人才測評系統(tǒng)實(shí)戰(zhàn)案例集（諾姆四達(dá)測評服務(wù)案例精選）(DOC_43頁).doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除諾姆四達(dá)人才測評系統(tǒng)實(shí)戰(zhàn)案例集諾姆四達(dá)測評服務(wù)案例精選版權(quán)所有嚴(yán)禁翻印上海諾姆軟件科技有限公司北京諾姆四達(dá)人力資源測評咨詢服務(wù)有限公司目 錄導(dǎo)語3一、外部招聘應(yīng)用類測評服務(wù)案例41）為企業(yè)打造“五星”級的管理團(tuán)隊凱迪電力案例剖析42）某大型機(jī)械工業(yè)集團(tuán)案例10二、內(nèi)部晉升應(yīng)用類測評服務(wù)案例161）歐尚超市集團(tuán)(法國)案例162）A保險有限公司內(nèi)部分流人員競聘測評案例20三、后備人才管理應(yīng)用類測評服務(wù)案例221）某大型國有銀行案例22四、企業(yè)內(nèi)部評價中心構(gòu)建類咨詢服務(wù)案例251）某大型國有鋼鐵企業(yè)案例25五、測評工具委托開發(fā)類咨詢服務(wù)案例281）某移動通信設(shè)備公司案例28六、崗位適應(yīng)性診斷應(yīng)用類測評服務(wù)案例311）某大型汽車變速箱公司31七、培訓(xùn)需求診斷應(yīng)用類測評服務(wù)案例341）某移動通訊設(shè)備有限公司案例34八、企業(yè)高管團(tuán)隊整體素質(zhì)評估服務(wù)案例361）某大型紙業(yè)股份有限公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊整體素質(zhì)評估案例36后 記38導(dǎo)語現(xiàn)代人才測評工具與技術(shù)在中國的發(fā)展與應(yīng)用時日尚淺，要探索的東西很多，諾姆四達(dá)作為中國現(xiàn)代人才測評的先行者，在此領(lǐng)域探索了多年，在測評工具技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用方面積累了一定的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗作為公司來說是商業(yè)秘密，許多機(jī)構(gòu)都對此秘而不宣。諾姆四達(dá)以引領(lǐng)中國人才測評發(fā)展為己任，深知在黑暗中摸索的痛苦與艱難，為了推動科學(xué)人才測評的發(fā)展，正確地發(fā)揮人才測評的功能，讓更多的企業(yè)和個人從中受益，我們決定編輯出版諾姆四達(dá)人才測評實(shí)戰(zhàn)案例集，將諾姆四達(dá)實(shí)際運(yùn)作的項目以案例的形式向讀者公開。我相信本書所展示的案例能夠給大家提供非常有價值的信息和可資借鑒的經(jīng)驗與啟示。在案例介紹中，我們盡可能充分的介紹項目的背景起源、設(shè)計及實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用及效果評價全過程。但有時為了對保護(hù)客戶的資料和秘密，或為了防止測評技術(shù)的擴(kuò)散對測評業(yè)發(fā)展的影響，在某些細(xì)節(jié)方面會有所保留，請讀者理解。如果您是一名專業(yè)人士或?qū)y評有特殊的興趣，可與我們聯(lián)系，獲取一些較為詳細(xì)的信息。同時，我們也希望人才測評專業(yè)人士能夠把你們的實(shí)踐經(jīng)驗和研究成果寫成案例的形式，發(fā)給我們，由我們編制更新案例集后與大家一起分享。蘇永華2006年12月于上海諾姆四達(dá)一、外部招聘應(yīng)用類測評服務(wù)案例1）為企業(yè)打造“五星”級的管理團(tuán)隊凱迪電力案例剖析【問題提出】武漢凱迪電力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易所以A股（0939）上市?？傋再Y本為21，630萬元。2000年前公司的主營業(yè)務(wù)為：水處理、化工、儀器儀表、熱工、機(jī)電一體化、計算機(jī)應(yīng)用等。當(dāng)時，公司有11家控股子公司，員工總數(shù)600余人，集團(tuán)公司人員100余人。2000年，公司董事會制定新的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)向環(huán)保領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。主要方式為環(huán)保工程總承包，以輸出技術(shù)和管理為主；具體業(yè)務(wù)分為火電廠的煙氣脫硫，污水處理兩大類。2001年初，凱迪公司實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的第一季度就簽定了總金額為13億的工程項目。當(dāng)時公司面臨的困難兩大困難，一是人員數(shù)量嚴(yán)重不足，當(dāng)時公司實(shí)行改革后總公司只有80余人，二是現(xiàn)有人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)及經(jīng)驗不足，基本上沒有從事過大型工程管理經(jīng)驗的人。其解決的基本辦法就是面向全國公開招聘。通過媒體發(fā)布招聘信息后，共有3000余人報名，經(jīng)過材料審查、電話溝通方式篩選初步入圍近500人，這500人中又由公司董事會和高管層及人力資源部組成多個面試小組赴全國各地進(jìn)行面試，最后確定343名人員入圍。由于所招聘的人員大部分都在比較重要的崗位，這些崗位人員的使用不僅成本高，而且有較高的風(fēng)險性，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層決定聘請專業(yè)的測評機(jī)構(gòu)對這些應(yīng)聘的人員進(jìn)行綜合素質(zhì)測評?！窘鉀Q方案】諾姆四達(dá)承接這一項目后，通過雙方的溝通發(fā)現(xiàn)，武漢凱迪面臨的最大問題是無法將最后入圍的343人有效區(qū)分，這也是很多企業(yè)在大規(guī)模公開招聘中面臨的問題，而武漢凱迪借助外部測評機(jī)構(gòu)的目的包括：1. 通過科學(xué)方法有效將入圍者區(qū)分優(yōu)劣：傳統(tǒng)方法已經(jīng)無法解決這個問題；2. 最大程度降低用人風(fēng)險，提高人才回報率：在測評中表現(xiàn)優(yōu)秀的人要是適合企業(yè)的并且能夠給企業(yè)帶來實(shí)際利益的人才，而不是“考得好”或者“說得好”的人。了解了上述目的，諾姆四達(dá)認(rèn)為武漢凱迪的難題正是因為企業(yè)的傳統(tǒng)招聘方式只能看學(xué)歷、知識、經(jīng)歷，而無法真正識別人才的能力和素質(zhì)這些與工作績效高度相關(guān)的特征導(dǎo)致的。人才測評，正是通過運(yùn)用科學(xué)的方法，定性或定量地測量出人的能力和素質(zhì)，并將這些與企業(yè)的實(shí)際情況相匹配，以人的能力素質(zhì)與企業(yè)和目標(biāo)崗位的匹配度的高低來區(qū)分人才的優(yōu)劣，這也正是解決武漢凱迪面臨的問題的關(guān)鍵。在雙方對上述觀點(diǎn)達(dá)成一致認(rèn)同后，諾姆四達(dá)提出了如下解決方案：1. 根據(jù)武漢凱迪的實(shí)際情況（包括企業(yè)的宏觀要求和具體崗位的要求等）擬定了針對性的評估模型。2. 根據(jù)確定的評估模型，設(shè)計了包含多種測評方法的系統(tǒng)的綜合測評方案：3. 制定嚴(yán)密的測評實(shí)施流程，包括實(shí)施場地的選擇和測評專家的配備都做到最大程度符合測評方案要求4. 