長虹企業(yè)戰(zhàn)略分析.doc

. 長虹企業(yè)戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭激烈且多變的市場環(huán)境中，在對自身內(nèi)部和外部資源的詳細分析的基礎上，作出的關于企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營范圍的長遠性，全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結果，又是制定中長期計劃的依據(jù)。正確的戰(zhàn)略是企業(yè)取得成功的保證。 戰(zhàn)略制定后，投諸實踐，并取得成功，需要有相應的管理層次支持。企業(yè)內(nèi)部管理層次如下圖： 為了說明企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的重要性和如何實行戰(zhàn)略管理，我們選擇我國彩電業(yè)的“雁頭”四川長虹進行以下幾方面的戰(zhàn)略分析。一彩電行業(yè)分析1行業(yè)競爭分析（PEST方法，市場結構描述與分析，集中度分析，基本競爭力量分析）2彩電業(yè)的出路3對未來彩電業(yè)的展望二長虹內(nèi)部資源與能力分析 1資源分析 2能力分析 3核心競爭力分析 4價值鏈分析 5SWOT分析三長虹多元化發(fā)展戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略） 1產(chǎn)品、市場的擴張 2企業(yè)邊界的擴張 3擴張途徑四長虹的競爭戰(zhàn)略-既總成本領先又差異化1從長虹的生產(chǎn)運營活動看其競爭戰(zhàn)略2長虹作為成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略五長虹的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 1國際化經(jīng)營的必然性2國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略調(diào)研3長虹選擇的進入戰(zhàn)略4對長虹全球化戰(zhàn)略的分析與展望. 第一部分 彩電行業(yè)分析彩電業(yè)是我國市場經(jīng)濟的先行者，屬于最早放開、最早引進技術、最早進行國產(chǎn)化的行業(yè)之一，曾經(jīng)對我國電子工業(yè)和國民經(jīng)濟作出過巨大貢獻，同時也是我國在國際市場上有競爭力的行業(yè)之一。 而2001年統(tǒng)計則顯示我國彩電業(yè)已經(jīng)陷入困境。幾家主營彩電的生產(chǎn)企業(yè)業(yè)績下降甚至出現(xiàn)虧損。彩電業(yè)遇到的困境引起了人們深深的思考：是誰造成了這樣的困境，它的突破口又在哪里呢？ 價格戰(zhàn)是罪魁禍首嗎？ 不可否認，導致彩電業(yè)利潤率普遍下降的一個重要原因是近年來炮聲不斷的價格戰(zhàn)，據(jù)估算，5年來6次大幅度降價使全行業(yè)減少利潤150億元。但是價格戰(zhàn)是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，它的存在證明經(jīng)濟體的內(nèi)部有進一步進行結構調(diào)整的自然要求。而價格戰(zhàn)是如何產(chǎn)生的，經(jīng)歷了”價格戰(zhàn)“后的中國彩電業(yè)又將何去何從？這些都需要我們深入的分析。 2001年是彩電業(yè)變幻莫測的一年，普通彩電市場的飽和及利潤率的下降，加入WTO的巨大壓力，技術與產(chǎn)品創(chuàng)新需求的增大，這一切讓彩電業(yè)不堪重負。家電行業(yè)已步入了微利時代，整個行業(yè)的增長動力正在逐步衰竭，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為擺在整個行業(yè)面前的重大問題。 幾年前，長虹、康佳、TCL等國內(nèi)品牌曾聯(lián)手以價格優(yōu)勢在國內(nèi)彩電市場上占了先機，中國彩電業(yè)由此迅速崛起。但如今，價格優(yōu)勢已無法彌補中國彩電業(yè)核心技術不足的致命弱點，中國彩電業(yè)不得不吞食著價格惡戰(zhàn)帶來的苦果。4000萬臺的生產(chǎn)能力與2000萬臺的需求量嚴重脫節(jié)，全行業(yè)庫存600萬臺的天文數(shù)字發(fā)人深省。產(chǎn)品結構和產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整是彩電企業(yè)突出重圍的必由之路。下面，我們將綜合運用PEST方法，市場結構理論，五種基本競爭力量分析我國彩電業(yè)的過去，現(xiàn)在和未來。一、行業(yè)競爭分析 （一）、用PEST方法分析彩電業(yè) P(政治):從1997年以來，我國宏觀經(jīng)濟運行的基本狀況是供大于求的失衡，這以為人們所熟知。我國經(jīng)濟發(fā)展的基本動力已經(jīng)從供給擴張轉(zhuǎn)換為需求拉動。正是在這種形勢下，我們啟動了一系列擴張需求、刺激消費的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不滿足一臺彩電,這就增加了彩電的需求量；另一方面,加入WTO后,中國政府廢除和修訂了一些經(jīng)濟法規(guī),使投資環(huán)境改善,眾多國外廠商紛至沓來,企圖分得一杯羹。 E(經(jīng)濟):在世界經(jīng)濟增長放緩的情況下,我國保持了國民經(jīng)濟總值年增長率7%的速度,使國民經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。眾多國外企業(yè)都瞄準了中國良好的投資環(huán)境,許多國際知名彩電品牌都在中國投資或者合作建廠,這無疑會給我國彩電業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn)和沉重壓力。另一方面,外貿(mào)的發(fā)展和外資的引進使我們能夠更好地利用國內(nèi)外兩個市場和兩種資源。特別是加入WTO后,歐盟對我國彩電業(yè)的貿(mào)易歧視和貿(mào)易壁壘將逐漸被打破,而巴西、印度等中國彩電出口潛力極大的市場在入世前關稅水平達到50%以上,加上貿(mào)易壁壘,可達100%；而在入世后,關稅和貿(mào)易壁壘都會大幅降低,彩電出口將會進一步增長。 S(社會):目前,我國居民的消費傾向更趨個性化,多樣化.對彩電行業(yè)來說,收入水平較低的,房屋面積較小的,可能要求21、29英寸的彩電就夠了；收入水平較高的,房屋面積較大的,就會要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的,就會要求等離子,數(shù)字彩電。 T(技術):彩電行業(yè)進入成熟期,也是顧客趨于成熟的時期。