行動(dòng)記錄。（3）供應(yīng)商的質(zhì)量目標(biāo)是否明確，有無實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃和行動(dòng)記錄。（4）供應(yīng)商是否有質(zhì)量體系升級(jí)計(jì)劃，現(xiàn)有質(zhì)量體系是否真正得到貫徹執(zhí)行。（5）供應(yīng)商現(xiàn)有員工的素質(zhì)能否滿足其企業(yè)發(fā)展的需要，有無中長(zhǎng)期人力資源發(fā)展計(jì)劃。（6）供應(yīng)商現(xiàn)有的管理手段能否滿足其企業(yè)的發(fā)展的需要，有無改善計(jì)劃。（7）供應(yīng)商的社會(huì)信譽(yù)如何，其關(guān)聯(lián)供應(yīng)商對(duì)其有無信心。（8）供應(yīng)商企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作是否扎實(shí)，有無改善計(jì)劃。3、管理供應(yīng)商要“恩威并濟(jì)”，管理與幫助并重 供應(yīng)商管理的常用方法是：對(duì)供應(yīng)商的供貨業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，依據(jù)監(jiān)測(cè)結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行級(jí)別評(píng)定，實(shí)施分級(jí)管理，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)不合格項(xiàng)進(jìn)行整頓；定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整采購措施，淘汰不合格的供應(yīng)商。這是一種事后控制措施，對(duì)防止同一錯(cuò)誤的重復(fù)出現(xiàn)有一定的幫助，但對(duì)于預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生和提升供應(yīng)商的能力作用并不一定明顯。眾所周知，幫助供應(yīng)商提升設(shè)計(jì)過程和制造過程的質(zhì)量保證能力是確保來料質(zhì)量的最好途徑，將我們的進(jìn)度管理延伸到供應(yīng)商的生產(chǎn)和物流過程是保證及時(shí)交付的最佳辦法，幫助供應(yīng)商提升成本控制能力是降低采購價(jià)格的有效手段，所以，供應(yīng)商管理一定要“恩威并濟(jì)”，既要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，也要給予供應(yīng)商必要的幫助：（1）幫助供應(yīng)商提升設(shè)計(jì)和制造過程的質(zhì)量保證能力零部件的質(zhì)量歸根到底是設(shè)計(jì)和制造出來的，所以，我們應(yīng)盡可能幫助供應(yīng)商對(duì)其設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，如主動(dòng)與供應(yīng)商溝通，讓供應(yīng)商精確掌握我們的要求；對(duì)供應(yīng)商的APQP和PPAP過程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，給予供應(yīng)商需要的技術(shù)支持；與供應(yīng)商共同改進(jìn)零部件的質(zhì)量問題；與供應(yīng)商共同完善其采購過程、制造過程的質(zhì)量控制手段和方法；幫助供應(yīng)商完善物流過程中的標(biāo)識(shí)管理和不合格品（特別是讓步接收件和返工件）控制等。（2）幫助供應(yīng)商提升成本控制能力原料價(jià)格、庫存量、生產(chǎn)效率、合格率、生產(chǎn)消耗等是影響零部件成本的重要因素，所以，除了幫助供應(yīng)商提升質(zhì)量控制能力外，我們應(yīng)主動(dòng)在其它方面給予供應(yīng)支持，如與供應(yīng)商進(jìn)行采購資源共享，幫助供應(yīng)商開發(fā)更廉價(jià)的采購渠道；給予供應(yīng)商盡可能充足的生產(chǎn)周期，采購量盡可能穩(wěn)定；與供應(yīng)商共同改善其物流和制造過程，減少無效勞動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期；與供應(yīng)商共同探討改善庫存管理的辦法，幫助供應(yīng)商降低其原材料、在制品、成品的庫存量；幫助供應(yīng)商改善其生產(chǎn)工藝，減少生產(chǎn)過程中能源、輔料、耗材的消耗等。（3）幫助供應(yīng)商完善計(jì)劃管理手段 供應(yīng)商能否快速、準(zhǔn)確地接收我們的訂單和能否將訂單快速、準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為相關(guān)部門的工作任務(wù)對(duì)交付的及時(shí)性有很大的影響，所以，供應(yīng)商的計(jì)劃管理手段與我們的計(jì)劃管理手段應(yīng)當(dāng)具有兼容性。如果我們是通過互聯(lián)網(wǎng)給供應(yīng)商下達(dá)訂單，我們應(yīng)當(dāng)督促、幫助供應(yīng)商建立、完善相應(yīng)的計(jì)劃管理手段，確保供應(yīng)商能夠自動(dòng)接收到我們下達(dá)的訂單，并能夠自動(dòng)將訂單轉(zhuǎn)化為各部門的工作任務(wù)，而且還要保證我們采購部門能夠?qū)?yīng)商的訂單執(zhí)行情況（如物料采購進(jìn)度、生產(chǎn)進(jìn)度、交付進(jìn)度）進(jìn)行即時(shí)監(jiān)控。（4）幫助供應(yīng)商開拓市場(chǎng)，維持其穩(wěn)定 當(dāng)供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)不足，生產(chǎn)能力和人員出現(xiàn)過剩，有可能導(dǎo)致虧損、人才流失等嚴(yán)重情況時(shí)，我們應(yīng)盡可能幫助供應(yīng)商開拓市場(chǎng)，以維持供應(yīng)商的企業(yè)穩(wěn)定，從而保證零部件供應(yīng)的持續(xù)性和穩(wěn)定性。（5）為供應(yīng)商提供員工培訓(xùn)支持幫助供應(yīng)商提高