根據(jù)每個測試對象和各個測試項目上的反應(yīng)情況，測評專家把數(shù)據(jù)匯總進(jìn)行了綜合分析，并針對每個應(yīng)聘者應(yīng)聘崗位的要求做出推薦意見。推薦意見共分5個等級，五級為最高級，即特別優(yōu)秀者，四級為優(yōu)秀者，三級為合格者，二級為應(yīng)慎重使用者，一級為完全被拒絕者。以下是根據(jù)上述測評方案得出的所有測評對象的測評結(jié)果在各個等級的分布情況（各等級所占的比例）：由上圖可以看出，四、五級為優(yōu)秀人才，即與武漢凱迪的實(shí)際要求匹配度較高的人才，這種人才所占的比率只有10%左右，合格層次的為45%，而二級和一級基本上屬于不能錄用的人員，這兩部分共占45%，可見也有相當(dāng)大的比例。試想，如果凱迪公司不采用這種科學(xué)的測評方法對人員進(jìn)行測評的話，則他們錄取時基本上是在這343人中隨機(jī)選取，其不合格率幾乎達(dá)到50%，接近隨機(jī)的概率，這樣選出來的人將來給企業(yè)帶來的損失更是無法估量。由此可見，科學(xué)的人才測評方法與技術(shù)對提高企業(yè)的人才選拔的準(zhǔn)確性和降低企業(yè)用人風(fēng)險和成本的重要作用?！緦?shí)際效果】通過此種方法選拔的人才進(jìn)入崗位后的工作表現(xiàn)究竟如何呢？人才測評技術(shù)到底給凱迪帶來了什么效益呢？可以從以下幾個方面來反映：l 凱迪電力公司的董事長陳義龍先生給諾姆四達(dá)親筆寫的感謝信中是這樣評價的：“通過這些內(nèi)容的測驗與專家的綜合評價及描述，使我們看到每一位應(yīng)聘者的完整的個人檔案，這樣，我們就能判斷誰該錄用，誰不該錄用，誰放在什么樣的崗位上更合適”?！拔覀儚?43位應(yīng)聘者中挑選了100名被錄用人員主要是參考了四達(dá)測評中心的測評結(jié)果和專家的綜合評價與推薦意見。當(dāng)時我們確定了原則：專家們的四級以上（含四級）推薦者100%錄用，三級（不含三級）以下者一律不錄用。就在這個原則的指導(dǎo)下，我們很快完成了對100個崗位的人才選聘。”“這段時間的實(shí)踐證明，我們公司2001年“五一”期的招聘工作是成功的。因為現(xiàn)在凱迪電力的絕大部分技術(shù)骨干、管理骨干、經(jīng)營骨干都是這次招聘進(jìn)入公司的，是他們加盟并在公司里發(fā)揮著巨大的作用，才保證了凱迪電力今天的快速成長?！薄叭瞬艤y評不僅幫我們選聘了一批優(yōu)秀人才，而且?guī)椭覀児镜臎Q策層和管理層對人才二字的科學(xué)理解。我們認(rèn)為人才測評技術(shù)對我們的幫助是巨大的，我們的收益也是巨大的，我相信人才測評技術(shù)將會為我國更多的企業(yè)提供有益的幫助。”l 在2002年11月中旬，凱迪人力資源部的部長親自帶著一位重要的關(guān)鍵崗位應(yīng)聘人員飛到上海諾姆四達(dá)公司進(jìn)行測評。這從一個側(cè)面也說明了人才測評結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性，說明了人才測評工作確實(shí)為客戶企業(yè)的發(fā)展提供了有價值的幫助。l 凱迪集團(tuán)網(wǎng)站宣傳文章摘錄：正因為有著強(qiáng)有力的人力資源支持，目前凱迪集團(tuán)公司已由2001年80人發(fā)展成了800多人的大企業(yè)，由原來的凱迪電力公司發(fā)展成由凱迪水務(wù)公司，凱迪藍(lán)天公司，凱迪投資等多家公司組成的“凱迪系”。凱迪電力在中國煙氣脫硫市場占據(jù)70的市場份額。l 凱迪集團(tuán)人力資源部長在跟諾姆四達(dá)的多次溝通中都提到：目前諾姆四達(dá)的五顆星級評價，已經(jīng)成為凱迪的內(nèi)部人才評價語言，在測評中得到較高星級已經(jīng)成為一種榮譽(yù)。這也說明了科學(xué)的測評方法和測評結(jié)果不僅為企業(yè)選人提供了可靠的依據(jù)，也獲得了被評價者的高度認(rèn)可，真正體現(xiàn)了測評技術(shù)在推動企業(yè)人才評價科學(xué)化和推動人才成長中的最高價值?！靖奖怼孔?001年5月招聘之后至今，凱迪公司在人力資源管理中先后十余次運(yùn)用了人才測評技術(shù)。下表也反映了人才測評技術(shù)在凱迪公司人力資源管理工作中的應(yīng)用等級的逐步提高和應(yīng)用領(lǐng)域的逐步擴(kuò)大。表一 人才測評技術(shù)在凱迪公司人力資源管理中應(yīng)用情況一覽表日期測評對象測評應(yīng)用領(lǐng)域測評應(yīng)用等級測評規(guī)模2001年5月武漢市應(yīng)聘者外部招聘戰(zhàn)略性人才引入任用決策單次、多地區(qū)、大規(guī)模，343人2001年6月公司內(nèi)部員工和管理層員工素質(zhì)診斷人力資源規(guī)劃素質(zhì)摸底和素質(zhì)檔案建立公司內(nèi)部所有員，100余人日期測評對象測評應(yīng)用領(lǐng)域測評應(yīng)用等級測評規(guī)模2002年1月長春和武漢市應(yīng)聘者外部招聘跨地區(qū)人才選拔決策單次、多地區(qū)、大規(guī)模，超過300人2002年3月公司內(nèi)部員工和管理層員工滿意度調(diào)查人力資源管理咨詢2002年8月武漢市應(yīng)聘者外部招聘常規(guī)人才招聘任用決策單次同一地區(qū)2002年10月公司內(nèi)部管理層內(nèi)部晉升選拔內(nèi)部管理人員晉升決策2002年11月某關(guān)鍵崗位人員高管外部招聘高管人員任用決策2003年1月公司外部應(yīng)聘者外部招聘常規(guī)人才招聘任用決策單次、同一地區(qū)2003年4月新成立水務(wù)公司應(yīng)聘者新公司組建外部招聘新組建公司人員任用決策2003年11月凱迪電力，凱迪水務(wù)，凱迪藍(lán)天聯(lián)合招聘外部招聘集團(tuán)大型公開招聘人員選拔決策集團(tuán)所屬多家公司2003年下半年開始至今凡是經(jīng)過公司面試的人員，一律到諾姆四達(dá)接受專業(yè)測評凱迪公司與諾姆四達(dá)簽訂長期合作協(xié)議集團(tuán)全部常規(guī)招聘選拔，凡測評結(jié)果好的，免試用期，直接簽定勞動合同集團(tuán)范圍內(nèi)2006年11月集團(tuán)全部人力資源測評業(yè)務(wù)外包簽訂長期整體供應(yīng)商協(xié)議集團(tuán)整體人力資源服務(wù)綜合咨詢集團(tuán)范圍內(nèi)【案例點(diǎn)評】（一）武漢凱迪的上述案例，揭示了企業(yè)在人力資源管理工作中逐步引入人才測評技術(shù)的一個典型過程：第一步，企業(yè)在人力資源管理的某個領(lǐng)域面臨問題，產(chǎn)生測評需求：武漢凱迪面臨的問題是：企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中面臨重要人才匱乏的難題，于是選擇通過大規(guī)模公開招聘來解決，導(dǎo)致出現(xiàn)大量候選人，而企業(yè)傳統(tǒng)的招聘評價方式無法進(jìn)一步鑒別，因此選擇擁有專業(yè)技術(shù)的第三方測評機(jī)構(gòu)進(jìn)行招聘選拔第二步，在單次測評結(jié)束后，對于測評結(jié)果認(rèn)同度較高，從而同一領(lǐng)域多次引入測評或者嘗試在相關(guān)的其他領(lǐng)域引入測評：武漢凱迪正是通過一次大規(guī)模的招聘測評后，發(fā)現(xiàn)了基于對人的能力素質(zhì)的全面考察的人才測評與基于對人的經(jīng)歷和簡歷的考察的傳統(tǒng)面試的區(qū)別，體驗到了人才測評在甄別人才方面的較高的準(zhǔn)確性和區(qū)分性，從而認(rèn)同了通過能力素質(zhì)這一人才的根本特征的科學(xué)測量來選拔人才的選人理念。也因此能夠在內(nèi)部人員晉升和員工素質(zhì)摸底等人力資源管理的其他領(lǐng)域以素質(zhì)測評結(jié)果為基礎(chǔ)開展人才評價工作。