在這個階段,顧客的品牌選擇也是全球性的,此時,產(chǎn)品的品牌競爭力就表現(xiàn)出作用,而品牌競爭力小,成熟的顧客追求的是產(chǎn)品的性價比,要想提高性價比,必須要提高產(chǎn)品的技術含量。過去,我國的彩電企業(yè)熱衷于低于成本價銷售,但一味地價格戰(zhàn)帶來的只能是對公司運營的摧殘性影響與惡化。2001年底,長虹每股贏利0.126元,康佳則虧損。在利用價格戰(zhàn)擴大了市場,穩(wěn)定了低端產(chǎn)品的市場份額,企業(yè)就應該將產(chǎn)品向高端發(fā)展。一份數(shù)據(jù)顯示:國內(nèi)企業(yè)銷售500萬臺彩電的利潤,索尼銷售50萬臺就能實現(xiàn)。很明顯,國內(nèi)企業(yè)是靠銷售賺錢,而索尼等國外企業(yè)則靠技術盈利。再看國內(nèi)企業(yè)的另一個競爭對手日本三洋,其主打產(chǎn)品是匯聚了代表未來趨勢的等離子電視、數(shù)字電視、液晶電視、雖然每件售價不菲,達萬元以上,但這類高端彩電的利潤平均在10%-20%左右,而國產(chǎn)彩電的利潤平均在5%。所幸,國內(nèi)企業(yè)已認識到這種差距,加強了技術核心競爭力的開發(fā)。 以長虹為例，長虹在經(jīng)歷了二十世紀90年代的高速發(fā)展后，于1999年進入全面調(diào)整期。經(jīng)過近兩年的調(diào)整，長虹在產(chǎn)品結構調(diào)整和海外市場拓展方面取得了舉世矚目的成就，并于2001年開始全面提升。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部最新統(tǒng)計報告顯示，長虹背投彩電國內(nèi)市場占有率已經(jīng)超過20，無可爭議地成為中國背投彩電的代言人。2002年5月，長虹在成功推出第四代精顯背投后，鑒于國內(nèi)、國際市場經(jīng)營需要，經(jīng)仔細研究決定全面停止內(nèi)銷一、二代（即50赫茲及100赫茲隔行）普通背投彩電的生產(chǎn)，并將全部經(jīng)歷轉(zhuǎn)移到第三、四代6075赫茲逐行掃描背投彩電的生產(chǎn)和銷售。同時，長虹又強勢推出了自主研發(fā)，具有國際一流水平的集DVD播放機、六通道數(shù)字功放等功能于一體的最新AV產(chǎn)品。長虹在發(fā)展過程中，與松下，NEC，飛利浦等國外知名跨國企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關系或?qū)嶒炇?，以保持與國際市場和國際先進技術發(fā)展同步，為高端反攻埋下了伏筆。 長虹的成功說明，在一些最尖端的國內(nèi)和國外依然處于同一起跑線上的產(chǎn)品和技術，也就是尚未定型的技術研發(fā)上，國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)的競爭基本上是對等的。我們必須加強對產(chǎn)品研發(fā)的投入，而且這一過程必須加快。因為洋品牌在中國市場的份額雖然僅為20%左右，但大屏幕彩電方面，卻占據(jù)著50%以上的市場份額。另一個促使國內(nèi)企業(yè)開發(fā)高端市場的因素是，雖然在以廈華為首的國內(nèi)七家彩電企業(yè)對歐盟反傾銷案的訴訟中，中方取得了部分勝利，歐盟市場將有條件對中國企業(yè)開放；但歐盟的限制迫使七家企業(yè)只能以中高端市場去攻占市場，否則，再以低價銷售將是“一家違規(guī)，株連七家”。 有數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，我國彩電業(yè)生產(chǎn)、銷售、出口都實現(xiàn)了大幅增長，彩電產(chǎn)量達到2384萬部，銷量更是達到2462萬部，產(chǎn)銷率達到103%，長虹，TCL，創(chuàng)維等彩電巨子紛紛宣布盈利。今年上半年，國外品牌市場占有率下降很大，國產(chǎn)品牌向高端市場的試探性反撲，使整個國產(chǎn)彩電尤其是前幾大品牌形象得到拔高，直接沖擊了國外品牌的固有陣地。 依靠技術創(chuàng)新，在更高的層次上打破家電領域的核心技術為跨國企業(yè)所壟斷的局面，已成為中國家電業(yè)與洋品牌抗衡的新武器?，F(xiàn)今中國家電產(chǎn)品的升級換代早已被提上日程。高端彩電產(chǎn)品的技術和生產(chǎn)的調(diào)整轉(zhuǎn)移，已不單單是一兩個企業(yè)的動作，它似乎已成為目前國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。今年以來，中國家電業(yè)以前所未有的速度，推出一系列科技含量高的新品，部分企業(yè)如廈華、長虹等把科研機構設在國外，緊跟世界潮流。所有這些都預示著中國家電業(yè)把科技作為行業(yè)靈魂的時代已經(jīng)到來。中國加入世貿(mào)組織后，索尼、東芝、飛利浦與長虹、TCL、廈華、康佳等國內(nèi)主要廠家之間的品牌之爭必將更加激烈，而且這將是一場以中國為生產(chǎn)基地、沒有國界的全球化的競爭。鹿死誰手，就看誰能搶到技術制高點，并以堅實的制造、銷售和服務能力贏取競爭優(yōu)勢。（二）集中度分析2001年我國電視機制造業(yè)限額以上企業(yè)（國有及年銷售收入在500萬元以上的非國有企業(yè)）有190家，總銷售收入1008.62億元，比上年同期增長3.07%，利潤總額16.28億元，比上年同期減少34.37%,整個行業(yè)呈下降趨勢。目前，全國共有20家較為知名的國產(chǎn)電視機品牌，在相對領先的三位制造商中，有兩家在2001年首次出現(xiàn)虧損，只有一家維持微薄的利潤。1998-2001年，整個電視機制造業(yè)的銷售狀況如下圖，銷售利潤率整體呈下滑趨勢。整個電視機制造業(yè)的銷售狀況 2002年上半年的銷售收入保持持續(xù)穩(wěn)定增長（見下圖），但同時銷售利潤率仍然保持較低水平。上半年總銷售收入近608億元，比上年同期增長16.1%。上半年彩電產(chǎn)量實現(xiàn)2501萬臺，比上年同期增長37.3%。 圖表 1 （單位：億元）圖表 2 （單位：%）2002年上半年的銷售狀況 我國彩電業(yè)在經(jīng)歷了幾年激烈的市場競爭后，市場集中度不斷提高。國內(nèi)的彩電市場基本上掌握在幾大彩電巨頭手中，由長虹，TCL，創(chuàng)維，康佳等十余家企業(yè)控制了產(chǎn)品的極大部分供給。在市場份額占7的個大彩電主導品牌中已經(jīng)形成了三個明顯的梯隊層次：第一梯隊長虹；第二梯隊為、創(chuàng)維、康佳；第三梯隊為海信、海爾。特別是前2個梯隊的4家企業(yè)市場占有率達到70.8.2002年上半年的市場占有率的差距也在拉大。海信、海爾的占有率在以下，、創(chuàng)維、康佳的占有率在到之間，長虹的占有率則在以上。中國大的彩電品牌的層次格局變化經(jīng)過三個階段。原來是長虹獨大，之后是在長虹領先的情況下、康佳與長虹的靠近，到現(xiàn)在為止，三個梯隊的差距徹底、大幅度地拉開，本土彩電的雁陣格局徹底形成。 從數(shù)字上看這種雁陣格局更為明顯。