第三步，經(jīng)過多次不同領(lǐng)域的人才測評后，企業(yè)的人才積累達(dá)到一定的量，通過測評進(jìn)入企業(yè)的人員表現(xiàn)得到認(rèn)可，通過能力素質(zhì)來評價人的觀念慢慢成為企業(yè)評價人才的理念，企業(yè)開始全面長期地引入人才測評技術(shù)。武漢凱迪經(jīng)過多次長期與外部測評機(jī)構(gòu)合作后，體會到了把好人才入口關(guān)給企業(yè)帶來的高收益，因此將測評作為人才評價的一種機(jī)制固定下來，并以測評結(jié)果為基礎(chǔ)，從能力素質(zhì)出發(fā)開展人才的考核、培訓(xùn)和發(fā)展等人力資源工作，為實(shí)現(xiàn)科學(xué)的人力資源管理奠定了一個堅實(shí)的基礎(chǔ)，也使企業(yè)的人力資源管理工作走上了科學(xué)化的良性循環(huán)的軌道。（二）武漢凱迪的成功，還在于其人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變：1. 從傳統(tǒng)的面試觀向科學(xué)的人才測評觀的轉(zhuǎn)變；2. 從注重人的經(jīng)歷學(xué)歷向注重人的能力素質(zhì)的轉(zhuǎn)變；3. 從單一追求最優(yōu)秀的人向追求優(yōu)秀的同時也是符合企業(yè)要求的人的轉(zhuǎn)變；4. 從封閉的人力資源管理觀向開放的人力資源管理觀的轉(zhuǎn)變。2）某大型機(jī)械工業(yè)集團(tuán)案例【項目背景】國機(jī)集團(tuán)成立于1997年1月，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，在原機(jī)械工業(yè)部所屬部分企事業(yè)單位的基礎(chǔ)上組建的、集科工貿(mào)金于一體的大型國有企業(yè)。國機(jī)集團(tuán)歸屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理，目前在國資委所屬的169家中央企業(yè)中綜合績效排名第8位。公司注冊資金20.5億元，下屬48家全資及控股子公司。國機(jī)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及：國內(nèi)外大型工程總承包、國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作和機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口；高新技術(shù)和重大裝備的開發(fā)研制，科技成果產(chǎn)業(yè)化以及機(jī)電產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)和銷售服務(wù)；國內(nèi)外建設(shè)工程的可行性研究、技術(shù)咨詢、勘察設(shè)計、工程監(jiān)理及項目管理；汽車服務(wù)貿(mào)易等。為認(rèn)真貫徹落實(shí)黨的十六屆三中、四中、五中全會和國機(jī)集團(tuán)二六年工作會議精神，進(jìn)一步深化企業(yè)人事制度改革，積極探索適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的、充分體現(xiàn)黨管干部原則與市場化選聘相結(jié)合的國有企業(yè)選人用人機(jī)制，國機(jī)集團(tuán)決定2006年繼續(xù)組織部分所屬企業(yè)面向社會公開招聘13名高級經(jīng)營管理者，旨在通過公開招聘，吸引國內(nèi)外一流人才到國機(jī)集團(tuán)任職，為實(shí)施國機(jī)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的組織保證和人才支持。這是國機(jī)集團(tuán)第三次面向社會公開招聘高管人員，事實(shí)證明，采用傳統(tǒng)的干部考察與市場化人才選聘相結(jié)合的形式取得了良好的效果，目前已逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出的良好局面，通過公開招聘上崗的高管人員能夠在各自的崗位上充分發(fā)揮自己的能力和水平，絕大多數(shù)受到了領(lǐng)導(dǎo)及同事的認(rèn)可。由于本次公開招聘高管人員的項目是集團(tuán)公司首次引入外部專業(yè)測評機(jī)構(gòu)，且影響面較大（上至國資委，下至48家成員企業(yè)），集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對該項工作非常重視，因此對測評機(jī)構(gòu)的資質(zhì)篩選也相當(dāng)嚴(yán)格。在對包括諾姆四達(dá)公司在內(nèi)的多家測評咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面深入考察的基礎(chǔ)上，最終，諾姆四達(dá)公司憑借雄厚的技術(shù)實(shí)力和豐富的測評咨詢項目經(jīng)驗（尤其是為國有大中型企業(yè)相關(guān)服務(wù)的經(jīng)驗）從眾多測評機(jī)構(gòu)中脫穎而出，成為國機(jī)集團(tuán)的合作伙伴。與前兩次相比，今年的招聘工作又進(jìn)行了改革創(chuàng)新，國機(jī)集團(tuán)根據(jù)諾姆四達(dá)測評專家的專業(yè)意見，首先將往年的結(jié)構(gòu)化面試的測評材料和評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了完善和升級，融入現(xiàn)代測評理念，在結(jié)構(gòu)化面試的基礎(chǔ)上，增加了英語口試、標(biāo)準(zhǔn)化心理測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等測評方法，希望通過多種測評方法的組合應(yīng)用，全面科學(xué)準(zhǔn)確地對應(yīng)聘者給出評價，幫助國機(jī)集團(tuán)選好人，選高人?！窘鉀Q方案】l 項目目標(biāo)及任務(wù)1.對國機(jī)集團(tuán)下屬CAMC公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理職位和下屬六家公司的財務(wù)總監(jiān)職位進(jìn)行相關(guān)的調(diào)研訪談，形成各職位的職責(zé)說明和評估模型；2.主持設(shè)計本次三個職位公開招聘的總體流程和各個階段的實(shí)施流程，編寫全套流程相關(guān)支持文檔；3.根據(jù)確認(rèn)的測評方案進(jìn)行測評材料開發(fā)和組織實(shí)施測評；測評的主要形式為“專業(yè)筆試”、“標(biāo)準(zhǔn)化心理測驗”、“演講答辯”、“結(jié)構(gòu)化面試”和“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”等五種方法；4.測評結(jié)束后，為各職位入圍的候選人撰寫一份“測評結(jié)果報告”，就相關(guān)的測評指標(biāo)給出定量與定性相結(jié)合的評價意見；5.向公司的管理層反饋測評結(jié)果。總體流程設(shè)計實(shí)施環(huán)節(jié)設(shè)計各環(huán)節(jié)實(shí)施方案設(shè)計支持文檔相關(guān)預(yù)案各環(huán)節(jié)細(xì)節(jié)問題梳理調(diào)研訪談訪談對象設(shè)定訪談計劃編寫訪談提綱設(shè)計訪談實(shí)施訪談報告撰寫提交招聘公告發(fā)布根據(jù)訪談內(nèi)容撰寫招聘公告設(shè)計發(fā)布渠道和發(fā)布流程筆試筆試實(shí)施流程設(shè)計各類考務(wù)相關(guān)支持文檔編寫筆試題目開發(fā)筆試實(shí)施評分面試面試實(shí)施流程設(shè)計各類考務(wù)相關(guān)支持文檔編寫面試題目開發(fā)面試實(shí)施評分報告數(shù)據(jù)統(tǒng)計報告撰寫報告提交反饋項目總結(jié)會集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)書面反饋意見收集表1 本次項目面臨的問題和解決方案面臨的問題解決方案第一次獨(dú)立操作，中汽和國機(jī)工作人員對于流程不熟悉，且職位較多，環(huán)節(jié)復(fù)雜1. 專家給出詳細(xì)的流程手冊和安排，精確到人，到天，到每個步驟，環(huán)節(jié)的銜接，人員的配合，充分考慮所有細(xì)節(jié)2. 前期對總體流程充分討論，所有工作時間安排留出余量3. 增加三方溝通次數(shù)4. 細(xì)致的人員培訓(xùn)5. 安排實(shí)戰(zhàn)演練6. 申請集團(tuán)相關(guān)部門從人、物、場地等方面給予充分支持以往的招聘公告對于職位職責(zé)界定不夠清晰1. 在招聘公告發(fā)布前安排深入的訪談，充分了解職位設(shè)置目的和工作內(nèi)容；2. 參考多方意見，合理設(shè)置副總經(jīng)理分工3. 引入素質(zhì)模型和職位說明書的理念，科學(xué)設(shè)計招聘公告內(nèi)容以往招聘前的調(diào)研不夠深入1. 擴(kuò)大訪談對象范圍2. 設(shè)計詳細(xì)的針對性強(qiáng)的訪談提綱3. 專家實(shí)施訪談副總經(jīng)理的職位設(shè)置數(shù)量和工作內(nèi)容如何界定1. 在農(nóng)機(jī)內(nèi)部和集團(tuán)層面充分調(diào)研，聽取各方意見，綜合提取副總經(jīng)理職位設(shè)置的意見，結(jié)合專家對于農(nóng)機(jī)組織結(jié)構(gòu)和未來發(fā)展的分析，科學(xué)設(shè)計副總經(jīng)理數(shù)量和分工2. 根據(jù)訪談內(nèi)容，細(xì)化為職位工作內(nèi)容和職責(zé)3. 充分結(jié)合農(nóng)機(jī)目前問題的解決和未來戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)前瞻性副總經(jīng)理的考察體現(xiàn)職位差異1. 筆試和面試都分職位命題，提高針對性2. 增加測評方法，全方位考察六家公司財務(wù)總監(jiān)，如何體現(xiàn)區(qū)別1. 前期調(diào)研充分征求專業(yè)人士意見，提煉共性的考察內(nèi)容2. 分別請所屬公司總經(jīng)理擔(dān)任考官，提針對于具體企業(yè)的問題以往筆試題過分偏重對于專業(yè)素質(zhì)的考察1. 專家從職位職責(zé)和素質(zhì)模型出發(fā)，設(shè)計科學(xué)的題目結(jié)構(gòu)：專業(yè)素質(zhì)考察綜合管理素質(zhì)考察對宏觀政策和制度理解的考察2. 專家撰寫詳細(xì)的出題細(xì)則，財務(wù)總監(jiān)題目請財務(wù)專家和集團(tuán)總會計師親自命題，總經(jīng)理和副總經(jīng)理題目由測評專家命題，并分別給出詳細(xì)評分標(biāo)準(zhǔn)以往方法的科學(xué)性不能滿足1. 專家出具素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)化面試題目和評價標(biāo)準(zhǔn)，注重對于管理素質(zhì)的考察，提高結(jié)構(gòu)化面試的效度2. 增加標(biāo)準(zhǔn)化心理測驗，從個性和核心能力方面補(bǔ)充考察3. 副總增加LGD和英語面試，從核心能力和專業(yè)能力方面豐富考察手段，綜合評價評委評分標(biāo)準(zhǔn)如何保證統(tǒng)一1. 設(shè)定嚴(yán)格細(xì)致的評分標(biāo)準(zhǔn)和評分檔次，并安排評委培訓(xùn)，保證評委間的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一2. 每位評委發(fā)放終評表，幫助評委保持自身標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一內(nèi)外部人員，如何體現(xiàn)公平性1. 流程設(shè)計中增加各個環(huán)節(jié)的保密安排：題目、評委、考生2. 筆試試卷密封判分，面試評委團(tuán)納入測評專家和行業(yè)專家3. 嚴(yán)格依據(jù)筆試成績篩選面試人選l 項目成果1.三類職位招聘公告和評估模型2.三類職位測評方案和測評材料3.三類職位全過程流程手冊4.三類職位應(yīng)聘者評價報告5.項目總結(jié)報告【客戶反饋】在項目過程中，為了更全面地了解反饋信息，諾姆四達(dá)的測評專家與國機(jī)人力資源部的相關(guān)人員就流程設(shè)計、技術(shù)開發(fā)、測評實(shí)施和成果提交等各環(huán)節(jié)進(jìn)行了多次交流，反饋結(jié)果表明：國機(jī)人力資源部、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子與諾姆四達(dá)對應(yīng)聘者的能力素質(zhì)評價結(jié)果一致性較高；對諾姆四達(dá)在本次主持設(shè)計的各個環(huán)節(jié)中體現(xiàn)出來的專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致和負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和工作精神給出了高度評價。另外，國機(jī)人力資源部的全體成員集體參加了本次新增加的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評的全過程，對該方法的信度和效度給出了較高評價。同時，國機(jī)人力資源部的項目組成員也從測評方法改進(jìn)、測評工具完善、項目成果優(yōu)化等方面提出了寶貴意見，為諾姆四達(dá)的測評技術(shù)向更高水平發(fā)展起到了推動作用，同時也提高了企業(yè)內(nèi)部對現(xiàn)代人才測評的認(rèn)識并積累了豐富的實(shí)踐操作經(jīng)驗，為在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步推廣科學(xué)的人才測評奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)?！卷椖靠偨Y(jié)】國機(jī)集團(tuán)本次公開招聘項目是諾姆四達(dá)首次獨(dú)立主持和設(shè)計的大型國有企業(yè)面向社會公開招聘活動，本次招聘的職位也是諾姆四達(dá)獨(dú)立主持實(shí)施測評的歷史上層級最高的一次。根據(jù)本次項目實(shí)施和操作經(jīng)驗，有以下一些結(jié)論：1.國有大型集團(tuán)公司高級經(jīng)營管理者面向社會公開招聘將是未來的發(fā)展趨勢。國有大型集團(tuán)公司直接受國資委監(jiān)管，其經(jīng)營活動和人才戰(zhàn)略都要受到嚴(yán)格的監(jiān)管，而目前國資委對于國有企業(yè)高管人員的招聘和管理都越來越多地引入現(xiàn)代人才測評理念和評價方法，從2003年的國資委全球公開招聘國企高級經(jīng)營管理者開始，連續(xù)幾年的公開招聘成果顯著，中組部領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測評中心對于連續(xù)三年的公開招聘到的經(jīng)營管理者進(jìn)行跟蹤和回訪的結(jié)果顯示，50人中只有1人未通過試用期，其余均通過試用期被任用且反映較好。