上半年長虹生產(chǎn)萬臺，銷售萬臺，生產(chǎn)萬臺，銷售萬臺，創(chuàng)維生產(chǎn)萬臺，銷售萬臺。在產(chǎn)量上長虹已經(jīng)超出第二梯隊兩個企業(yè)多萬臺，成為當然的雁頭。 由此可見，國內(nèi)彩電業(yè)過半的市場已被六家企業(yè)瓜分，每個企業(yè)在市場上都起著舉足輕重的作用，對產(chǎn)品的價格都具有相當?shù)挠绊懥?，一家降價必會掀起千層浪。而這些企業(yè)在市場上相互依存，任何一家作決策時，都必須把競爭對手考慮在內(nèi)。 （三）市場結構描述與分析由以上數(shù)據(jù)我們得出，自96年長虹發(fā)起第一輪“價格戰(zhàn)”開始到現(xiàn)在，我國彩電業(yè)已基本上形成了寡頭壟斷的市場格局。在國內(nèi)市場中，只有長虹、康佳、TCL、創(chuàng)維、海信等屈指可數(shù)的幾個廠家控制了這一行業(yè)的供給，壟斷了彩電行業(yè)的市場，具有典型的寡頭壟斷的性質(zhì)。這幾家企業(yè)已成為市場的領導者，每次“價格戰(zhàn)”是由它們發(fā)起，其他企業(yè)只能是追隨者。其次，進入彩電業(yè)的障礙頗高。一方面是規(guī)模經(jīng)濟；另一方面，在國內(nèi)彩電市場接近飽和，各巨頭為市場份額爭得焦頭爛額的情況下，原來的市場占有者們充分認識到相互間極大的依存性,而不會輕易讓別的競爭者進入。 產(chǎn)品同質(zhì)和異質(zhì)的情況都存在.由于國內(nèi)彩電企業(yè)在核心技術開發(fā)方面不具備優(yōu)勢，通過關鍵技術升級提升產(chǎn)品質(zhì)量可在短期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。但從長期看，對絕大多數(shù)企業(yè)來說，這些技術的獲取壁壘差異并不大，不同的企業(yè)幾乎可以在相同的時期內(nèi)生產(chǎn)同質(zhì)量的產(chǎn)品。對于同質(zhì)的品種,彼此間替代程度很高,只能以價格戰(zhàn)作為主要競爭手段。目前,我國彩電市場上21寸,29寸的傳統(tǒng)彩電就屬于這種情況,價格下降幅度之大,速度之快,令人咋舌。而對于異質(zhì)的,則以產(chǎn)品差別化作為主要手段,如海爾推出了寶德龍,創(chuàng)維的健康電視,長虹則偏重于背投。 中國國內(nèi)彩電市場穩(wěn)定增長，同時國外市場高速增長帶動出口激增。經(jīng)過長期的完全競爭，一些小品牌逐步淘汰，整個市場逐步走向有序，市場更為健康。彩電企業(yè)更為理性，逐步告別低層次競爭，各個企業(yè)開始注重按市場定位和需求進行差異化產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營。競爭水平的提高，逐步使企業(yè)和行業(yè)都走向良性循環(huán)。以長虹為代表的幾大彩電企業(yè)，注重高端產(chǎn)品的研發(fā)、創(chuàng)新，使產(chǎn)品結構得到調(diào)整，贏利能力大大增強。同時制造能力、成本控制能力、企業(yè)抗風險能力，以及市場運營能力都在不斷提高。企業(yè)“內(nèi)功”的修煉結合市場上的有利因素，為中國家電企業(yè)走出困境，做大做強，持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎。（四）基本競爭力量分析 （A）進入威脅 彩電行業(yè)的進入壁壘較高，進入威脅不大，主要有以下幾方面原因： 1、規(guī)模經(jīng)濟。彩電行業(yè)的具有較強的規(guī)模經(jīng)濟性，它迫使新進入者必須以較大的規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險；或者以小規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品成本較高的劣勢。這二者都給新進入者帶來障礙或壓力。 2、原有品牌的優(yōu)勢。彩電行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，特別是經(jīng)歷了“價格戰(zhàn)”的歷煉，現(xiàn)有企業(yè)在顧客服務、促銷、知名度、信譽、顧客忠誠度等方面已形成了一定的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢使?jié)撛谶M入者受到壓力，它要獲得同樣的優(yōu)勢必須耗費大量的資金、人力和時間，而且很可能得不償失。 3、銷售渠道。“價格戰(zhàn)”使彩電巨頭們重新審視了自己的分銷渠道，營銷網(wǎng)絡，同經(jīng)銷商的關系，加強并改善了供應鏈管理。由于行業(yè)的正常銷售渠道已經(jīng)被現(xiàn)有企業(yè)占有，潛在進入者只有通過讓價、提供廣告補貼等方法，才能使中間商接受其產(chǎn)品，這就必然降低自己的利潤，從而形成進入壁壘。 4、資本需求。隨著彩電業(yè)的競爭向高端市場發(fā)展，產(chǎn)品科技含量擴大，對技術知識水平的要求提高，投入研發(fā)的資金增多，所需投資更多，新進入者要進入，需要大量的資本，這就給它們帶來幾大的障礙。 由此可見，彩電業(yè)的競爭仍是現(xiàn)有企業(yè)的競爭（包括現(xiàn)有國內(nèi)品牌和洋品牌） （B）替代品威脅 彩電的替代品可以認為是計算機、網(wǎng)絡，但我們認為它們更應該是合作的關系。隨著網(wǎng)絡和信息技術的發(fā)展，家庭已開始了快速的信息化，幾乎所有的彩電都結束了原來單一功能的孤立狀態(tài)，彩電也不例外。但是彩電如何與IT結合呢？TCL2001年初推出了網(wǎng)絡電視“HiD”，但一年過去了，消費者的興趣似乎不大，而價格也降到了4000元，長虹也要打造“四網(wǎng)和一藍色家電”。但消費者要接受這種新型網(wǎng)絡電視看來還需要一段時間。 （C）顧客議價能力 1、供求關系?！皟r格戰(zhàn)”能產(chǎn)生是因為彩電生產(chǎn)企業(yè)的庫存較多，產(chǎn)品嚴重供大于求，買方的購買力有限，可以在幾個品牌中任選一個，其議價能力就大。 2、產(chǎn)品差異性。在彩電市場上，各品牌產(chǎn)品的差異性很小或已標準化。買方可以從任一企業(yè)買到相同的產(chǎn)品，則其議價能力較大。國內(nèi)六大彩電企業(yè)雖然紛紛拋出各自的“新概念”，力圖占據(jù)先機，但從產(chǎn)品的差異性來看，同檔次的彩電產(chǎn)品，差別并不大。 3、彩電業(yè)的集中程度和轉(zhuǎn)換成本雖然已經(jīng)由上百家集中到目前57家，但是和國際上其他寡頭壟斷行業(yè)由2-3家企業(yè)控制的格局相比，我國彩電業(yè)的集中度還不夠，轉(zhuǎn)換成本還很小，因此買方議價能力還較大。 4、顧客所掌握的信息。面對鋪天蓋地的降價促銷廣告，買方可以充分了解彩電的市場價格，其議價能力較大。 （D）供方議價能力彩電最重要的元件便是彩電顯像管。