今后，國資委公開招聘的成功經(jīng)驗必將在其監(jiān)管的大型國有企業(yè)中得到普遍推廣。2.國有企業(yè)高級經(jīng)營管理者公開招聘活動有自身的特點(diǎn)。（1）流程設(shè)計要求嚴(yán)格。由于干部管理機(jī)制和人力資源工作的規(guī)范限制，國有企業(yè)的公開招聘通常采取內(nèi)部主持或者與相關(guān)政府測評機(jī)構(gòu)合作而內(nèi)部人主導(dǎo)的形式進(jìn)行，不可能像合資、外資和民營企業(yè)那樣完全交給第三方去獨(dú)立主持設(shè)計和實(shí)施，且國有企業(yè)對于招聘各個環(huán)節(jié)設(shè)計的規(guī)范嚴(yán)密和公平公正的要求非常嚴(yán)格，對于招聘工作的各個環(huán)節(jié)的主持和設(shè)計都提出了較高的要求。（2）評委組成多元化。同樣由于上述原因，國企公開招聘的評委通常由企業(yè)內(nèi)部的決策者、測評專家和行業(yè)專家共同組成，全方位對應(yīng)聘者進(jìn)行評價和把關(guān)。（3）測評技術(shù)材料要求高。由于國企公開招聘職位層級較高，測評材料的技術(shù)要求較高，又由于評委組成的多元化，不可能完全照搬專業(yè)測評專家使用的評價標(biāo)準(zhǔn)，對評價標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)用性要求較高。二、內(nèi)部晉升應(yīng)用類測評服務(wù)案例1）歐尚超市集團(tuán)(法國)案例【項目背景】近年來，有越來越多的跨國公司開始意識到本土化選拔的問題，他們開始將目光投向本土的測評咨詢機(jī)構(gòu)。我們已經(jīng)為好些大型跨國企業(yè)的本土化人才的選拔項目提供過服務(wù)，如法國歐尚超市，美國的3M公司，美國亨斯邁聚氨脂公司，佳通輪胎，中美施貴寶，三得利，瑞士弗蘭卡，海格電器等。其中以法國歐尚超市公司的案例最為典型。歐尚集團(tuán)1961年創(chuàng)立于法國北部著名的工業(yè)城市里爾，是以經(jīng)營大型超級市場為主的國際商業(yè)集團(tuán)，在世界500強(qiáng)中排名175位。是全球十大零售商之一。經(jīng)過40年的開拓發(fā)展，歐尚在世界各地的14個國家擁有大型超市300個，超市573家，600家便利店，員工數(shù)達(dá)145000人。歐尚在亞洲的發(fā)展始于九十年代中期。1997 年4月上海歐尚超市有限公司正式成立，這是一家以經(jīng)營大型綜合超市為主的中外合作企業(yè)。1998年，歐尚將其亞洲總部遷至上海。1999年7月18日，在上海的中原小區(qū)開設(shè)了中國第一家，從而揭開了歐尚集團(tuán)公司在中國發(fā)展的序幕。在發(fā)展的過程當(dāng)中歐尚面臨的最大挑戰(zhàn)是管理人員本地化的問題，一方面外派人員成本過高成為以低價取勝策略的一大壓力。隨著中國員工對先進(jìn)管理制度和方法的掌握，外派經(jīng)理的示范引導(dǎo)作用逐漸下降，而且外派人員對本地市場的熟悉程度往往不如本土的經(jīng)理人員。另一方面，隨著歐尚在全球的迅速發(fā)展，從母國尋找外派經(jīng)理到中國越來越多的店已經(jīng)是越來越困難了。因此實(shí)行管理人員的本土化是歐尚別無選擇的選擇。為了使歐尚能夠在中國快速而穩(wěn)定的發(fā)展，歐尚高層在進(jìn)入中國之初就有了管理人員本土化的戰(zhàn)略考慮。他們采取的第一個舉措就是大量地從現(xiàn)有員工中選拔有潛力的人員補(bǔ)充到新的管理崗位。在歐尚，除了先開的幾個店大規(guī)模從外部招聘管理人員外，從2002年就開始在已有店中選拔新店的管理人員。采用此種方式的優(yōu)點(diǎn)是對基礎(chǔ)員工有很強(qiáng)的激勵作用，每一個員工只要自己努力都有向上發(fā)展的機(jī)會，而歐尚在中國的迅速發(fā)展也為內(nèi)部員工的快速提升提供了機(jī)會，在歐尚，每一個進(jìn)來的員工都有自己明確的發(fā)展目標(biāo)，簡單表述就是規(guī)劃自己在多長時間做到什么職位，目前晉升最快的員工是三年從一個普通的見習(xí)管理人員晉升到店長。第二個措施是建立第三方獨(dú)立評價機(jī)制。有了好的制度還必須有好的機(jī)制和方法流程才能夠達(dá)到預(yù)期的效果。歐尚管理層認(rèn)為，僅有制度還不夠，還必須從流程上做到公平、公正，在方法上講求科學(xué)。為此，在歐尚的管理傳統(tǒng)中，內(nèi)部人員的晉升選拔他們都是聘請外部的測評咨詢公司進(jìn)行第三方的獨(dú)立評價，他們最后根據(jù)測評咨詢公司的評價結(jié)論與自己掌握的信息進(jìn)行綜合判斷。這種管理傳統(tǒng)從歐尚法國總部一直推廣到歐尚在世界的其它地區(qū)，在中國也不例外，他們延聘了法國一家測評咨詢公司在上海的代表處作為他們在中國的人才測評服務(wù)商。法國這家測評咨詢公司一直是歐尚的戰(zhàn)略合作伙伴，幫助歐尚建立起了一套人員選拔的流程和工具方法，并一直為法國歐尚提供測評服務(wù)。這家公司的上海的代表處，引進(jìn)了法國公司的全套測評工具方法，從2001年開始為歐尚（中國）提供服務(wù)，一年多下來至2002年底，總計做過三次測評。測評結(jié)果在公司被使用后，人力資源部門的管理人員以及各個分店的高層管理人員都感覺到這家測評公司提供的測評結(jié)果與實(shí)際的情況有較大的差異。通過分析，他們開始意識到，這種測評誤差的來源可能文化差異造成的，因為這家測評公司沒有對他們的測評工具和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適合于中國的本土化改造。這時他們開始把視野投向中國本土的測評咨詢公司。通過調(diào)研他們了解到，諾姆四達(dá)是一家本土化的測評咨詢公司，從2003年8月起就聘請諾姆四達(dá)作為他們本土管理人員內(nèi)部晉升選拔的服務(wù)提供商?！窘鉀Q方案】歐尚的本土化管理人員選拔評估研究經(jīng)歷了三個階段，即“需求分析及前期準(zhǔn)備階段”，“評估過程實(shí)施階段”，“評估結(jié)果的反饋與應(yīng)用階段”。（詳見下頁圖1）（圖1）截至2004年低為止，歐尚共有62人接受了測評，其中有29人（占47%）已經(jīng)根據(jù)測評的結(jié)果提拔到了新的高級崗位，這些人在崗位上發(fā)揮了很好的作用，公司對他們的表現(xiàn)都很滿意。這說明，這種方法對于歐尚選拔本土化的人才是用效的?！窘Y(jié)論】透過歐尚公司案例的分析，我們可以得出以下幾個結(jié)論：1跨國公司要想在東道國取得經(jīng)營的成功，管理人才本土化是關(guān)鍵。歐尚公司從第一家店處經(jīng)理以上全部為外派人員，到現(xiàn)在新開店基本不需要外派經(jīng)理，全部由本土人才來進(jìn)行經(jīng)營管理。這個過程比其它跨國公司要快，在于它實(shí)行了比較好的本土化策略。2跨國公司選拔本土人才采取第三方評估的機(jī)制是非常必要的。歐尚公司在母公司所在國法國一直是采用的第三評估的機(jī)制，這種機(jī)制被復(fù)制到歐尚在世界各地的分支機(jī)構(gòu)。這種機(jī)制為歐尚的成功起了重要作用。因為這種機(jī)制使得評估選拔的客觀性和公正性得以體現(xiàn)。內(nèi)外的激勵作用都很明顯，所有員工都感到很公平。3堅持本土化選拔是歐尚管理人員選拔成功的重要基礎(chǔ)。歐尚的機(jī)制和觀念引入中國后，他們最早開始選擇的測評服務(wù)商是一定法國的咨詢公司，且這家咨詢公司本身就是歐尚的長期合作伙伴，進(jìn)入中國后，他們所采用的標(biāo)準(zhǔn)和方法基本上都還是沿用法國歐尚那一套。由于文化、觀念、傳統(tǒng)等各方面的差異，導(dǎo)致測評結(jié)果的準(zhǔn)確性降低。