我國企業(yè)基本上不具備生產(chǎn)顯像管的技術，而單單顯像管一項技術就占到整個電視機成本的30-40。據(jù)透露，該項技術使長虹公司一度賣出694萬臺彩電才抵得上索尼賣出50萬臺彩電所得利潤?？梢?，彩管生產(chǎn)對彩電企業(yè)盈利的重要性。顯像管的價格直接影響彩電的價格且關系重大，議價能力高；特別是進口產(chǎn)品，供方議價能力更大。如僅34寸彩管進口就要花1億2千萬美元。而從供求方面來說，目前，彩管的供應趨緊，全球彩管業(yè)正進行結構調(diào)整，生產(chǎn)線減少?，F(xiàn)在我國彩管業(yè)的生產(chǎn)能力是5000萬只，今年上半年用去了2700萬只，僅剩的2300萬只再加上國外購進100萬只，總供應量為2400萬只，在面對下半年至少2800-3000萬的需求時，彩電企業(yè)自9月份以后面臨至少17%的資源缺口，彩管企業(yè)的議價能力自然高。 （E）現(xiàn)有競爭對手間的競爭 1、彩電業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已進入成熟期，增長緩慢，特別是在國內(nèi)市場，各企業(yè)為了從對手手中搶得更多的“蛋糕”，不得不采用多種方式參與到市場爭奪中。 2、對于低端傳統(tǒng)彩電，無論是哪一品牌，絕大部分是用國外元件組裝的，采用的是通用的標準件，各品牌間的性能，差別不大，競爭主要表現(xiàn)在價格和服務上，就會非常激烈。而對于高端彩電，由于市場份額還未固定，相互間為爭奪盡量多的“cake”而展開“激戰(zhàn)”也是在所難免的。 3、退出壁壘。一般來說進入壁壘高，退出壁壘也高。由于彩電業(yè)退出壁壘高，所以原有企業(yè)難以退出，縱使失敗也苦苦支撐，使相互競爭異常激烈。因為一旦退出，必會損失慘重，生產(chǎn)線、銷售渠道等將打水漂。對于大企業(yè)而言，由于規(guī)模報酬的存在，他們一般都不愿意主動降低其產(chǎn)出水平，部分讓出生產(chǎn)份額。都害怕發(fā)生象美國彩電業(yè)的狀況，逐漸減少產(chǎn)出，最終導致全線退出彩電業(yè)。 4、洋品牌的反擊。國產(chǎn)品牌曾一度代替洋品牌在消費者中的地位，可是，現(xiàn)今洋品牌不甘示弱，卷土重來。松下、索尼等國際知名企業(yè)已調(diào)整了自身戰(zhàn)略，而且這一輪反擊，是在國外企業(yè)深入研究了中國的低成本優(yōu)勢，戰(zhàn)略調(diào)整的結果，他們對自身的高成本體制進行了徹底改革。如松下在春節(jié)前的年底商戰(zhàn)中低于4000元的29英寸平面彩電。而同時由于現(xiàn)今中國家電產(chǎn)品的升級換代早已被提上日程。高端彩電產(chǎn)品的技術和生產(chǎn)的調(diào)整轉(zhuǎn)移，已不單單是一兩個企業(yè)的動作，它似乎已成為目前國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。國外企業(yè)在這方面優(yōu)勢明顯，力圖搶占先機。日前，三洋電視新品展示會宣稱，三洋彩電將以囊括目前世界最先進技術的高端新品全力沖擊中國市場，進行實質(zhì)性拓展中國高端彩電市場行動。三洋電視中國區(qū)域負責人井上洋稱，將對中國市場采取靈活的價格政策。二、彩電業(yè)的出路何在？ 現(xiàn)在的國內(nèi)彩電行業(yè)顯現(xiàn)出一種奇怪的現(xiàn)象，彩電企業(yè)似乎已經(jīng)把掙錢放到了第二位，最急切的目的是“爭當老大”，對占有更多的市場份額情有獨鐘，而對新技術的開發(fā)、新產(chǎn)品的推廣卻缺乏熱情，不斷打響的“價格戰(zhàn)”正是這種“偏愛”的表現(xiàn)。產(chǎn)品結構的不合理，低層次產(chǎn)品的重復建設使彩電業(yè)長期處于惡性競爭。許多業(yè)內(nèi)人士認為，缺乏核心技術一直是彩電業(yè)的悲哀。就在國內(nèi)廠家為價格戰(zhàn)大傷元氣時，國外家電企業(yè)卻漸漸收復失地，穩(wěn)穩(wěn)地收獲著彩電高端市場帶來的豐厚利潤。企業(yè)發(fā)展的源動力在產(chǎn)品的創(chuàng)新。數(shù)字高清晰度電視、多媒體網(wǎng)絡電視等高技術、創(chuàng)新性產(chǎn)品才是企業(yè)沖出價格戰(zhàn)陰影的有效手段。繼美國第一個實施數(shù)字電視信號發(fā)射之后，日本、歐盟等紛紛制定了各自的數(shù)字電視實施計劃，數(shù)字電視成為世界性大潮。世界市場上未來彩電市場之爭實際上是高科技技術之爭，發(fā)展數(shù)字高清晰度電視(HDTV)是全球高科技產(chǎn)業(yè)中一件跨世紀大事，其意義不僅給電視廣播帶來第三次質(zhì)的飛躍，而且會促進全球的科技、經(jīng)濟和文化發(fā)展，是彩電行業(yè)的發(fā)展趨勢。而現(xiàn)今當務之急是彩電業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整。因為，如果不進行結構調(diào)整，彩電業(yè)就無法走出目前的困境，即使以強制性措施進行壓產(chǎn)、價格出現(xiàn)回升之后，閑置的生產(chǎn)線可能馬上進行大批量生產(chǎn)，新的重復建設又可能卷土重來。更為重要的是如果不進行結構調(diào)整，彩電業(yè)就無法邁上新的臺階，在我國加入世貿(mào)組織、市場更加開放之后，彩電業(yè)的比較優(yōu)勢就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)楸容^劣勢。彩電業(yè)的結構調(diào)整勢在必行，不調(diào)整就不能繼續(xù)前進，不調(diào)整就不能健康發(fā)展。這可從以下幾方面入手：圍繞數(shù)字化，信息化重新構建產(chǎn)業(yè)鏈，加快彩電骨干企業(yè)的技術改造，初步形成以數(shù)字電視整機為主，有若干關鍵配套件生產(chǎn)企業(yè)組成的產(chǎn)業(yè)鏈。要認識到電子信息產(chǎn)業(yè)是一個非常廣范的行業(yè)。企業(yè)完全可以在其中發(fā)展自己擅長的技術和產(chǎn)品，積極主動調(diào)整自己的戰(zhàn)略，尋找新的利潤增長點，不必在低水平產(chǎn)品上進行惡性競爭。 各個彩電企業(yè)必須按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向，加快推進規(guī)范的公司制改革，推動股份制改造，完善法人治理結構。遵循國有經(jīng)濟“有所為，有所不為”的原則，實現(xiàn)產(chǎn)權多元化。面對目前彩電業(yè)“國內(nèi)市場國際化”“國際競爭國內(nèi)化”的局面，必須仔細研究國際市場，“走出去”。三、對未來彩電業(yè)的展望 來自信息產(chǎn)業(yè)部的數(shù)據(jù)顯示，今年上半年國內(nèi)彩電企業(yè)總產(chǎn)量達到2384萬臺，增長了38%；銷量達到2463萬臺，增長了32.6%；出口達到743.1萬臺，增長41.9%。