而選拔我們以后，我們對他們的企業(yè)管理層做了大量的調(diào)研，制定了適合于歐尚的評估模型，并有針對性地開發(fā)了測評工具如文件筐和小組討論等，而這些工具（如標(biāo)準(zhǔn)化測驗）和方法都是我們基于中國文件背景而開發(fā)設(shè)計的。這一事例證明了選拔本土化的人才必須堅持本土化的選拔方法和技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)。4采用多樣化評價方法與手段是歐尚本土化選拔成功的重要保證。由案例分析中我們可以了解到，歐尚的管理人員選拔采用標(biāo)準(zhǔn)化測驗、小組討論、文件筐、面談、投射測驗等多種方法。因為每種方法都只能采集到被測者在某一方面的信息，而選拔決策希望建立在信息全面的基礎(chǔ)上，故多方法肯定會提供更多的信息，而且這些方法的專業(yè)性很高，它能夠提供一般情況下無法獲得的信息。5評估結(jié)果的反饋利用是歐尚對本土化選拔價值的最大利用。評估結(jié)果如果只用于選拔和作用決策，其作用只發(fā)揮到三分之一。歐尚另一個成功之處在于他們充分地利用了測評結(jié)果反饋這個機(jī)會，不僅讓被測者有機(jī)會看到自己測評的結(jié)果，了解到自己的優(yōu)勢與不足，而且讓所有員工都看到了公司對員工的一種開放的、信任的態(tài)度，這樣一種姿態(tài)對員工發(fā)揮了正面激勵作用。2）A保險有限公司內(nèi)部分流人員競聘測評案例【項目背景】2005年1月5日，A保險有限公司在國家工商總局注冊成立。 2005年1月11日，A保險有限公司在某銀行股份有限公司大廈十層二號會議室召開了A保險董事會二00五年第一次會議，這是A保險繼國家工商行政管理總局核準(zhǔn)登記注冊后的又一件大事，標(biāo)志著A保險董事會運(yùn)行機(jī)制正式啟動，對公司各項業(yè)務(wù)發(fā)展和公司治理機(jī)制建設(shè)具有十分重要的意義。2005年1月17日，A保險有限公司啟動人才招聘和培訓(xùn)計劃，為A保險的長遠(yuǎn)發(fā)展打好根基。2005年1月17-24日，A保險成立以來第一次大規(guī)模的應(yīng)屆畢業(yè)生招聘工作在北京、上海、深圳進(jìn)行，7月11-15日，根據(jù)2005年度整體培訓(xùn)計劃，A保險舉辦了為期5天的新員工入司培訓(xùn)，培訓(xùn)共分15個專題進(jìn)行。2006年5月中旬，諾姆四達(dá)的測評顧問在深圳順利完成了A保險有限公司深圳分公司與總公司涉及綜合管理、業(yè)務(wù)管理、行政財務(wù)、人力資源管理等不同層級和崗位方向的近50名分流人員的內(nèi)部競聘測評項目。這是繼內(nèi)部高管人員評價項目之后，A保險有限公司再次與諾姆四達(dá)的成功合作?！窘鉀Q方案】在這一項目中，針對不同崗位，諾姆四達(dá)的測評專家設(shè)計了相應(yīng)的測評方案和測評工具，在測評結(jié)果準(zhǔn)確、有效的前提下，保證了項目運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)性。例如，部門經(jīng)理崗位層級較高、涉及的能力素質(zhì)較為復(fù)雜，則在該類崗位的競聘測評中，采用標(biāo)準(zhǔn)化心理測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和BEI結(jié)合的方式，從多個角度對崗位申報人員的各項能力素質(zhì)進(jìn)行考察和相互驗證，以全面評價崗位申報人員的綜合能力素質(zhì)；而對于一般崗位的競聘測評，則在標(biāo)準(zhǔn)化心理測驗的基礎(chǔ)上，利用BEI技術(shù)重點(diǎn)澄清或驗證有疑問的方面?！卷椖拷Y(jié)果】從該項目的測評結(jié)果來看，反映了兩個方面的一致性：1、“諾姆四達(dá)標(biāo)準(zhǔn)之星測評系統(tǒng)”的測評結(jié)果與評價中心技術(shù)測評結(jié)果的一致性：諾姆四達(dá)標(biāo)準(zhǔn)之星測評系統(tǒng)對崗位申報人員的評價結(jié)果在小組討論、面談等測評環(huán)節(jié)中得到了充分印證，而崗位申報人員在評價中心中的典型行為也與其在標(biāo)準(zhǔn)化心理測驗中所反映的意識、心理特質(zhì)與一般潛能相符，這進(jìn)一步說明諾姆四達(dá)的測評體系具有較高的信度。2、諾姆四達(dá)的測評結(jié)果與A保險人力資源部及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)評價的一致性：諾姆四達(dá)的測評專家對崗位申報人員能力特點(diǎn)的評價，與其在實(shí)際工作中的行為表現(xiàn)比較相符，得到了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可，諾姆四達(dá)測評體系的效度再一次在實(shí)踐中得到了驗證。測評實(shí)施結(jié)束以后，諾姆四達(dá)的專家在一周內(nèi)提交了測評報告，對每位崗位申報人員的能力素質(zhì)特點(diǎn)進(jìn)行了評價，并針對所競聘崗位提供了崗位申報人員的崗位適配度排序。該報告為A保險有限公司人力資源部及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)更深入、全面地了解每位崗位申報人員的能力特點(diǎn)和心理素質(zhì)，為該公司的競聘決策提供了較高的參考價值，得到了該公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的高度評價。三、后備人才管理應(yīng)用類測評服務(wù)案例1）某大型國有銀行案例【項目背景】該行成立于1954年10月1日，經(jīng)過近50年的改革與發(fā)展，該行已經(jīng)具備了參與國內(nèi)外市場競爭的實(shí)力。到2004年6月末，資產(chǎn)總規(guī)模為37228億元，負(fù)債總規(guī)模為35223億元。資本充足率達(dá)到8.17%，不良貸款率為3.08%，達(dá)到了銀監(jiān)會要求的35%的標(biāo)準(zhǔn)。2005年10月，該行在香港掛牌上市，成為中國首家上市的國有商業(yè)銀行。上市前夕，該行領(lǐng)導(dǎo)和人力資源相關(guān)部門已經(jīng)意識到上市后，該行的經(jīng)營管理各方面改革的實(shí)行和效益的提高，關(guān)鍵在于擁有一批高素質(zhì)的銀行經(jīng)營管理人員，尤其要有一批高素質(zhì)的青年管理人員，并在此基礎(chǔ)上建立一個高素質(zhì)該行領(lǐng)導(dǎo)人員的后備隊伍。在上述背景下，該行人力資源部首先決定與清華大學(xué)管理學(xué)院合作，對現(xiàn)有青年管理人員進(jìn)行分期分批的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括現(xiàn)代銀行管理知識和領(lǐng)導(dǎo)力提升相關(guān)課程。但是，如何對現(xiàn)有的管理人員進(jìn)行甄別，如何發(fā)掘有潛力的管理人員，如何對這些青年管理人員進(jìn)行培養(yǎng)，都是擺在該行后備隊伍建設(shè)工作面前的難題。經(jīng)過慎重考慮和分析，該行人力資源部門決定引入第三方人才測評機(jī)構(gòu)，在培訓(xùn)班中加入以現(xiàn)代人才測評技術(shù)為主的素質(zhì)測評，將測評與培訓(xùn)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)和測評雙重目的。通過調(diào)研，他們把目光投向了國內(nèi)知名的、專業(yè)從事人才測評服務(wù)的公司諾姆四達(dá)測評咨詢有限公司（原中國四達(dá)測評咨詢中心），于是從2004年12月開始，諾姆四達(dá)測評咨詢有限公司先后6次為該行5期青年管理人員培訓(xùn)班和1期行長班的269名人員提供了測評服務(wù)?！