一直困擾中國彩電企業(yè)的庫存問題，今年出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，目前中國彩電庫存總量為524萬臺，減少了13.1%。在股市上，根據(jù)已公布的彩電類上市公司中報，長虹、康佳、ST廈華、彩虹股份都實現(xiàn)了凈增長，長虹公司的凈利潤甚至同比增長了435.67%，ST廈華的凈利潤增長也達到了133.36%。 毫無疑問，就數(shù)字來看，中國彩電業(yè)的業(yè)績是令業(yè)內(nèi)外都感到振奮的，但懷疑的論調(diào)同時也存在：上半年的情況究竟是不是彩電業(yè)的全面復蘇呢？因為僅以目前中國彩電業(yè)的發(fā)展水平和基礎，彩電業(yè)的全面復蘇和發(fā)展似乎仍然缺乏穩(wěn)固的基礎，上半年的輝煌不排除市場自身觸底反彈的因素。 國內(nèi)市場今年最大的亮點還是高端產(chǎn)品的活躍，液晶、等離子、背投開始成為企業(yè)宣傳的重點，有產(chǎn)業(yè)觀察家將其總結為：“產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品結構調(diào)整初露端倪”。而且除了鋪天蓋地的廣告宣傳外，高端產(chǎn)品的活躍也不乏數(shù)據(jù)上的支持，得益于長虹等企業(yè)的努力，今年上半年背投產(chǎn)品的產(chǎn)量增加了一倍多。而等離子和液晶等產(chǎn)品也在TCL和創(chuàng)維的降價推動下，引起了廣泛的關注。但高端產(chǎn)品目前還不是整個市場的主流產(chǎn)品，市場上銷售最好的產(chǎn)品仍然是以29英寸純平、價格在20003000元為主的普通彩電。 所以有業(yè)內(nèi)人士這樣評價今年上半年的市場，高端產(chǎn)品盡管越來越引人注目，而且降價頻頻，但是廠家們還是希望通過價格組合的方法，將普通的中檔產(chǎn)品作為主流機型，在無法兼顧利潤率的前提下，通過量產(chǎn)求效益。中國彩電產(chǎn)業(yè)的結構調(diào)整仍然處在起步階段。 展望下半年的彩電市場，預計由于上半年企業(yè)在內(nèi)銷和出口兩個市場上都損失掉了一部分利潤，今年下半年將成為企業(yè)的利潤恢復期，所以下半年的市場將會相對平淡。不過來自產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大多數(shù)意見則認為，下半年應該是一個穩(wěn)中有升的市場。內(nèi)銷市場上有傳統(tǒng)節(jié)日如國慶、元旦、春節(jié)的刺激，在出口方面，8、9月份可能是一個淡季，夏季一般是歐美國家休假的時間，所以出口可能受影響，不過圣誕節(jié)的旺季是另一個促銷的關鍵時期。不過由于上半年世界杯和主流廠家將產(chǎn)品降價造勢的影響，一些消費能力已經(jīng)被釋放出去，所以今年下半年市場不會像往年那樣的熱鬧。 而在產(chǎn)品結構上，大多數(shù)企業(yè)認為下半年的市場熱點仍然是高端產(chǎn)品，不過上半年高端彩電的增長勢頭猛進，主要還是歸功于價格下降，但是高端彩電仍然處于孕育期，消費者的接受程度仍然有限，甚至不排除持幣觀望的可能，所以下半年高端市場不會出現(xiàn)快速增長。而且，由于整個高端市場的基數(shù)不大，所以增長后勁有限。目前的技術發(fā)展態(tài)勢還不能保證下半年的技術能夠?qū)⒏叨水a(chǎn)品的價格下降到普通電視的水平，除非廠家再次發(fā)動價格攻勢，否則高端產(chǎn)品在下半年的銷售上不會有重大突破。 在制造優(yōu)勢向中國轉(zhuǎn)移的時候，中國彩電企業(yè)將在相當長的一段時期內(nèi)扮演全球彩電制造者的角色，這就意味著我們的彩電出口將長期向好，可以預見，這種出口態(tài)勢將快速放大中國大的彩電企業(yè)的優(yōu)勢。而現(xiàn)在，彩電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走進了從拼價格到拼技術的時代，利用技術提升調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構的機會已經(jīng)到來，當彩電企業(yè)的品牌進一步集中時，彩電重新走上贏利之路將不再遙遠。 第二部分 長虹內(nèi)部資源與能力調(diào)研企業(yè)在對宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行調(diào)研的同時，必須深入調(diào)研自身的資源，能力，文化，業(yè)績和問題，特別是能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的特有資源和能力，做到“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”。 以上，我們已經(jīng)分析了彩電行業(yè)的大環(huán)境，作為該行業(yè)的領軍人物，四川長虹市場份額達到18以上，在背投市場上更是超過20并以高達1321.4的驚人增長率上升。長虹是如何進行內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)研的呢？我們將從以下幾方面進行分析。一、資源分析 （一）自然資源長虹的生產(chǎn)基地在綿陽，周圍沒有形成電子產(chǎn)品的大類生產(chǎn)配套體系，因此，長虹投入大量資金完整地構建自身發(fā)展所必需的產(chǎn)業(yè)鏈，在擁有了業(yè)內(nèi)最強的配套能力的同時，也不得不獨自承擔整個鏈條中的全部風險。在配套器件供應緊張時，這套體系曾使長虹擁有巨大的成本優(yōu)勢，但在專業(yè)化日益發(fā)展的現(xiàn)在反而制約了長虹降低成本的能力。而交通的閉塞和運輸線路的延長，又使得長虹不能形成敏捷的市場反應機制，無形中削弱了長虹的競爭能力。此外，交通不便還大大降低了公司對人才的吸引力和信息的敏感性，對于長虹的國際化戰(zhàn)略構成瓶頸。但是長虹的幾家控股公司的地理位置和運輸條件都還不錯。吉林長虹靠近東北和東北亞市場，江蘇長虹位于南通，瀕江臨海，與上海僅一江之隔，海陸空交通便利。（二）技術、組織、信息資源1、技術長虹公司對技術創(chuàng)新是很重視的，制定了“用高科技的技術創(chuàng)新活動，換來消費者的實用性的技術價值”的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略。并且建立了以國家級技術中心為第一層次，各分公司的設計所為第二層次，生產(chǎn)部門的技術科為第三層次的技術創(chuàng)新體系。長虹公司與國內(nèi)外眾多企業(yè)和科研院所建立了緊密的產(chǎn)學研合作關系，中外聯(lián)合實驗室是長虹公司技術創(chuàng)新體制的獨特內(nèi)容，目前正與核心技術提供商及其它國際大公司建立新型的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，強強戰(zhàn)略聯(lián)盟，標志著長虹開始與世界尖端技術同步，使公司擁有強大的技術創(chuàng)新能力，將技術引進和消化吸收相結合，實現(xiàn)自有技術、自主開發(fā),完成多項自主知識產(chǎn)權科研成果，其中90%以上已迅速成功轉(zhuǎn)化為滿足國內(nèi)外市場需求的產(chǎn)品，填補了國內(nèi)技術諸多空白。在強大的技術支持下，一大批代表世界先進技術潮流并且適合顧客口味的新產(chǎn)品在長虹相繼誕生，成為公司快速發(fā)展的強大推動力，公司新產(chǎn)品的銷售收入占到了總銷售收入的80%以上。以產(chǎn)品外觀設計為例。到目前為止，電視公司完成的產(chǎn)品外觀設計方案已達10個系列，年內(nèi)已上市和即將上市的新造型產(chǎn)品品種多達47款，對擴大長虹產(chǎn)品的市場銷售和品牌形象提升起到了極大的促進作用。同時，他們還對新造型方案進行儲備，做到研制一代，儲備一代，為公司打造世界級彩電大王打下了堅實的基礎。面對中國加入WTO帶來的全新市場競爭環(huán)境，近年來，長虹公司在總體策劃和生產(chǎn)經(jīng)營活動中，始終堅持“經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益同步發(fā)展”的環(huán)保理念，堅決貫徹執(zhí)行國家環(huán)保法規(guī)、強化環(huán)保規(guī)章制度、加大治污力度、引進先進的生產(chǎn)線和治污設施，取得了可喜的環(huán)境績效。在產(chǎn)品不斷更新、品種不斷增加、原材料增多、任務逐年加重的情況下，做到了增產(chǎn)不增污。特別是實施環(huán)境管理體系認證，積極與國際慣例接軌，采取走生產(chǎn)“綠色產(chǎn)品”和取得“產(chǎn)品認證”的“雙綠色”通道之路。通過實施ISO14000體系，提高了公司的整體管理水平和產(chǎn)品的國際競爭力，取得ISO14000認證書，進一步提升了長虹品牌形象，對順利通過發(fā)達國家構筑的“綠色壁壘”，為長虹產(chǎn)品能到達產(chǎn)品輸出國保駕護航。2、組織 為了把長虹建成“產(chǎn)品系列化、生產(chǎn)規(guī)?；⒐芾憩F(xiàn)代化、經(jīng)營國際化、技術精尖化”的國際化現(xiàn)代企業(yè)，長虹通過CIM S應用工程，為了塑造國際強勢品牌，長虹又對自己的企業(yè)組織結構在不同層次上進行了重組和優(yōu)化，出現(xiàn)了重大的變化：從“橄欖型”結構轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢♀徯汀苯Y構，強化了產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷開拓能力，由“層次型”結構轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨馄叫汀苯Y構，并努力使企業(yè)的供應鏈管理及虛擬動態(tài)聯(lián)盟等達到了深層次的戰(zhàn)略調(diào)整.長虹要真正實現(xiàn)國際化，面臨的阻力非常大，其中很突出的就是產(chǎn)權制度帶來的阻力。國際化對長虹的要求不僅是市場和技術的對接，同時也要求在企業(yè)制度上的同步。國有股占53.62長虹，如果不沖破舊體制，就無法順利實現(xiàn)國際化。同時，目前實行的所有者和經(jīng)營者分離的辦法，由于兩者的目標不一，實際上使企業(yè)的運營成本增加了，同時也難讓企業(yè)經(jīng)營者安心工作。倪潤峰在長虹的一退一進，雖然其間的原因眾說紛紜，但是背后有大股東的強硬意志，卻是不爭的事實。在大股東一言堂的情況下，企業(yè)決策者很難按自己的意圖辦事。深受其害的老倪，對此顯然別有一番滋味在心頭。他在北京接受記者采訪時就說：“國有企業(yè)的董事長是誰？從表面上講，我是長虹的董事長，但其實我說的話有時算不了數(shù)?！倍谡劦竭@次“民營化”的必要性時他也曾說：“很多人不愿意和國有企業(yè)打交道，因為太不穩(wěn)定、多變，可能今天才知道領導的手機號，明天就找不到人了，而且重大決策的時間太長，無法進行及時的調(diào)整和應對。在長虹試圖進一步發(fā)展的時候，這的確是個棘手的問題?！?從倪潤峰的身份也反應出長虹在體制上的問題。按照國際慣例，一個企業(yè)的CEO行使40%以上的董事會職能。而今天的倪潤峰身兼四職，既是集團公司又是股份公司的董事長，還是集團公司黨委書記，在這三個頭銜的基礎上榮任CEO，其地位只能用叢林中的獅王來作比喻了。 3、信息企業(yè)必須重視信息資源，認真研究和開發(fā)同本產(chǎn)業(yè)和企業(yè)密切相關的科技成果，探索加以利用或進一步研究的時機，爭取先人一步的創(chuàng)造條件把有價值的科技成果利用起來。同一科技成果，誰能搶先利用，誰就抓住了機會而對別人構成威脅。長虹在發(fā)展過程中，與松下，NEC，飛利浦等國外知名跨國企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關系或?qū)嶒炇?，以保持與國際市場和國際先進技術發(fā)展同步，及時掌握彩電業(yè)的前沿信息。早在20世紀90年代初，長虹就關注MIS/MRP在國內(nèi)的應用情況，1995年正式提出在企業(yè)內(nèi)部實施集成的管理信息系統(tǒng)，并成立了信息化建設辦公室對當時的MIS/MRP軟件產(chǎn)品及其應用進行了調(diào)查和研究。通過論證，長虹于1999年引進德國SAP公司的SAP R/3系統(tǒng)，并聘請SAP中國公司作為該項目的實施伙伴，采取總體規(guī)劃、分步實施的策略，從1999年11月1日開始實施財務管理、銷售與分銷、采購和庫存管理、售后服務管理等模塊，長虹的管理人員、技術人員和SAP公司的咨詢顧問一起，完成了業(yè)務流程分析、業(yè)務藍圖制定、系統(tǒng)安裝調(diào)試、系統(tǒng)配置、二次開發(fā)、管理問題清理、人員培訓、數(shù)據(jù)準備等一系列工作，于2000年7月16日一次切換成功，開始運行。憑借于上述先進的信息化售后服務管理體系的支撐，長虹的精顯背投產(chǎn)品不僅以產(chǎn)品的高質(zhì)量、高技術聞名于世，而且以優(yōu)異特色的服務體系贏得人心。（三）人力、財力、物力資源 1、人力長虹目前有員工32000余人， 堅持“人適其位，位適其人”的人才理念，“以人為本，剛性制度，有情激勵”的原則。為克服大公司病，從今年月份起，長虹大量壓縮機構，精簡人員，機構由原來的個部門減至個，中層以上干部由原來的人減至人，增設了對外協(xié)調(diào)部、國際拓展部等與市場反應速度相關的對外聯(lián)絡部門。同時，改變了業(yè)務流程，減少了煩雜的文件審批過程，開始圍繞快速性大做文章。在人才培訓方面，為了響應公司的全球化戰(zhàn)略，早在2000年初，長虹上百名已有國內(nèi)豐富營銷經(jīng)驗的骨干人員脫產(chǎn)接受國際貿(mào)易專業(yè)一年期培訓。