窘鉀Q方案】l 項目目標(biāo)及任務(wù)1. 對參加清華管理培訓(xùn)班的該行青年管理人員進(jìn)行素質(zhì)測評；2. 發(fā)掘有潛力的管理人員作為一級分行行長的后備人才；3. 將測評與培訓(xùn)相結(jié)合，把測評過程作為一個培訓(xùn)過程進(jìn)行實(shí)施；4. 進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為后續(xù)培養(yǎng)提供依據(jù)；5. 讓該行的高層領(lǐng)導(dǎo)了解其中層管理人員的總體能力素質(zhì)現(xiàn)狀，為今后的人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。l 實(shí)施過程1. 前期溝通與訪談2. 擬定評估模型通過對訪談所獲得的各種信息的分析和編碼，參考金融行業(yè)的competency數(shù)據(jù)庫和大量的文獻(xiàn)資料，并結(jié)合相關(guān)的項目經(jīng)驗，項目工作組提出了初步的評估模型。在初步評估模型的基礎(chǔ)上，項目工作組又通過訪談和問卷調(diào)查的方式向相關(guān)行領(lǐng)導(dǎo)、總行人力資源部門和部分一級分行行長征求了意見，并進(jìn)行了適當(dāng)?shù)男抻?，最終形成了包含大核心能力素質(zhì)的評估模型。l 測評工具的選擇1. 緊扣雙方認(rèn)可后確認(rèn)的評估模型2. 一種能力通過至少兩種工具或方法進(jìn)行評估，并能相互驗證或補(bǔ)充3. 所用的測評工具與方法能起到培訓(xùn)的作用 評價中心方法中所用的材料都是我們根據(jù)該行的實(shí)際情況和要求針對性開發(fā)的。l 各測評方法及其對應(yīng)的測評指標(biāo)本項目所采用的測評方法主要分兩部分：第一部分為標(biāo)準(zhǔn)化心理測驗，主要采取人機(jī)對話的形式，使用的工具包括諾姆四達(dá)自主開發(fā)、擁有知識產(chǎn)權(quán)并已廣泛應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部選拔和外部招聘的個性測驗A、問題解決能力測驗、溝通能力測驗、學(xué)習(xí)能力測驗和創(chuàng)新能力測驗。第二部分為綜合能力測評，主要運(yùn)用評價中心技術(shù)中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、結(jié)構(gòu)化面談三種方式，并結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化心理測驗結(jié)果。另外，在第四期和第五期學(xué)員的測評中，還運(yùn)用了諾姆四達(dá)最新開發(fā)、國內(nèi)首創(chuàng)的內(nèi)隱評價技術(shù)，對學(xué)員在管理工作情境中的管理方式和管理風(fēng)格進(jìn)行評價，其對于管理人員的績效和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的預(yù)測效度較高。對于一些重要的能力，通過2-3種方法同時進(jìn)行考察，以增加測評的準(zhǔn)確性。l 評委本項目的評委團(tuán)隊分為內(nèi)部評委和外部評委：內(nèi)部評委由諾姆四達(dá)的資深測評顧問擔(dān)任，他們具有豐富的對國內(nèi)外大型企業(yè)中高級管理人員的測評經(jīng)驗，是人才評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)方面的知名專家；外部評委由與諾姆四達(dá)具有長期合作關(guān)系的外部專家團(tuán)隊擔(dān)任，包括中組部領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測評中心、國家人事部考試與測評中心的黨政領(lǐng)導(dǎo)干部測評專家和來自于銀行業(yè)的人力資源管理專家、來自高校的心理學(xué)專家等。外部評委的參與在一定程度上提高了評價的全面性、準(zhǔn)確性和針對性?！究蛻舴答仭?、 該行人力資源相關(guān)部門人員反饋結(jié)果本次項目中，為了得到更全面的學(xué)員信息和測評反饋信息，諾姆四達(dá)的測評顧問與該行人力資源部的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在整個素質(zhì)測評活動過程中進(jìn)行了多次交流，雙方從技術(shù)開發(fā)、測評實(shí)施和報告提交等各個方面進(jìn)行了密切合作，他們的反饋結(jié)果表明：u 負(fù)責(zé)學(xué)員培訓(xùn)的該行人力資源部領(lǐng)導(dǎo)與諾姆四達(dá)對學(xué)員的能力評價結(jié)果一致性較高，他們反映學(xué)員對于素質(zhì)測評的認(rèn)同度也較高這也是該行總行能夠連續(xù)6次選擇與諾姆四達(dá)公司合作的最主要原因；u 同時，負(fù)責(zé)學(xué)員培訓(xùn)的該行人力資源部領(lǐng)導(dǎo)從測評方法的改進(jìn)、測評材料和實(shí)施方案的優(yōu)化、測評報告的呈現(xiàn)方式等方面，為諾四達(dá)提供了非常寶貴的意見，為雙方成功地完成五期測評做出了重要貢獻(xiàn)，也為諾姆四達(dá)向測評技術(shù)的更高領(lǐng)域邁進(jìn)提供了積極的幫助，同時也為今后更好地實(shí)施該行二級分行后備人才的選拔與評價工作積累了寶貴的經(jīng)驗。2、 該行對測評對象使用建議的利用情況截至2006年4月，該行共有221人接受了測評，其中推薦培養(yǎng)的有70人，推薦使用的有25人。在推薦使用的25人中，有15人(占60%)已經(jīng)根據(jù)測評的結(jié)果提拔到了新的高級領(lǐng)導(dǎo)崗位，這些人在崗位上發(fā)揮了很好的作用，公司對他們的表現(xiàn)都較滿意。這說明，以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的綜合素質(zhì)測評對于該行后備人才的甄選和任用是很有效的。四、企業(yè)內(nèi)部評價中心構(gòu)建類咨詢服務(wù)案例1）某大型國有鋼鐵企業(yè)案例【項目背景】該企業(yè)從1985年9月投產(chǎn)至今，先后完成一、二、三期工程建設(shè)和十五規(guī)劃項目建設(shè)，初步形成我國現(xiàn)代化程度最高、工藝技術(shù)最先進(jìn)、規(guī)模最大的鋼鐵精品基地，躋身于世界先進(jìn)鋼鐵企業(yè)行列。自2003年6月起，該企業(yè)確定了“擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競爭力，一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化發(fā)展的世界一流跨國公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，公司一方面加快新的生產(chǎn)基地的建設(shè)，另一方面收購兼并一些優(yōu)質(zhì)的上下游企業(yè)。在這特殊的歷史時期，為了加強(qiáng)對收購兼并的企業(yè)實(shí)施一體化戰(zhàn)略，同時也為了進(jìn)一步提升企業(yè)的管理水平和技術(shù)創(chuàng)新能力，對管理類和技術(shù)類后備人才的選拔和培養(yǎng)提出了迫切的要求。