在人事制度方面，同中國電信目前大刀闊斧的用人體制改革一樣，長虹正在一步步打破員工的身份界限。首席執(zhí)行官倪潤峰曾多次提出：在公司工作的都是長虹的員工！公司建立了全員績效考核制度。近幾年，在這個公平競爭的舞臺上，每年都有一大批一線員工通過培訓充實到工藝和管理隊伍中，并成為長虹打造世界級彩電大王過程中提升產(chǎn)品做工的生力軍。在人員的勞動保護方面，從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟初步轉(zhuǎn)軌的90年代初，長虹在川內(nèi)率先引進社會勞動力，與勞動者簽訂用工合約，一步步探索和完善了自己獨特的符合市場經(jīng)濟規(guī)律的用工制度。到目前，在公司工作的勞務合同制員工達到了員工總數(shù)的70%以上。事實也證明：這支勞務合同制員工隊伍在公司近十年特別是目前的規(guī)模化生產(chǎn)過程中起到了舉足輕重的作用。在全球化戰(zhàn)略實施中，長虹積極引進外腦。近兩年長虹在海外出現(xiàn)了相應的法律支持跟不上市場拓展的矛盾，而國內(nèi)又缺乏真正掌握世貿(mào)法規(guī)的人才，公司引入外籍專業(yè)人員正好彌補了這方面的不足。同時，長虹還大力推動海外市場本土化的人才戰(zhàn)略。來自日，韓，美等國的大批技術，管理專家也開始加盟長虹。他們帶來新的觀念，標準，推動長虹員工在觀念，工作效率上與國際接軌。2、財力（詳見后財務能力分析）長虹擁有多億元優(yōu)良資產(chǎn)和多億元的品牌價值；2002年上半年，彩電實現(xiàn)銷售收入458735萬元，占整個主營業(yè)務收入的72.67.2001年全年，彩電實現(xiàn)銷售收入710429萬元，占整個主營業(yè)務收入的74.7.可見彩電帶來的收入有所增長，但是由于其他業(yè)務發(fā)展迅速，使彩電銷售收入的比重有所降低。 關于銷售成本，由于長虹實施了全面預算管理，使產(chǎn)品的制造成本和設計成本都有所下降，但是由于員工薪酬的提高，公司管理費用增加，隨著營銷網(wǎng)絡的擴大，營業(yè)費用也大幅提高。3、物力（詳見后生產(chǎn)能力分析）（四）獨特資源（詳見后核心競爭力分析）二、能力分析 企業(yè)擁有資源和條件，就形成了它的能力。我們調(diào)研企業(yè)的能力，也是考察它同競爭對手相比的優(yōu)勢和劣勢。下面就從產(chǎn)品競爭能力、市場調(diào)研能力、生產(chǎn)能力、財務能力、適應能力、研發(fā)能力六方面來做長虹的能力調(diào)研。（一） 產(chǎn)品競爭能力1、產(chǎn)品線長虹已于近日成功建成了具備國際領先水平的61/65英寸超大屏幕背投彩電生產(chǎn)線,并通過國家有關部門的現(xiàn)場審查和國外采購商的工廠審查。至此,長虹已成為世界上規(guī)格最齊全的背投彩電生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品型號已覆蓋了43英寸、48英寸、51英寸、55英寸、61英寸、65英寸、70英寸等全部規(guī)格。據(jù)該項目負責人介紹，現(xiàn)在，該生產(chǎn)線已正式投入生產(chǎn)運行。由此可以看出，長虹已擁有世界領先的背投生產(chǎn)線，而這已成為長虹搶占市場，帶動整個彩電生產(chǎn)銷量增長的出路所在。2、產(chǎn)品質(zhì)量長虹在實施環(huán)境管理體系認證方面，積極與國際慣例接軌，采取走生產(chǎn)“綠色產(chǎn)品”和取得“產(chǎn)品認證”的“雙綠色”通道之路。通過實施ISO14000體系，提高了公司的整體管理水平和產(chǎn)品的國際競爭力，取得ISO14000認證書，進一步提升了長虹品牌形象，對順利通過發(fā)達國家構筑的“綠色壁壘”，為長虹產(chǎn)品能到達產(chǎn)品輸出國保駕護航。據(jù)從中國環(huán)境科學院環(huán)境管理中心的最新消息稱，四川長虹喜獲ISO14001環(huán)境管理體系認證，拿到了被業(yè)界稱之為進入國際市場的“綠色通行證”。3、產(chǎn)品成本和價格1988年以來，幾乎每次價格戰(zhàn)都是由長虹掀起，雖然長虹在歷次價格戰(zhàn)中得以搶占市場份額，逐步確立其彩電業(yè)老大的地位，但5年來6次大幅度降價使全行業(yè)減少利潤150億元，彩電的利潤率已經(jīng)從100%降到不到2%。長虹也出現(xiàn)了利潤下降，生產(chǎn)大量積壓的情況，2001年，長虹出現(xiàn)了上市以來的首次虧損，凈利潤同比下降91.3%。長虹的決策者們從幾年來我國彩電業(yè)無數(shù)次的價格戰(zhàn)中深刻地認識到，打折是體驗一次危險的經(jīng)歷。降低價格會貶低你的產(chǎn)品或服務，并極大地降低它的真實價值，重心必須保持在支持價格上。而2001年7月面市的長虹“精顯王”背投彩電，以其高科技含量和卓越不凡的品質(zhì)，立即在業(yè)界引起了轟動，主要原因是來自長虹精顯背投產(chǎn)品價值最大化的價格差異性、證實價值而不是價格、激活品牌等諸多因素。4、顧客服務長虹全力推出了擁有國內(nèi)獨一無二的先進技術和優(yōu)越性能的“精顯王”背投系列彩電。伴隨著“精顯王”彩電的橫空出世，與之相配合的售后服務也相應地提升到了一個更高更新的境地。多年來，長虹在為消費者、商家竭誠服務的過程中，已形成了“大服務”的觀念：“以百分之百的工作質(zhì)量來保證百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量；以百分之百的售后服務來彌補萬分之一的產(chǎn)品缺陷“。如今長虹再一次提升“陽光網(wǎng)絡”優(yōu)質(zhì)售后服務工程的水平，將為用戶服務的行動深入到市場的每一個神經(jīng)末梢。長虹決策者們秉承顧客至上的宗旨，并且始終認為顧客是企業(yè)永遠的衣食父母，堅定地以讓用戶買得放心，用得舒心為最終目標。為此，長虹特意地為其精顯背投產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)建立了24小時接聽用戶電話進行調(diào)度的客戶服務中心，還在全國組建了由30多處陽光網(wǎng)絡服務中心，300多個陽光網(wǎng)絡服務管理站，8000多個售后服務特約站點、40000多名各種服務人員、1200多輛陽光特快服務車組成的售后服務大軍。這種層層把關的服務網(wǎng)絡和中心的存在，保證長虹做到售出的精顯背投產(chǎn)品100%受控。 進入2002年后，長虹精顯背投產(chǎn)品在原有服務的基礎上又進一步嚴明了紀律，強調(diào)貼心服務、規(guī)范服務、誠信服務，同時推出了陽光一線通服務的新舉措。所謂陽光一線通是指客戶只要打一個電話就可以買到自己喜歡的產(chǎn)品，不用擔心商場是否有貨、是否運送等一系列麻煩，即精顯背投產(chǎn)品的售前（促進和價值增加服務）、售后（顧客服務部門、維修服務）等一條龍服務，從生產(chǎn)線到配送再到派出服務人員、反饋用戶信息，每個程序都進行嚴格控制，注重規(guī)范，實現(xiàn)服務質(zhì)量的全面提升。