近年來，該企業(yè)在后備人才培養(yǎng)方面也在不斷探索創(chuàng)新，先后出臺了一系列后備人才管理制度，并利用多種渠道加強(qiáng)后備人才的鍛煉和培訓(xùn)，在后備人才開發(fā)和管理工作中已取得一定的成果；但后備人才隊伍建設(shè)在運(yùn)作流程的規(guī)范性、培養(yǎng)措施的有效性和管理體系的系統(tǒng)性等方面仍存在不足，需要進(jìn)一步加以改進(jìn)。在這一背景下，為順應(yīng)形勢發(fā)展的要求，在公司高層的大力推動下，該企業(yè)人力資源部牽頭成立了后備人才培養(yǎng)項目推進(jìn)小組，致力于后備人才隊伍的培養(yǎng)和儲備工作。但是，如何有效甄別企業(yè)內(nèi)部有潛力的兩類人員，如何構(gòu)建一套針對本企業(yè)后備人才特點(diǎn)的評價和發(fā)展體系，如何提高企業(yè)內(nèi)部對后備人才測評的認(rèn)識水平從而提高后備人才開發(fā)和管理工作的效率，成為該企業(yè)人力資源管理工作中的一大難題。經(jīng)過反復(fù)研究，公司決定與外部專業(yè)測評咨詢機(jī)構(gòu)合作，在后備人才的選拔和培養(yǎng)方面引入現(xiàn)代人才測評技術(shù)。經(jīng)過對多家測評咨詢機(jī)構(gòu)的嚴(yán)格甄選，鑒于諾姆四達(dá)測評咨詢公司在國內(nèi)測評業(yè)的知名度以及在后備人才選拔和企業(yè)內(nèi)部評價中心構(gòu)建方面的豐富經(jīng)驗，該企業(yè)人力資源部最終決定與諾姆四達(dá)測評咨詢公司共同組成項目團(tuán)隊，利用理論研究、實(shí)踐操作等方式，引入現(xiàn)代人才測評技術(shù)及人才培養(yǎng)與發(fā)展的相關(guān)方法和工具，進(jìn)一步健全和完善人才評價、培養(yǎng)與開發(fā)的流程、制度和資源系統(tǒng)，從而為該企業(yè)后備人才隊伍建設(shè)工作提供有力的技術(shù)支撐?！窘鉀Q方案】l 項目目標(biāo)及任務(wù) 1. 對該企業(yè)的60名后備人才（包括管理類和技術(shù)類后備人才）進(jìn)行綜合素質(zhì)測評，明確后備人才個人的優(yōu)勢和不足。2. 針對后備人才個人的能力素質(zhì)特點(diǎn)，制訂相應(yīng)具體的培養(yǎng)計劃。3. 幫助該企業(yè)人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)了解后備人才的整體能力特點(diǎn)，為后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。4. 構(gòu)建該企業(yè)的內(nèi)部評價中心，形成針對后備人才的測評工具庫和培訓(xùn)資源庫，并對后備人才測評的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。5. 為該企業(yè)培養(yǎng)能獨(dú)立操作后備人才測評的內(nèi)部評價師，促進(jìn)后備人才綜合素質(zhì)測評工作在企業(yè)內(nèi)部的推廣。l 實(shí)施過程【客戶反饋】l 測評對象（后備人才）的反饋在項目中，諾姆四達(dá)的專家利用綜合能力測評的休息時間以及一對一反饋的機(jī)會，通過多種形式與參與測評的后備人才進(jìn)行溝通交流，了解后備人才對于素質(zhì)測評的看法。上述渠道收集到的反饋信息表明：后備人才對于素質(zhì)測評方法的認(rèn)同度較高，普遍認(rèn)為這樣的方法較為新穎，能夠客觀、公平地評價參與者的能力素質(zhì)；通過參與素質(zhì)測評，不僅能更深入、全面地了解自己，也加深了對現(xiàn)代人才測評方法的認(rèn)識，有助于進(jìn)一步提高自身的管理水平，同時也可以將這一方法用于對自己下屬的評價和培養(yǎng)中。l 該企業(yè)人力資源部相關(guān)人員的反饋在項目過程中，為了更全面地了解反饋信息，諾姆四達(dá)的測評專家與該企業(yè)人力資源部的相關(guān)人員就技術(shù)開發(fā)、測評實(shí)施和成果提交等各環(huán)節(jié)進(jìn)行了多次交流，反饋結(jié)果表明：該企業(yè)人力資源部、后備人才的直接上級與諾姆四達(dá)對后備人才的能力素質(zhì)評價結(jié)果一致性較高；同時，該企業(yè)人力資源部的項目組成員也從測評方法改進(jìn)、測評工具完善、項目成果優(yōu)化等方面提出了寶貴意見，為諾姆四達(dá)的測評技術(shù)向更高水平發(fā)展起到了推動作用，同時也提高了企業(yè)內(nèi)部對現(xiàn)代人才測評的認(rèn)識并積累了豐富的實(shí)踐操作經(jīng)驗，為在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步推廣科學(xué)的人才測評奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。五、測評工具委托開發(fā)類咨詢服務(wù)案例1）某移動通信設(shè)備公司案例【項目背景】D移動通信設(shè)備有限公司的主營業(yè)務(wù)是進(jìn)行通訊終端設(shè)備的研發(fā)。公司目前在業(yè)界的相對優(yōu)勢集中表現(xiàn)為：研發(fā)能力強(qiáng)，同時作為3G標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的領(lǐng)頭羊，在3G市場形成初期在資源與市場爭奪中具備先天優(yōu)勢。本次項目的主體目的包括：1. 在崗二級經(jīng)理整體素質(zhì)摸底；2. 培訓(xùn)需求診斷與培訓(xùn)效果評估；3. 文件筐開發(fā)與評價方法轉(zhuǎn)移?！窘鉀Q方案】本項目的主要任務(wù)包括：文件庫題本開發(fā)與評價方法轉(zhuǎn)移培訓(xùn)。l 測評指標(biāo)體系 目標(biāo)職位本次測評的目標(biāo)職位分別為公司的二級經(jīng)理與三級管理干部后備，為公司的核心中層管理人員。其中二級經(jīng)理的主體工作包括：專業(yè)隊伍管理、跨部門的項目管理。 公司對目標(biāo)職位的能力素質(zhì)（總體）要求二級經(jīng)理職能定位要求其任職者具備較高的計劃與組織執(zhí)行能力。與此同時受到系統(tǒng)計劃與決策性不強(qiáng)的影響，二級經(jīng)理在計劃制定過程中，面臨著許多的不定因素；在計劃的組織執(zhí)行過程中，也由于信息傳遞及時性與通暢性不足使得與他人甚至跨部門的溝通、合作與協(xié)調(diào)工作對計劃執(zhí)行的有效性非常重要。 甄選測評指標(biāo)的原則或方式1、測評指標(biāo)甄選原則如下：1) 有力支撐D移動通信設(shè)備有限公司所倡導(dǎo)的文化；2) 支持D移動通信設(shè)備有限公司核心競爭力的培養(yǎng)與發(fā)展；3) 測評指標(biāo)通過文件筐方法測評具備較高的有效性與區(qū)分度。2、結(jié)合本次項目的特點(diǎn)，我們在甄選測評指標(biāo)時，主要方式與步驟如下：（1）高層訪談目標(biāo)：1) 深入了解D移動通信設(shè)備有限公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，了解D移動通信設(shè)備有限公司企業(yè)文化與用人理念；2) 獲取文件筐編制素材；3) 了解培訓(xùn)對象（中層管理干部后備）的工作職能與工作特點(diǎn)。（2）勝任力模型研讀與分解目標(biāo)：1) 對D集團(tuán)提供的二級、三級經(jīng)理勝任力模型基礎(chǔ)篩選改造與分解以提高指標(biāo)與目標(biāo)職位的針對性與匹配度；2) 勝任力模型指標(biāo)往往較為籠統(tǒng)，綜合型較強(qiáng)，結(jié)合測評并結(jié)合文件筐測驗的方法特點(diǎn)提出本測評指標(biāo)體系。（3）對標(biāo)人群BEI訪談與工作