這樣不僅能最大程度地滿足客戶需求，而且還降低了產(chǎn)品成本，實現(xiàn)了廠家和用戶的雙贏。這些規(guī)范化、標準化、專業(yè)化的嚴格服務，使長虹精顯背投產(chǎn)品的高質(zhì)量得到了保證，贏得了國內(nèi)消費者的認可和同行的贊許。一時間，廣大消費者言精顯則必提背投，言背投則必提長虹。精顯背投的成功一方面歸功于其自身先進的技術水平和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面則歸功于長虹對背投消費者的特色服務。與此同時，長虹陽光網(wǎng)絡售后服務體系還從國內(nèi)延伸到歐洲、美洲、東南亞、俄羅斯、大洋洲等地區(qū)。長虹產(chǎn)品銷到哪里，服務就到達哪里。長虹的服務猶如陽光一樣照到個角落，也溫暖每一個長虹用戶。 長虹精顯背投去年表現(xiàn)出不俗的戰(zhàn)績，原因在于長虹決策者們在精顯背投產(chǎn)品方面所采取的價值最大化消費者原則起了很大的作用，主要表現(xiàn)在以下三個方面：（1）對目標顧客的細分服務。長虹的決策者們深刻地認識到，并不是每位顧客都希望受到同等的對待，并不是每位顧客都渴望最高的質(zhì)量和服務，也不是每位顧客都希望在一個非常壓抑的環(huán)境下購物。為了實現(xiàn)價值最大化，必須基于顧客的需求實現(xiàn)交易點的顧客化。因此，為了在某一給定的細分市場上實現(xiàn)針對不同類型或不同水平的需求提供產(chǎn)品或服務，長虹決策者們采取了以下三種對目標消費者細分服務的正確策略：首先是認清產(chǎn)品或服務的不同細分市場；其次是確定細分市場里的顧客類型；第三是針對不同的顧客類型制定反饋的基準。（2）掌握顧客購買周期。長虹的決策者們認識到，甚至是在向顧客銷售其精顯背投之前，就本能地知道必須讓顧客一而再，再而三地重新光顧。在21世紀，精明的長虹決策者們?yōu)榱伺囵B(yǎng)消費者的忠誠度，主要從如下幾點入手的：第一是預測消費者在什么時候及怎樣購買他們的產(chǎn)品；第二是辨別消費者的購買頻率；第三是制定累積式激勵計劃，回報那些經(jīng)常性、多元化購買的顧客，而不僅為某次交易提供激勵；第四是針對顧客的特定需求專門制定了一套產(chǎn)品訂購系統(tǒng)；第五是盡可能創(chuàng)造出某種消費品的用完哲學。（3）、顧客培訓。長虹的決策者們認為，顧客培訓，并沒有脫離創(chuàng)造出忽視價格的偉大產(chǎn)品-精顯背投這個主題。因為，消費者培訓是一項長期的努力，它必須考慮向消費者提供真正所需信息的全部方法。于是他們主要采取下面3個已被證明的有效的戰(zhàn)略方法來吸引廣大的消費者：第一是向消費者培訓產(chǎn)品或服務的用途；第二是向消費者培訓購買的方式；第三是向消費者培訓如何提出最高需求申請。5、定貨交付情況 長虹把目光瞄準在配送平臺上，以期進行一次新的價值創(chuàng)新，來減少從顧客發(fā)出定單到商品交貨之間的等待時間，因為，長虹確信縮短配送時間可以給顧客增加價值。由于長虹事先制定了一個比較合理的配送方案，才使其重新定義了如何與供應商的價值合作，從而降低了成本。新的配送方案使得長虹可以根據(jù)顧客的特殊需求，來定制產(chǎn)品的物流情況，并于下定單的48小時內(nèi)將產(chǎn)品送到顧客手中。2001年，長虹“背投保養(yǎng)師”是其中典型的代表，這只服務隊伍經(jīng)過長達3個月的嚴格培訓，培訓成功3000多名高素質(zhì)、專業(yè)化的服務人員，分赴全國各地。在隊伍的管理上，實行總部、分公司、維修服務網(wǎng)點共同負責、內(nèi)部和外部（經(jīng)銷商、用戶）共同監(jiān)督的新機制，努力使長虹的服務水平提升到一個更高更新的層次，最終帶動和提升了整個公司的服務水平，正是由于長虹這種頗具特色的配送平臺，使得長虹真正地實現(xiàn)了業(yè)務整合和價值挖掘，減少了庫存成本，使過期存儲產(chǎn)品的積累達到了最小化，最終促進了長虹領導品牌的成功。 6、新產(chǎn)品情況市場嗅覺異常敏銳的長虹，繼精顯背投系列后，近期又找到了新奶酪應用電視產(chǎn)業(yè)。針對全球市場，去年長虹完成224個新品開發(fā)，申請專利58項，新品銷售占全年銷售總量的88%，成功搶灘了高科技家電領域。今年，長虹在技術創(chuàng)新的基礎上推出的75Hz教育用數(shù)字變頻逐行掃描精顯背投彩電，以其卓越的品質(zhì)和性能成功搶灘了教育市場，成功找到了一塊鮮美的“奶酪”。近日，針對全球市場需求，長虹公司為進一步提高公司的綜合競爭力、擴大銷售收入數(shù)額，在鞏固、利用、拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的基礎上全面整合跨門類、跨行業(yè)的技術資源，進入新的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，打造“世界級企業(yè)”。應用電視系統(tǒng)就是在這種新環(huán)境下，應公司發(fā)展需要而立項上馬的。以強大的科技力量為后盾，長虹主要進軍應用系統(tǒng)電視的四個領域：賓館網(wǎng)絡電視、安防監(jiān)控墻、無框大屏幕電視墻及車載電視。7、競爭趨勢正是由于長虹集團在精顯背投產(chǎn)品方面價值最大原則的運用，才使其在當今這個競爭日益激烈的市場中勝人一籌，并且創(chuàng)造了一個價值最大化和完全價格化的新概念，并在這一理論的指導下，從新的角度審視公司的產(chǎn)業(yè)定位和戰(zhàn)略，確定自己做得最好的優(yōu)勢所在，針對最佳顧客的最高需求，并以此為中心組織自己的經(jīng)營活動。隨著中國加入WTO，世界家用電器制造業(yè)逐漸向中國轉(zhuǎn)移，長虹在完成技術與生產(chǎn)制造實力積累后，緊緊抓住WTO的歷史機遇，不斷增強新品開發(fā)力度，加強高端產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)品結構調(diào)整，憑借先進的生產(chǎn)技術和強大的制造能力等優(yōu)勢資源，積極參與國際市場競爭，使長虹產(chǎn)品先后成功地進入了東南亞、中東、澳洲、俄羅斯、南非、美國等家電消費潛力巨大的市場。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，技術含量高、價格合理等利好因素，以精顯背投為首的長虹產(chǎn)品很快受到了海外消費者的認同，海外出口量不斷攀升，增長勢頭強勁。長虹在彩電高端技術的突破性成功也讓中國彩電企業(yè)看到了彩電業(yè)的希望，并帶動整個中國彩電業(yè)走上了一條依靠技術創(chuàng)新進行產(chǎn)業(yè)突圍的道路。（二） 市場營銷能力1、市場廣度長虹精顯背投的推出，乃是長虹實行“全球化”戰(zhàn)略以來的第一個得意之作。精顯背投自開發(fā)伊始就緊跟國內(nèi)外兩個市場。先看國內(nèi)，由于人們可支配收入的增加，居住